{"id":39945,"date":"2019-05-01T10:27:15","date_gmt":"2019-05-01T08:27:15","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=39945"},"modified":"2019-05-14T15:05:19","modified_gmt":"2019-05-14T13:05:19","slug":"les-strategies-dexternalisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-strategies-dexternalisation\/","title":{"rendered":"Les strat\u00e9gies d\u2019externalisation"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 5<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>L\u2019externalisation dans le monde hospitalier a \u00e9t\u00e9 trop souvent vue comme une r\u00e9ponse opportuniste \u00e0 une situation interne difficile. L\u2019absence de personnel ou de surface, une obligation r\u00e9glementaire ou un contr\u00f4le, une incapacit\u00e9 \u00e0 investir\u2026 ont pu provoquer une situation o\u00f9 la r\u00e9alisation en interne du service n\u2019\u00e9tait plus possible. La solution de l\u2019externalisation repr\u00e9sentait alors la seule solution r\u00e9alisable dans un d\u00e9lai restreint, dans un contexte \u00e9conomique d\u2019investissement limit\u00e9 ou dans une situation o\u00f9 l\u2019embauche de personnels suppl\u00e9mentaires \u00e9tait impossible.<\/p>\n<p>Pourtant, si l\u2019externalisation offre une solution cl\u00e9 en main et permet un red\u00e9marrage rapide de l\u2019activit\u00e9, elle ne garantit pas une efficience \u00e0 long terme, tant en termes \u00e9conomiques que qualitatifs.<\/p>\n<p>En effet, pour atteindre avec une plus grande certitude ces objectifs, il lui faut r\u00e9pondre \u00e0 plusieurs exigences. Elle doit s\u2019inscrire dans une strat\u00e9gie globale de l\u2019\u00e9tablissement, reposant sur un arbitrage entre les missions qu\u2019il doit ou peut r\u00e9aliser en interne et celles qu\u2019il n\u2019est pas n\u00e9cessaire qu\u2019il r\u00e9alise Elle doit aussi s\u2019\u00e9tudier \u00e0 l\u2019aune du contexte de l\u2019\u00e9tablissement, et plus largement \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9aliser l\u2019activit\u00e9 de fa\u00e7on efficiente. Enfin, elle doit \u00eatre g\u00e9r\u00e9e, tant en amont de la d\u00e9cision d\u2019y recourir que dans sa mise en \u0153uvre.<\/p>\n<h1>Faire, faire faire,\u00a0faire avec\u2026<\/h1>\n<p>Pour mener \u00e0 bien une \u00e9tude strat\u00e9gique qui pourrait aboutir \u00e0 l\u2019externalisation de certaines fonctions, il est primordial d\u2019\u00e9laborer sa strat\u00e9gie en suivant trois\u00a0grands axes de r\u00e9flexion\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>la typologie de l\u2019activit\u00e9<\/strong>\u2009: est-on sur une activit\u00e9 c\u0153ur de m\u00e9tier\u2009? une activit\u00e9 support \u00e0 forte valeur ou strat\u00e9gique pour l\u2019\u00e9tablissement\u2009? une activit\u00e9 support \u00e0 moindre valeur\u2009?<\/li>\n<li><strong>la maturit\u00e9 de l\u2019offre de service existante sur le march\u00e9<\/strong>, publique ou priv\u00e9e, et son niveau d\u2019ad\u00e9quation avec les besoins.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pour r\u00e9aliser cette \u00e9tude de strat\u00e9gie, il faut se poser un certain nombre de questions\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>est-il n\u00e9cessaire que nous conservions en interne cette activit\u00e9\u2009?<\/li>\n<li>poss\u00e9dons-nous les comp\u00e9tences\/capacit\u00e9s pour r\u00e9aliser cette activit\u00e9\u2009?