{"id":39910,"date":"2019-05-01T14:56:12","date_gmt":"2019-05-01T12:56:12","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39910"},"modified":"2019-05-14T14:43:06","modified_gmt":"2019-05-14T12:43:06","slug":"penser-lexternalisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/penser-lexternalisation\/","title":{"rendered":"Penser l\u2019externalisation"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

Si l\u2019externalisation s\u2019entend comme le recours \u00e0 un partenaire ext\u00e9rieur auquel on confie une partie de ses activit\u00e9s, la mutualisation, qui consiste \u00e0 mettre en commun en d\u00e9l\u00e9guant \u00e9ventuellement tout ou partie d\u2019une activit\u00e9, peut \u00e9galement s\u2019entendre comme une forme d\u2019externalisation. Les \u00e9tapes \u00e0 mener avant d\u2019envisager l\u2019une ou l\u2019autre des solutions peuvent \u00eatre identiques. C\u2019est pourquoi nous aborderons aussi la question plus globale des coop\u00e9rations.<\/p>\n

St\u00e9rilisation et repas<\/h1>\n

Des outils d’aide \u00e0 la d\u00e9cision<\/b><\/h2>\n

Les outils Melog (Mutualisation-externalisation en logistique) couvrent deux fonctions\u2009: la st\u00e9rilisation et le repas. Ils sont con\u00e7us pour aider les acteurs, qu\u2019ils soient prestataires ou b\u00e9n\u00e9ficiaires, \u00e0 explorer point par point la situation existante de plusieurs \u00e9tablissements, mais aussi des situations futures simul\u00e9es, et \u00e0 constituer une repr\u00e9sentation territoriale de la fonction. Au-del\u00e0 de l\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision, ils offrent une opportunit\u00e9 de d\u00e9cloisonner les diff\u00e9rents acteurs en leur faisant partager des informations dans le respect de la prise en compte des besoins de chacun. Cela est important, car un projet de coop\u00e9ration au sein des GHT ne peut aboutir \u00e0 d\u00e9grader la r\u00e9ponse \u00e0 des besoins.<\/p>\n

En premier lieu, ces outils ne portent en eux-m\u00eames a priori<\/i> aucune solution d\u2019organisation, telle que la mutualisation ou l\u2019externalisation. Ils sont l\u00e0 pour mesurer les impacts d\u2019hypoth\u00e8ses d\u00e9finies par les parties prenantes. Pour ce faire, les outils Melog proposent une d\u00e9marche en trois temps\u2009: un diagnostic de l\u2019existant, un sc\u00e9nario \u00e0 niveau de performance partag\u00e9 sans mise en question de l\u2019organisation territoriale et des sc\u00e9narios alternatifs. En second lieu, pour que la mesure des impacts soit pertinente, il est indispensable qu\u2019elle englobe les diff\u00e9rentes dimensions de la performance. Ces outils sont dot\u00e9s d\u2019un ensemble d\u2019indicateurs mettant en lien la qualit\u00e9 et le niveau de service offerts avec les ressources engag\u00e9es et leurs cons\u00e9quences \u00e9conomiques. Sp\u00e9cifiques \u00e0 chacune des fonctions couvertes, ils ont \u00e9t\u00e9 con\u00e7us gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience et l\u2019expertise de nombreux professionnels, repr\u00e9sentatifs des diff\u00e9rentes situations.<\/p>\n

