{"id":40028,"date":"2019-07-01T17:11:02","date_gmt":"2019-07-01T15:11:02","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40028"},"modified":"2022-04-12T17:46:16","modified_gmt":"2022-04-12T15:46:16","slug":"le-benchmarking-utilisation-et-implications","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/","title":{"rendered":"Le benchmarking"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le benchmarking est un outil de gestion qui a pris son essor dans le secteur manufacturier pour ensuite \u00eatre diffus\u00e9 dans le milieu des services, dont celui de la sant\u00e9. Plusieurs d\u00e9finitions existent pour d\u00e9crire cet outil, mais retenons ici que l\u2019analyse comparative permet d\u2019\u00e9valuer la performance et implique une analyse des activit\u00e9s par rapport \u00e0 l\u2019environnement organisationnel dans la perspective de distinguer les pratiques exemplaires\/efficaces<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Cette d\u00e9finition, simple en apparence, a de nombreuses implications. D\u2019abord, le benchmarking cherche \u00e0 mesurer l\u2019\u00e9cart entre un \u00e9tat organisationnel ind\u00e9sirable et un \u00e9tat d\u00e9sirable qui devient souvent un point de r\u00e9f\u00e9rence. Il peut justement aider \u00e0 pr\u00e9ciser cet \u00e9tat \u00ab\u2009ind\u00e9sirable\u2009\u00bb. Les gestionnaires peuvent avoir une intuition sur la contre-performance possible d\u2019un processus. Le benchmarking permet de confirmer ces impressions et, surtout, de quantifier l\u2019\u00e9cart avec des organisations potentiellement plus performantes.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ensuite, le benchmarking peut permettre d\u2019identifier<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>des facteurs organisationnels qui impactent la performance des pratiques actuelles de l\u2019organisation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Il s\u2019agit souvent du principal b\u00e9n\u00e9fice que les gestionnaires recherchent par un exercice de benchmarking\u2009: identifier les variables qui influencent le plus la performance afin de les guider dans la r\u00e9daction d\u2019un plan de redressement.<\/p>\n<p>Dans cette recherche de rep\u00e8res, le benchmarking peut \u00eatre interne ou externe\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>\u00e0 l\u2019interne, on veut comparer la performance de plusieurs unit\u00e9s administratives ayant des missions similaires \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une m\u00eame organisation ou partageant les m\u00eames groupes d\u2019int\u00e9r\u00eats comme dans le secteur public (sant\u00e9, enseignement). Dans nos travaux, nous b\u00e9n\u00e9ficions du fait que les organisations du secteur public ne sont pas en concurrence directe, pouvant ainsi partager plus ais\u00e9ment leurs pratiques et leur niveau de performance\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>en externe, on peut se comparer avec des concurrents ou des organisations qui n\u2019ont pas de relation d\u2019affaires directe. Dans ce dernier cas, il serait m\u00eame pr\u00e9f\u00e9rable que ce benchmarking externe soit men\u00e9 aupr\u00e8s des meilleures organisations dans le domaine, sans \u00e9gard pour le secteur d\u2019activit\u00e9. Cette perspective peut offrir des constats tr\u00e8s riches<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup> et briser certaines certitudes. Les gestionnaires sont toutefois tr\u00e8s r\u00e9fractaires \u00e0 partager leurs fa\u00e7ons de faire, exigeant la confidentialit\u00e9 des informations transmises, limitant ainsi le potentiel de comparaison.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h1>Exp\u00e9riences<\/h1>\n<p>Le tableau 1 pr\u00e9sente quatre exp\u00e9riences pour lesquelles nous avons eu recours \u00e0 une d\u00e9marche de benchmarking. Nous classons ces exp\u00e9riences en deux cat\u00e9gories\u2009: petits et grands \u00e9chantillons. Ces exp\u00e9riences sont succinctement d\u00e9crites selon le contexte, les objectifs poursuivis, la m\u00e9thodologie retenue et les retomb\u00e9es.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_335_01\">Tableau 1<\/button><div id=\"enc_2019_335_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>D\u00e9marche de benchmarking : quatre exp\u00e9riences<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-40042 size-full\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-10.42.56.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"276\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-10.42.56.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-10.42.56-300x138.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-40043\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-10.44.40.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"322\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-10.44.40.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-10.44.40-300x161.