<\/li>\n<li>quelles sont les comp\u00e9tences\/capacit\u00e9s qu\u2019un acteur externe peut nous apporter\u2009?<\/li>\n<li>quels sont les risques port\u00e9s par la solution interne\/externe\u2009?<\/li>\n<li>notre contexte (tant interne qu\u2019environnemental) est-il favorable \u00e0 une externalisation\u2009?<\/li>\n<li>et enfin un axe souvent sous-estim\u00e9\u2009: si nous changeons d\u2019avis dans quelques ann\u00e9es, quel est le potentiel de r\u00e9versibilit\u00e9 de notre solution\u2009?<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019analyse ne doit cependant pas s\u2019arr\u00eater \u00e0 ce point. En effet, m\u00eame lorsqu\u2019une orientation d\u2019externalisation est choisie, celle-ci peut s\u2019effectuer de diff\u00e9rentes fa\u00e7ons. Par exemple, la maintenance des \u00e9quipements biom\u00e9dicaux peut \u00eatre externalis\u00e9e, en recourant soit aux services des constructeurs, soit aupr\u00e8s d\u2019une entreprise tierce.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_277_01\">Encadr\u00e9 1<\/button><div id=\"enc_2019_277_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2><b>La tierce maintenance des \u00e9quipements biom\u00e9dicaux\u2009: <\/b><b>faire avec qui\u2009?<\/b><\/h2>\n<p>Dans le cadre de la gestion du parc biom\u00e9dical, la r\u00e9glementation impose une obligation de maintenance p\u00e9riodique de certains \u00e9quipements.<\/p>\n<p>Dans son guide de l\u2019achat public portant sur la maintenance des \u00e9quipements biom\u00e9dicaux datant de mars 2017, le minist\u00e8re de l\u2019\u00c9conomie et des Finances d\u00e9finit la \u00ab\u2009maintenance externalis\u00e9e\u2009\u00bb comme suit\u2009: \u00ab\u2009<i>L\u2019exploitant de l\u2019\u00e9quipement sous-traite la totalit\u00e9 des op\u00e9rations de maintenance. Cette maintenance peut \u00eatre confi\u00e9e soit au fabricant ou son repr\u00e9sentant officiel, soit \u00e0 un tiers mainteneur (on parle alors de tierce maintenance).<\/i>\u2009\u00bb<\/p>\n<p>Historiquement, la maintenance des \u00e9quipements biom\u00e9dicaux a \u00e9t\u00e9 externalis\u00e9e car les \u00e9tablissements de sant\u00e9 n\u2019ont pas toujours dispos\u00e9 de comp\u00e9tences dans le domaine.<\/p>\n<p>Les constructeurs ont souvent d\u00e9livr\u00e9 des certificats d\u2019exclusivit\u00e9 sur la maintenance de leurs \u00e9quipements. Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 y ont vu un avantage\u2009: un recours \u00e0 des contrats en march\u00e9 n\u00e9goci\u00e9 et donc sans mise en concurrence, pas de n\u00e9cessit\u00e9 de former en interne, la garantie d\u2019acc\u00e9der \u00e0 des prestations de maintenance r\u00e9alis\u00e9es par le fabricant, etc. Avec, en contrepartie, comme dans toute situation \u00ab\u2009monopolistique\u2009\u00bb, des tarifs \u00e9lev\u00e9s et peu de marge de n\u00e9gociation possible ou encore sans ma\u00eetrise des d\u00e9lais d\u2019intervention.<\/p>\n<p>Des r\u00e9centes jurisprudences ont donn\u00e9 raison \u00e0 des soci\u00e9t\u00e9s pouvant r\u00e9aliser les prestations de maintenance mais qui ont \u00e9t\u00e9 exclues par cette proc\u00e9dure.<\/p>\n<p>Le cadre juridique est donc plus strict et l\u2019acheteur doit maintenant prouver l\u2019existence de circonstances exceptionnelles justifiant une d\u00e9rogation aux r\u00e8gles visant \u00e0 garantir l\u2019effectivit\u00e9 du principe de libre concurrence. Les constructeurs ne d\u00e9livrant plus de certificats d\u2019exclusivit\u00e9, le march\u00e9 s\u2019est ouvert \u00e0 la concurrence et a fait \u00e9merger de nouveaux acteurs dans le secteur\u2009: les soci\u00e9t\u00e9s de tierce maintenance.