Melog St\u00e9rilisation<\/b><\/h3>\n

Le d\u00e9veloppement de l\u2019ambulatoire et les \u00e9volutions des technologies et des pratiques interventionnelles poussent \u00e0 approfondir la d\u00e9finition des besoins des b\u00e9n\u00e9ficiaires de la fonction support qu\u2019est l\u2019activit\u00e9 de st\u00e9rilisation et, par cons\u00e9quent, \u00e0 revoir leurs modalit\u00e9s de production et de distribution. Les questions li\u00e9es aux logiques de groupe public ou priv\u00e9 sont de plus en plus pr\u00e9gnantes et poussent \u00e0 s\u2019interroger sur les partenariats et externalisations. L\u2019outil Melog St\u00e9rilisation entre dans cette logique et vise \u00e0 outiller les \u00e9tablissements confront\u00e9s \u00e0 ces questions. Il r\u00e9pond ainsi \u00e0 quatre finalit\u00e9s\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • mettre en perspective les diff\u00e9rentes dimensions de la performance (efficience, niveau et qualit\u00e9 de service rendu aux professionnels)\u2009;<\/li>\n
  • inciter les \u00e9tablissements \u00e0 s\u2019interroger sur leur situation individuelle avant d\u2019explorer des solutions avec des partenaires (autres \u00e9tablissements ou prestataires)\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • s\u2019inscrire dans le cadre d\u2019une d\u00e9marche de projet structur\u00e9e\u2009;<\/li>\n
  • favoriser un dialogue entre les diff\u00e9rents m\u00e9tiers (pharmaciens en charge de la st\u00e9rilisation, transport, utilisateurs finaux, ressources humaines, contr\u00f4le de gestion\u2026).<\/li>\n<\/ul>\n

    L\u2019utilisation de Melog St\u00e9rilisation permet de cr\u00e9er un cadre dans lequel la grande diversit\u00e9 des situations et des perspectives de mutualisation, d\u2019externalisation et de r\u00e9internalisation peut \u00eatre \u00e9tudi\u00e9e en fonction des contraintes et des objectifs des partenaires.<\/p>\n

    L\u2019outil aide \u00e9galement \u00e0 la d\u00e9cision. Dans un premier temps, il soutient l\u2019utilisateur pour \u00e9tablir un diagnostic initial. Apr\u00e8s la saisie des donn\u00e9es (volum\u00e9trie des activit\u00e9s, moyens, ressources, charges, etc.), l\u2019outil restitue un diagnostic par site ou \u00e9tablissement et ensuite une restitution agr\u00e9g\u00e9e correspondant \u00e0 l\u2019ensemble des partenaires. La seconde \u00e9tape consiste \u00e0 \u00e9tablir un sc\u00e9nario de base \u00e0 partir duquel les parties prenantes du projet peuvent comparer leur efficience. Il est centr\u00e9 sur les objectifs que les partenaires veulent atteindre. Ces \u00e9tapes permettent de cr\u00e9er une connaissance objective et partag\u00e9e. Enfin, les partenaires peuvent tester les impacts des nouvelles organisations \u00e0 travers des sc\u00e9narios alternatifs. Cette derni\u00e8re \u00e9tape permet une r\u00e9flexion plus approfondie.<\/p>\n

    Sur cette base, les d\u00e9cisions de coop\u00e9ration ou d\u2019externalisation peuvent \u00eatre prises de mani\u00e8re objective.<\/p>\n

    Melog Repas<\/b><\/h3>\n

    Selon la m\u00eame logique, l\u2019outil Melog Repas a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 avec des professionnels de terrain, ici l\u2019Union des ing\u00e9nieurs hospitaliers en restauration (Udihr), des repr\u00e9sentants d\u2019\u00e9tablissements publics et priv\u00e9s des champs sanitaires et m\u00e9dico-sociaux, des op\u00e9rateurs \u00e9conomiques (soci\u00e9t\u00e9s de restauration, etc.), des repr\u00e9sentants des m\u00e9tiers concern\u00e9s ainsi que des b\u00e9n\u00e9ficiaires. Les \u00e9tapes sont les m\u00eames que pour Melog St\u00e9rilisation et l\u2019outil constitue lui aussi un moyen au service d\u2019un projet de transformation des organisations dans une dynamique territoriale.<\/p>\n

    Les outils Melog ont pour avantage d\u2019\u00e9viter certains \u00e9cueils classiques\u2009: s\u2019en remettre \u00e0 la mutualisation ou \u00e0 l\u2019externalisation pour r\u00e9soudre des probl\u00e8mes pr\u00e9existants sans remettre en cause les processus, ou encore consid\u00e9rer la mutualisation, l\u2019externalisation ou la r\u00e9internalisation comme des solutions uniques sans \u00e9tudier la possibilit\u00e9 de combiner certaines solutions. Enfin, dans tous ces sc\u00e9narios, il est indispensable de ne pas aboutir \u00e0 la d\u00e9gradation du service.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Par leur neutralit\u00e9, les outils Melog ne favorisent aucune solution a priori<\/i>.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Ces constats valent \u00e9galement dans le cadre des r\u00e9flexions autour de l\u2019externalisation des achats ou du syst\u00e8me d\u2019information.<\/p>\n