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Le d\u00e9coupage entre les deux cat\u00e9gories r\u00e9pond \u00e0 des contraintes d\u2019analyse autant qu\u2019\u00e0 un sens pratique. D\u2019un point de vue statistique, on parlera fr\u00e9quemment d\u2019un \u00e9chantillon sup\u00e9rieur \u00e0 30\u00a0unit\u00e9s d\u2019analyse, ce qui ouvre la porte \u00e0 des tests statistiques plus \u00e9labor\u00e9s. Selon cette affirmation, nous dirions qu\u2019un petit \u00e9chantillon est constitu\u00e9 de moins de 30\u00a0unit\u00e9s. Cependant, selon nos exp\u00e9riences, cette taille sera nettement moins \u00e9lev\u00e9e, souvent un \u00e9chantillon ne comptera qu\u2019une demi-douzaine de r\u00e9pondants potentiels. Les petits \u00e9chantillons poursuivent un objectif plus imm\u00e9diat et, dans ces circonstances, il y a une limite \u00e0 essayer d\u2019obtenir des informations de plus d\u2019une dizaine de r\u00e9pondants potentiels, \u00e0 moins d\u2019avoir plusieurs mois pour mener le mandat.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Les m\u00e9thodologies sont adapt\u00e9es \u00e0 la taille des \u00e9chantillons. Dans les petits \u00e9chantillons, nous souhaitons visiter les lieux et \u00e9changer avec les acteurs impliqu\u00e9s dans le processus \u00e9tudi\u00e9. Ces \u00e9changes sont balis\u00e9s par une grille d\u2019entretien, mais il nous arrive de sortir de ce cadre pour explorer des situations propres \u00e0 l\u2019unit\u00e9 sous \u00e9tude ou pour confronter des r\u00e9ponses formul\u00e9es par des r\u00e9pondants d\u2019autres unit\u00e9s. Une telle d\u00e9marche peut \u00eatre tr\u00e8s riche en enseignement, surtout si le processus \u00e9tudi\u00e9 pr\u00e9sente un niveau de complexit\u00e9 comme la gestion des stocks au bloc op\u00e9ratoire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Pour les grands \u00e9chantillons, nous avons recours \u00e0 un questionnaire, inspir\u00e9 des travaux de Boisvert<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>, et g\u00e9n\u00e9ralement compos\u00e9 de trois parties\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>la volum\u00e9trie du processus \u00e9tudi\u00e9 (volume d\u2019achats, nombre de transactions, nombre d\u2019articles, etc.) et la volum\u00e9trie des ressources (employ\u00e9s, \u00e9quipement)\u2009;<\/li>\n<li>la r\u00e9partition des ressources humaines dans les diff\u00e9rentes t\u00e2ches associ\u00e9es au processus\u2009;<\/li>\n<li>les pratiques exemplaires mises en \u0153uvre<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Notre exp\u00e9rience avec le service de radioth\u00e9rapie a permis de combiner une approche aussi qualitative que quantitative. Bien que cette exp\u00e9rience soit class\u00e9e dans la cat\u00e9gorie des grands \u00e9chantillons, son volume de r\u00e9pondants ne nous a pas emp\u00each\u00e9s de mener des entretiens personnalis\u00e9s sur les dimensions plus strat\u00e9giques du processus.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Les le\u00e7ons \u00e0 tirer<\/h1>\n<ul>\n<li><strong>Le\u00e7on # 1 &#8211; Avoir une intention claire.<\/strong> Au Qu\u00e9bec, le benchmarking est peu utilis\u00e9 et lorsqu\u2019il l\u2019est, les gestionnaires n\u2019en tirent pas le plein potentiel. L\u2019outil prend trop souvent la forme d\u2019une simple visite industrielle o\u00f9 le gestionnaire obtient uniquement ce que l\u2019h\u00f4te veut bien lui communiquer. L\u2019intention peut prendre diff\u00e9rentes formes. Par exemple, dans le cas de la brancarderie (exp\u00e9rience\u00a01), il s\u2019agissait d\u2019avoir une id\u00e9e de la performance moyenne de ce processus afin de d\u00e9finir une cible pour juger des ressources n\u00e9cessaires pour un niveau de performance jug\u00e9 acceptable. Dans ces circonstances, une d\u00e9marche plus embryonnaire peut \u00eatre acceptable. \u00c0 l\u2019autre extr\u00eame, une enqu\u00eate \u00e0 grande \u00e9chelle visera souvent la cr\u00e9ation de sous-groupes de r\u00e9pondants selon les niveaux de performance afin de cerner des pratiques distinctives, comme cela a \u00e9t\u00e9 le cas dans la quatri\u00e8me exp\u00e9rience.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>Le\u00e7on # 2\u00a0&#8211; Personnaliser la d\u00e9marche.<\/strong> Le benchmarking ne doit pas \u00eatre abord\u00e9 comme une recette universelle\u2009: l\u2019intention doit guider le choix de la m\u00e9thodologie. Si l\u2019on d\u00e9sire simplement un point de comparaison, l\u2019information peut \u00eatre obtenue relativement ais\u00e9ment. S\u2019il s\u2019agit de comprendre des pratiques distinctives et d\u2019identifier des pistes de rehaussement de la performance, cela peut demander une compr\u00e9hension plus profonde des fa\u00e7ons de faire. Prenons la deuxi\u00e8me exp\u00e9rience\u2009: la gestion des stocks aux blocs op\u00e9ratoires. Le guide d\u2019entretien cherchera souvent \u00e0 cerner qui fait quoi\u2009; par quels moyens\u2009; comment est mesur\u00e9e la performance et \u00e0 quelle fr\u00e9quence\u2009; comment est assur\u00e9e la fr\u00e9quence de r\u00e9vision des param\u00e8tres de gestion\u2009; quels sont les m\u00e9canismes de compensation lors de rupture de service et \u00e0 quelle fr\u00e9quence de tels \u00e9v\u00e9nements se produisent-ils\u2009?