<\/p>\n<p>Capables d\u2019intervenir sur des parcs multimarques, ces soci\u00e9t\u00e9s ont red\u00e9fini le paysage de la maintenance en challengeant les constructeurs sur leurs prix et la qualit\u00e9 du service apport\u00e9. Le recours \u00e0 la tierce maintenance permet aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 de r\u00e9aliser des \u00e9conomies sur leurs d\u00e9penses de maintenance d\u2019\u00e9quipements m\u00e9dicaux (4\u2009% d\u2019augmentation pr\u00e9vue en moyenne sur le seul exercice 2017 selon les derni\u00e8res pr\u00e9visions budg\u00e9taires de la FHF) et garantit entre 10 et 50\u2009% de gains sur les d\u00e9penses historiques selon le type d\u2019\u00e9quipement m\u00e9dical concern\u00e9. Enfin, il facilite l\u2019harmonisation et la convergence des contrats de maintenance entre membres d\u2019un m\u00eame GHT.<\/p>\n<p>Avant de choisir entre le constructeur et une soci\u00e9t\u00e9 de tierce maintenance, l\u2019\u00e9tablissement doit faire un \u00e9tat des lieux des \u00e9quipements concern\u00e9s, leurs criticit\u00e9s, le niveau de prestation exig\u00e9 et le taux de disponibilit\u00e9 souhait\u00e9 par les utilisateurs.<\/p>\n<p>D\u2019autres solutions, comme l\u2019internalisation par la formation des techniciens biom\u00e9dicaux et la maintenance partag\u00e9e avec le constructeur, permettent l\u2019expertise n\u00e9cessaire pour les d\u00e9pannages de premier niveau et des d\u00e9lais d\u2019intervention rapides.<\/p>\n<p>Ce type de contrat pr\u00e9voit un recours au constructeur en cas de limite de comp\u00e9tence des techniciens ou ing\u00e9nieurs biom\u00e9dicaux.<\/p>\n<\/div>\n<p>Si l\u2019externalisation compl\u00e8te (faire faire) peut parfois \u00eatre complexe, notamment pour des activit\u00e9s c\u0153ur de m\u00e9tier ou proches de celles-ci, l\u2019orientation du \u00ab\u2009faire avec\u2009\u00bb peut s\u2019av\u00e9rer \u00eatre un choix efficient qui permet\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>d\u2019am\u00e9liorer qualitativement une activit\u00e9 par l\u2019ajout de comp\u00e9tence ou de technologie\u2009;<\/li>\n<li>de r\u00e9pondre aux nouveaux enjeux de la territorialit\u00e9\u2009;<\/li>\n<li>d\u2019\u00eatre socialement plus acceptable\u2009;<\/li>\n<li>d\u2019\u00e9viter une rupture compl\u00e8te entre l\u2019ancien et le nouveau fonctionnement.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Une solution adapt\u00e9e \u00e0 certains contextes<\/h1>\n<p>Si, sch\u00e9matiquement, il peut \u00eatre simple de cat\u00e9goriser activit\u00e9 c\u0153ur de m\u00e9tier \u00e0 conserver et activit\u00e9 support \u00e0 externaliser, ce serait faire fi du contexte et de la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement. Le contexte de ce dernier pose en effet des opportunit\u00e9s, mais aussi des contraintes dans l\u2019analyse faire\/faire faire\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>l\u2019aspect social<\/strong>, important bien s\u00fbr dans la capacit\u00e9 \u00e0 mener ce genre de strat\u00e9gie m\u00eame s\u2019il ne doit pas emporter la d\u00e9cision\u2009;<\/li>\n<li><strong>les comp\u00e9tences