    Achats ou SI\u2009: les points cl\u00e9s\u00a0<\/span><\/h1>\n

    Les achats\u00a0<\/span><\/b><\/h2>\n

    L\u2019Anap a travaill\u00e9 d\u00e8s 2011 sur les achats hospitaliers et publi\u00e9 un guide dans lequel certains points sont toujours pertinents \u00e0 l\u2019aune des GHT. En substance, voici un r\u00e9sum\u00e9 des actions n\u00e9cessaires pour conduire une externalisation avec succ\u00e8s\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • d\u00e9finir les modalit\u00e9s de suivi et de contr\u00f4le des prestations externes\u2009:
      \n\u2022 indicateurs de suivi de la qualit\u00e9 des prestations (taux de disponibilit\u00e9 ou de pannes, satisfaction des utilisateurs\u2026),
      \n\u2022 r\u00e9unions \u00e0 intervalles r\u00e9guliers avec les prestataires pour suivre les indicateurs, faire le point sur les non-conformit\u00e9s et suivre des plans de progr\u00e8s\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • garder la ma\u00eetrise technique des activit\u00e9s externalis\u00e9es pour contr\u00f4ler la qualit\u00e9 de service des prestataires (par exemple l\u2019utilisation d\u2019une assistance \u00e0 ma\u00eetrise d\u2019ouvrage, la mise en place de responsables multitechniques internes, la validation des propositions d\u2019intervention du prestataire non pr\u00e9vues au contrat\u2026)\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • pr\u00e9voir des modalit\u00e9s de r\u00e9internalisation des activit\u00e9s ou de transfert vers d\u2019autres prestataires.<\/li>\n<\/ul>\n

      Le syst\u00e8me d\u2019information\u2009<\/b><\/h2>\n

      L\u2019externalisation du SI peut concerner les infrastructures, les logiciels, l\u2019exploitation de l\u2019outil, la maintenance ou la r\u00e9alisation de prestations informatiques. Ces cinq \u00e9l\u00e9ments peuvent \u00eatre externalis\u00e9s ind\u00e9pendamment.<\/p>\n

      Les atouts de l\u2019externalisation et la mutualisation de tout ou partie du SI sont de trois ordres\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

        \n
      • une r\u00e9duction des ressources humaines \u00e0 mobiliser pour mettre en \u0153uvre le SI d\u2019une structure\u2009;<\/li>\n
      • une mise en \u0153uvre au meilleur co\u00fbt\u2009: atteinte d\u2019une taille critique pour acheter, location \u00e0 la demande pouvant \u00e9voluer au fil de l\u2019eau\u2009;<\/li>\n
      • l\u2019am\u00e9lioration du niveau de service rendu\u2009: contractualisation des niveaux de service, maintenance \u00e9volutive et corrective, \u00e9volutions r\u00e9glementaires. \u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        N\u00e9anmoins, l\u2019externalisation ne doit pas se traduire par un abandon complet du pilotage strat\u00e9gique. Elle implique a minima<\/i> une gestion contractuelle de la relation avec le prestataire pour assurer la qualit\u00e9 de service rendu.<\/p>\n

        Tout comme dans les cas pr\u00e9cit\u00e9s concernant les fonctions repas et st\u00e9rilisation, une externalisation de tout ou partie du SI doit r\u00e9pondre \u00e0 une strat\u00e9gie \u00e0 moyen ou long terme. L\u2019opportunit\u00e9, les co\u00fbts et les impacts doivent soigneusement \u00eatre analys\u00e9s. Cette \u00e9tude ne doit pas conduire \u00e0 \u00ab\u2009fermer l\u2019ensemble des options\u2009\u00bb dans un cadre rigide\u2009: en effet, les \u00e9volutions technologiques ou r\u00e9glementaires peuvent amener \u00e0 faire \u00e9voluer les choix effectu\u00e9s. De m\u00eame, une analyse quantitative et qualitative du contexte est n\u00e9cessaire. Il est donc pr\u00e9conis\u00e9 d\u2019aborder les points suivants\u00a0avec l\u2019aide du directeur du syst\u00e8me d\u2019information (DSI)\u2009:<\/p>\n