internes<\/strong>, un \u00e9l\u00e9ment de d\u00e9cision \u00e0 prendre avec pr\u00e9caution car temporelles\u2009: serons-nous capables de conserver ces comp\u00e9tences, de les faire \u00e9voluer (et \u00e0 quel co\u00fbt) pour qu\u2019elles soient pertinentes ces prochaines ann\u00e9es\u2009? Cet aspect de maintien de la comp\u00e9tence est \u00e0 coupler avec la capacit\u00e9 de maintien des \u00e9quipements. Le domaine de l\u2019informatique offre un exemple parfait de la situation o\u00f9 capacit\u00e9 \u00e0 conserver des comp\u00e9tences internes et capacit\u00e9 \u00e0 faire \u00e9voluer les \u00e9quipements est primordial dans l\u2019arbitrage sur l\u2019externalisation\u2009;<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_277_02\">Encadr\u00e9 2<\/button><div id=\"enc_2019_277_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Encadr\u00e9 2<\/span><\/p>\n<h2><b>L\u2019externalisation informatique\u2009: n\u00e9cessit\u00e9 ou opportunit\u00e9\u2009?<\/b><\/h2>\n<p>L\u2019externalisation dans le domaine informatique est \u00e0 la fois une n\u00e9cessit\u00e9 et une opportunit\u00e9. Connue aussi sous les termes de <i>facilities management<\/i> ou \u00ab\u2009infog\u00e9rance\u2009\u00bb, elle se divise en deux grandes cat\u00e9gories\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>l\u2019infog\u00e9rance d\u2019exploitation<\/strong>, qui peut couvrir un champ large, de la maintenance des salles serveurs et des infrastructures informatiques lourdes \u00e0 celle du parc des postes de travail et du parc des solutions d\u2019impression\u2009;<\/li>\n<li><strong>l\u2019infog\u00e9rance applicative<\/strong>, qui concerne la maintenance des applications.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En parall\u00e8le, la gestion de projet externalis\u00e9e tend \u00e0 se d\u00e9velopper.<\/p>\n<p><b>L\u2019infog\u00e9rance d\u2019exploitation<\/b><\/p>\n<p>La complexit\u00e9 et l\u2019h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des syst\u00e8mes informatiques constituent des d\u00e9fis de taille pour des \u00e9quipes hospitali\u00e8res en pleine r\u00e9organisation \u00e0 l\u2019heure de la direction des syst\u00e8mes d\u2019information unique de GHT. D\u00e9j\u00e0 largement mise en place dans le cadre de la gestion des solutions d\u2019impression, l\u2019externalisation peut \u00eatre l\u2019occasion de soulager les \u00e9quipes informatiques d\u2019une partie de leurs pr\u00e9rogatives tout en assurant une qualit\u00e9 de service optimale aux utilisateurs qui souhaitent des outils performants et disponibles 24\u2009h\/24, 7\u2009jours\/7.<\/p>\n<p>Confront\u00e9s aux exigences li\u00e9es \u00e0 la certification pour l\u2019h\u00e9bergement de donn\u00e9es de sant\u00e9 et aux difficult\u00e9s de recrutement d\u2019experts informatiques, rares et chers, pour garantir une production de qualit\u00e9, certains directeurs des syst\u00e8mes d\u2019information (DSI) voient l\u2019externalisation comme un moyen de trouver aupr\u00e8s d\u2019un prestataire des comp\u00e9tences garantissant une qualit\u00e9 sup\u00e9rieure et une fiabilit\u00e9 renforc\u00e9e garantissant une disponibilit\u00e9 optimale des applications et des plans de s\u00e9curit\u00e9 de production informatique \u00e9prouv\u00e9s et op\u00e9rationnels.<\/p>\n<p>Avoir des salles blanches r\u00e9pondant aux normes ISO 27001 n\u00e9cessite \u00e9galement des investissements co\u00fbteux. \u00c0 l\u2019heure o\u00f9 les budgets d\u2019investissement se tarissent, la bascule d\u2019un budget d\u2019investissement vers un budget d\u2019exploitation pour les infrastructures informatiques lourdes peut \u00eatre un bon calcul pour ne pas entrer dans la spirale infernale d\u2019investissements <i>a minima<\/i> aboutissant \u00e0 des infrastructures de m\u00e9diocre qualit\u00e9 et potentiellement \u00e0 risque.<\/p>\n<p>La tendance devrait s\u2019\u00e9tendre aux postes de travail, avec l\u2019arriv\u00e9e de nouvelles offres des constructeurs et des int\u00e9grateurs. Le mod\u00e8le du \u00ab\u2009PC as a service\u2009\u00bb a commenc\u00e9 \u00e0 s\u2019\u00e9tendre dans les \u00e9tablissements priv\u00e9s et va se propager aux \u00e9tablissements publics. Cela devrait permettre de rationnaliser les parcs, d\u2019\u00e9viter la gestion de stocks tampons li\u00e9s aux probl\u00e9matiques de d\u00e9lais de livraison des fournisseurs suite aux passations de commande, d\u2019externaliser la maintenance quotidienne parfois chronophage des postes de travail et de renouveler tous les trois ou quatre\u202fans les machines \u00e0 iso-co\u00fbts, pour un plus grand confort des utilisateurs finaux.<\/p>\n<p><b>L\u2019infog\u00e9rance applicative<\/b><\/p>\n<p>Si les hospitaliers ont culturellement du mal \u00e0 confier la gestion de leurs applications traditionnelles \u00e0 des prestataires externes lorsqu\u2019ils les ont acquis et que leurs \u00e9quipes internes g\u00e8rent en partenariat avec leurs \u00e9diteurs les mont\u00e9es de versions, les mises \u00e0 jour, etc., de plus en plus d\u2019\u00e9diteurs proposent aux h\u00f4pitaux de basculer les logiciels \u00ab\u2009innovants\u2009\u00bb vers des mod\u00e8les \u00e9conomiques nouveaux en mode SAAS. Les applications ne sont plus install\u00e9es sur les serveurs de l\u2019h\u00f4pital mais accessibles en mode web et h\u00e9berg\u00e9es chez des h\u00e9bergeurs de donn\u00e9es de sant\u00e9.<\/p>\n<p>Pour les applications traditionnelles (GRH, facturation, DPI\u2026), la tendance est \u00e9galement \u00e0 l\u2019externalisation aupr\u00e8s des \u00e9diteurs traditionnels. C\u2019est notamment le cas pour les petits \u00e9tablissements qui n\u2019ont plus les moyens de les g\u00e9rer en interne, car ils n\u2019ont ni les \u00e9quipes, ni les infrastructures. Certains \u00e9tablissements de taille plus importante d\u00e9cident aussi de basculer vers ces mod\u00e8les pour d\u00e9gager leurs \u00e9quipes des aspects techniques li\u00e9s aux applications et mieux les recentrer sur l\u2019aide aux utilisateurs finaux, du d\u00e9ploiement de nouveaux modules aux formations continues, en passant par la gestion des droits et habilitations.<\/p>\n<p><b>L\u2019externalisation de la gestion de projet<\/b><\/p>\n<p>Au-del\u00e0 de l\u2019externalisation d\u2019exploitation et de l\u2019infog\u00e9rance applicative, les DSI font de plus en plus appel \u00e0 des cabinets conseils pour travailler sur la strat\u00e9gie et l\u2019accompagnement aux projets.<\/p>\n<p>Dans la cadre de la d\u00e9finition de leur sch\u00e9ma directeur des syst\u00e8mes d\u2019information, de nombreux h\u00f4pitaux font d\u00e9sormais appel \u00e0 des consultants pour les aider \u00e0 cartographier leur SIH, \u00e0 d\u00e9finir des cibles, \u00e0 chiffrer les projets financi\u00e8rement et en termes de ressources humaines, \u00e0 d\u00e9finir les calendriers de mise en \u0153uvre.