          \n
        • \u00e9tudier avec r\u00e9alisme les opportunit\u00e9s permises par les \u00e9volutions technologiques pour permettre une meilleure efficience du SI et transformer l\u2019organisation en cons\u00e9quence\u2009;<\/li>\n
        • examiner les possibilit\u00e9s et le co\u00fbt au regard du cycle de vie du syst\u00e8me externalis\u00e9\u00a0(mise en \u0153uvre du projet, maintien en condition op\u00e9rationnelle, renouvellement)\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
        • \u00e9valuer l\u2019impact sur les SI et la fonction informatique (ressources n\u00e9cessaires \u00e0 la conduite du projet, impacts directs et indirects sur l\u2019organisation g\u00e9n\u00e9rale et la fonction SI).<\/li>\n<\/ul>\n

          De m\u00eame, la gouvernance doit \u00eatre \u00e9tablie et claire pour tous.<\/p>\n

          Une externalisation doit garantir un niveau de service identique ou sup\u00e9rieur \u00e0 celui qui \u00e9tait rendu. Si le service est sup\u00e9rieur, son co\u00fbt doit \u00eatre connu et raisonnable au regard des capacit\u00e9s financi\u00e8res des structures engag\u00e9es.\u00a0<\/span><\/p>\n

          Tous ces exemples d\u00e9montrent qu\u2019un projet d\u2019externalisation doit \u00eatre pr\u00e9c\u00e9d\u00e9 d\u2019une r\u00e9flexion technique approfondie et s\u2019appuyer sur une expertise achats. Il ne faut cependant pas m\u00e9conna\u00eetre l\u2019importance des ressentis et de l\u2019implicite, plus particuli\u00e8rement dans le cadre d\u2019une coop\u00e9ration.<\/p>\n

          La confiance, pierre angulaire d\u2019une coop\u00e9ration r\u00e9ussie<\/h1>\n

          L\u2019externalisation, qu\u2019elle soit d\u2019un \u00e9tablissement vers un prestataire (cas d\u2019un achat) ou vers un autre \u00e9tablissement (cas des groupements et des mutualisations), met en jeu les m\u00e9canismes de la coop\u00e9ration au sens large. Au-del\u00e0 des engagements contractuels, transmettre \u00e0 un tiers des t\u00e2ches que l\u2019on effectue pour son propre compte implique un niveau de confiance suffisamment satisfaisant entre partenaires. Ainsi, cr\u00e9er les conditions d\u2019une confiance durable est un enjeu majeur commun \u00e0 toutes les formes de coop\u00e9ration, et donc \u00e0 l\u2019externalisation.<\/p>\n

          Que l\u2019on envisage une externalisation pour faire faire, une mutualisation pour faire en commun ou une coop\u00e9ration pour faire ensemble, la r\u00e9flexion doit \u00eatre pr\u00e9cise, le projet planifi\u00e9, tous les partenaires entendus, les cons\u00e9quences envisag\u00e9es.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

          \u00c0 l\u2019engagement d\u2019un projet de coop\u00e9ration, chacun est certain de perdre en libert\u00e9, mais les b\u00e9n\u00e9fices demeurent incertains\u2026 Autant d\u2019arguments pour ne pas coop\u00e9rer\u2009! Qu\u2019est-ce qui fait que la confiance s\u2019installe entre partenaires\u2009? Quelles actions mener pour assurer sa p\u00e9rennit\u00e9\u2009? Comment la r\u00e9tablir si elle a \u00e9t\u00e9 mise \u00e0 mal\u2009? Nous sommes l\u00e0 au c\u0153ur des questions d\u2019alignement des partenaires sur la finalit\u00e9 du projet, de d\u00e9termination d\u2019objectifs partag\u00e9s, de gestion des risques, bref d\u2019accompagnement du changement.<\/p>\n