<\/p>\n<p>De m\u00eame, lorsque des projets entrent en phase de mise en \u0153uvre, les DSI font de plus en plus le choix d\u2019appuyer leurs \u00e9quipes internes par des consultants externes pour l\u2019accompagnement au param\u00e9trage d\u2019une nouvelle application, aux tests fonctionnels de reprise de donn\u00e9es, de non-r\u00e9gression et d\u2019interop\u00e9rabilit\u00e9 avec le reste du SIH, d\u2019accompagnement \u00e0 la transformation et de formation des utilisateurs.<\/p>\n<p>L\u2019objectif est de renforcer la qualit\u00e9 de portage des projets, avec des garanties plus fortes sur le respect des plannings et l\u2019accompagnement au changement. L\u2019objectif n\u2019est pas, pour les DSI, de totalement se d\u00e9sinvestir du portage des projets mais de renforcer la qualit\u00e9 de la gestion de projet en termes de tenue des d\u00e9lais et de qualit\u00e9 de service rendue aux utilisateurs finaux.<\/p>\n<p>Dans un contexte o\u00f9 les outils informatiques jouent d\u00e9sormais un r\u00f4le majeur dans la prise en charge des patients, o\u00f9 les exigences r\u00e9glementaires en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 et de qualit\u00e9 sont renforc\u00e9es, dans un contexte de p\u00e9nurie de ressources financi\u00e8res et humaines d\u00e9di\u00e9es aux DSI, l\u2019externalisation n\u2019est pas une r\u00e9ponse absolue mais elle doit \u00eatre vue comme l\u2019occasion de renforcer la qualit\u00e9 de l\u2019exploitation informatique, la gestion des applications et le portage op\u00e9rationnels des projets.<\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li><strong>la capacit\u00e9 d\u2019adaptation \u00e0 anticiper<\/strong>\u2009: les solutions internes ou externes sont-elles plus adaptables aux \u00e9volutions attendues\u2009?<\/li>\n<li>la prestation peut-elle apporter une r\u00e9ponse \u00e0 la situation ponctuelle\u2009? Par exemple, a-t-on pr\u00e9vu le sablage des all\u00e9es, cinq\u202fjours par an, quand l\u2019externalisation des agents des espaces verts a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9e\u2009?<\/li>\n<\/ul>\n<p>La complexit\u00e9 strat\u00e9gique du monde hospitalier vient aussi de la d\u00e9finition de l\u2019activit\u00e9 support <i>versus<\/i> activit\u00e9 c\u0153ur de m\u00e9tier. La restauration est un bon exemple pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009; en fonction de la r\u00e9ponse, l\u2019orientation interne\/externe sera diff\u00e9rente.<\/p>\n<h1>Mise en \u0153uvre d\u2019une action d\u2019externalisation<\/h1>\n<h2><b>De la pr\u00e9paration au suivi de l\u2019ex\u00e9cution<\/b><\/h2>\n<p>Le processus qui va mener \u00e0 l\u2019externalisation totale ou partielle d\u2019une fonction est long et complexe mais indispensable. Ne pas le g\u00e9rer avec professionnalisme m\u00e8ne avec certitude \u00e0 un \u00e9chec ou, tout au moins, \u00e0 une d\u00e9ception.<\/p>\n<p>Nous l\u2019avons dit, il est important que le choix se fasse d\u2019abord en fonction de la strat\u00e9gie d\u2019\u00e9tablissement et s\u2019inscrive dans celle-ci. L\u2019action peut bien \u00e9videmment \u00eatre un pilote, mais il est primordial d\u2019\u00e9viter l\u2019\u00e9cueil de l\u2019opportunisme en r\u00e9ponse \u00e0 une situation d\u00e9licate.<\/p>\n<p>Une fois la strat\u00e9gie d\u00e9finie (cette \u00e9tude peut \u00e9galement \u00eatre men\u00e9e en amont pour appuyer la strat\u00e9gie), il est important d\u2019\u00e9tudier de mani\u00e8re exhaustive le cadre de cette externalisation\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>le p\u00e9rim\u00e8tre exact que l\u2019on souhaite externaliser\u2009;<\/li>\n<li>les effets de bord\/les interfaces \u00e0 pr\u00e9voir dans le cadre de cette op\u00e9ration\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019anticipation des effets \u00ab\u2009impr\u00e9vus\u2009\u00bb mais potentiels\u2009: variation de l\u2019activit\u00e9, modification technologique, changement des activit\u00e9s connexes \u00e0 cette externalisation\u2026\u2009\u2009;<\/li>\n<li>la prise en compte des co\u00fbts li\u00e9s au changement, y compris sur la trajectoire menant \u00e0 l\u2019externalisation.<\/li>\n<\/ul>\n<h2><b>Le r\u00f4le de l\u2019acheteur<\/b><\/h2>\n<p>Le r\u00f4le de l\u2019acheteur est tr\u00e8s important dans la r\u00e9ussite d\u2019un projet d\u2019externalisation, tant d\u2019un point de vue qualitatif qu\u2019\u00e9conomique.<\/p>\n<p>Du point de vue qualitatif, la compr\u00e9hension des besoins r\u00e9els et n\u00e9cessaires exprim\u00e9s par les prescripteurs et leur traduction en exigences fonctionnelles vont permettre de cadrer au mieux le contrat. L\u2019acheteur va devoir \u00e0 la fois traduire et challenger les demandes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>le p\u00e9rim\u00e8tre est-il bien d\u00e9fini\u2009?<\/li>\n<li>existe-t-il des zones de risques qui n\u00e9cessiteraient d\u2019\u00eatre mieux cadr\u00e9es pour permettre de s\u00e9curiser les objectifs attendus\u2009?<\/li>\n<li>le march\u00e9 de l\u2019externalisation est-il suffisamment mature pour apporter des solutions adapt\u00e9es\u2009?<\/li>\n<li>le contrat est-il juridiquement s\u00e9curis\u00e9 pour la phase de passation mais surtout pour la phase d\u2019ex\u00e9cution\u2009?<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>Bien pilot\u00e9e, l\u2019externalisation permet une adaptation de la capacit\u00e9 de production et donc une variabilisation des co\u00fbts en fonction des besoins r\u00e9els.<\/p><\/blockquote>\n<p>Ce r\u00f4le est d\u2019autant plus important que le p\u00e9rim\u00e8tre de l\u2019externalisation est large. L\u2019acheteur devra pouvoir passer d\u2019un acheteur classique \u00e0 un chef de projet capable d\u2019animer un groupe de travail et rassembler des comp\u00e9tences larges et vari\u00e9es. Il est donc n\u00e9cessaire pour mener \u00e0 bien le projet de s\u2019appuyer sur les comp\u00e9tences d\u2019un acheteur ayant une v\u00e9ritable exp\u00e9rience et expertise pr\u00e9alable du sujet ou \u00e0 d\u00e9faut sur celles d\u2019un op\u00e9rateur sp\u00e9cialis\u00e9 (centrale d\u2019achat, cabinet conseil).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_277_03\">Zoom<\/button><div id=\"enc_2019_277_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">zoom<\/span><\/p>\n<p>En tant qu\u2019op\u00e9rateur national appuyant la mutualisation et la professionnalisation des achats, le Resah a acquis une expertise dans le domaine de l\u2019externalisation. D\u2019abord, parce qu\u2019\u00e0 travers ses activit\u00e9s de centrale d\u2019achat, conseil, formation, innovation, le Resah peut lui-m\u00eame \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un acteur proposant aux \u00e9tablissements de sant\u00e9, m\u00e9dico-sociaux et sociaux, des prestations d\u2019externalisation. Ensuite, parce qu\u2019il a construit, \u00e0 la demande de ses adh\u00e9rents, une offre en centrale d\u2019achat incluant des prestations de service (fonctions supports, maintenance d\u2019\u00e9quipements, informatique, etc.).<\/p>\n<\/div>\n<p>Par ailleurs, l\u2019acheteur doit veiller \u00e0 v\u00e9rifier que le processus et les outils mis en place pour suivre l\u2019ex\u00e9cution du contrat sont adapt\u00e9s, car c\u2019est bien en amont que ceux-ci doivent \u00eatre d\u00e9finis et valid\u00e9s par l\u2019ensemble des parties prenantes pour pouvoir \u00eatre mis en place d\u00e8s le lancement de l\u2019externalisation.<\/p>\n<h1>Avantages et risques<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<ul>\n<li>Une strat\u00e9gie d\u2019externalisation bien d\u00e9finie et bien mise en \u0153uvre, qu\u2019elle repose sur le choix d\u2019un prestataire priv\u00e9 ou public, peut \u00eatre une v\u00e9ritable source de cr\u00e9ation de valeur, tant qualitative que financi\u00e8re pour l\u2019\u00e9tablissement. Pour atteindre ces objectifs, les fournisseurs peuvent ainsi mettre en avant leur expertise m\u00e9tier, une capacit\u00e9 de mutualisation qui leur permet d\u2019atteindre des gains d\u2019\u00e9chelle ou encore un suivi de la mont\u00e9e en comp\u00e9tence de leurs personnels et un suivi technologique. Par ailleurs, bien pilot\u00e9e, l\u2019externalisation permet une adaptation de la capacit\u00e9 de production et donc une variabilisation des co\u00fbts en fonction des besoins r\u00e9els.<\/li>\n<li>Si une externalisation bien pilot\u00e9e s\u2019av\u00e8re souvent cr\u00e9atrice de valeur et profitable financi\u00e8rement, elle peut aussi se r\u00e9v\u00e9ler \u00eatre une erreur. Plusieurs types d\u2019\u00e9chec peuvent \u00eatre identifi\u00e9s\u2009:<br \/>\n\u2022 un choix dict\u00e9 par l\u2019urgence et donc insuffisamment travaill\u00e9 au pr\u00e9alable\u2009;<br \/>\n\u2022 une \u00e9tude \u00e9conomique mal pens\u00e9e qui n\u2019a pas int\u00e9gr\u00e9 les co\u00fbts r\u00e9els de transition et la variabilit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9\u2009;<br \/>\n\u2022 un accompagnement au changement en interne insuffisamment pr\u00e9par\u00e9 qui conduit \u00e0 des tensions plus ou moins importantes\u2009;<br \/>\n\u2022 un contrat mal construit qui s\u2019av\u00e8re \u00eatre tr\u00e8s on\u00e9reux \u00e0 l\u2019utilisation\u2009: ce point est d\u2019autant plus important que le contrat est complexe et que les fournisseurs r\u00e9pondant peuvent \u00eatre bien mieux conseill\u00e9s que l\u2019\u00e9tablissement (cas des PPP par exemple)\u2009;<br \/>\n\u2022 un suivi de l\u2019ex\u00e9cution inexistant qui ne permet pas de d\u2019apporter rapidement une solution lorsque le contrat d\u00e9rape\u2009;<br \/>\n\u2022 une perte de comp\u00e9tence interne qui peut entra\u00eener une v\u00e9ritable d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis du fournisseur et une difficult\u00e9 dans la r\u00e9versibilit\u00e9 \u00e0 la fin du contrat.<\/li>\n<\/ul>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>L\u2019externalisation dans le monde hospitalier a \u00e9t\u00e9 trop souvent vue comme une r\u00e9ponse opportuniste \u00e0 une situation interne difficile. 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