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces questions d\u00e9montrent qu\u2019il ne faut pas s\u2019arr\u00eater uniquement aux activit\u00e9s op\u00e9rationnelles. Dans la gestion des stocks, elles portent sur les t\u00e2ches de lancement des commandes, de r\u00e9ception et rangement de la marchandise re\u00e7ue. Il faut comprendre comment le processus est entretenu, par exemple en explorant des aspects touchant la mise \u00e0 jour des param\u00e8tres de gestion des stocks ou des initiatives d\u2019am\u00e9lioration des dysfonctionnements du processus.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><strong>Le\u00e7on # 3 &#8211; D\u00e9velopper un outil de collecte des donn\u00e9es demande du temps.<\/strong> Les exp\u00e9riences 2 et 3, bien qu\u2019elles aient formul\u00e9 des constats tr\u00e8s riches, n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 en mesure de faire un lien direct entre certaines pratiques et une performance sup\u00e9rieure. Dans le cas de la gestion des stocks au bloc op\u00e9ratoire, nous avons soulign\u00e9 ce fait en pr\u00e9cisant que l\u2019indicateur de performance retenu n\u2019\u00e9tait sans doute pas le plus appropri\u00e9 ou qu\u2019il aurait d\u00fb y avoir d\u2019autres mesures de la performance<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. La quatri\u00e8me exp\u00e9rience, celle sur les activit\u00e9s de gestion des achats et des stocks, arrive \u00e0 des conclusions beaucoup plus limpides. Certains pourraient pointer la taille de l\u2019\u00e9chantillon, mais ce que le tableau\u00a01 sous-entend, c\u2019est qu\u2019il ne faut pas n\u00e9gliger l\u2019effort associ\u00e9 au d\u00e9veloppement de l\u2019outil de collecte des donn\u00e9es. Les trois rondes de collecte de donn\u00e9es \u00e9voqu\u00e9es l\u2019ont \u00e9t\u00e9 avec des \u00e9chantillons de plus petite taille permettant le d\u00e9veloppement d\u2019un outil de collecte repr\u00e9sentatif de la r\u00e9alit\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>. Ces d\u00e9veloppements faisaient en sorte que la formulation des questions \u00e9tait bien saisie par le r\u00e9pondant et que les donn\u00e9es des indicateurs de performance \u00e9taient accessibles.<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>\u00c0 cet effet, la troisi\u00e8me exp\u00e9rience, celle en radiologie, est riche d\u2019enseignements. Avant d\u2019envoyer le questionnaire aux r\u00e9pondants potentiels, il y a eu une phase de validation avec le partenaire. Aussi, en plus de remplir le questionnaire, les participants ont \u00e9t\u00e9 invit\u00e9s \u00e0 un entretien t\u00e9l\u00e9phonique pour valider certaines r\u00e9ponses et en corriger d\u2019autres. Malgr\u00e9 ces efforts, l\u2019analyse est demeur\u00e9e plus sommaire, l\u2019analyse quantitative ne permettant pas de d\u00e9gager des pratiques sup\u00e9rieures. Elle a toutefois permis de d\u00e9gager des recommandations centr\u00e9es sur la gestion de la capacit\u00e9 ou la gestion de la demande.<br \/>\nNaturellement, une organisation qui souhaite r\u00e9aliser une d\u00e9marche de benchmarking ne peut investir plusieurs mois dans le d\u00e9veloppement de l\u2019outil de collecte des donn\u00e9es. Cet outil doit \u00eatre en lien avec les objectifs poursuivis. Dans l\u2019exp\u00e9rience\u20091, le benchmarking \u00e9tait utilis\u00e9 comme un moyen de valider certaines donn\u00e9es indisponibles dans l\u2019\u00e9tablissement. D\u2019o\u00f9 une d\u00e9marche plus rudimentaire.<br \/>\nPourtant, m\u00eame dans ces circonstances, les gestionnaires devraient effectuer une analyse interne du processus \u00e0 benchmarker pour d\u00e9passer une collecte de donn\u00e9es superficielle. Une telle analyse pr\u00e9alable permettra de mieux saisir les pratiques distinctives observ\u00e9es dans les autres organisations.<\/li>\n<li><strong>Le\u00e7on # 4\u00a0&#8211; Bien s\u00e9lectionner les r\u00e9pondants.<\/strong> Cette le\u00e7on est encore plus vraie pour les petits \u00e9chantillons alors que la d\u00e9marche cherchera souvent \u00e0 valider certaines pratiques distinctives. Il devient alors crucial d\u2019identifier des r\u00e9pondants qui auront des fa\u00e7ons de faire distinctives. En travaillant avec son r\u00e9seau de contacts, on peut finir par identifier de telles organisations. Nous l\u2019avons dit, le secteur public de la sant\u00e9 est beaucoup plus facile \u00e0 approcher que le secteur priv\u00e9. Il y a une volont\u00e9 de partage plus importante.<\/li>\n<li><strong>Le\u00e7on # 5 &#8211; L\u2019exigence de la maturit\u00e9 face \u00e0 un tel exercice.<\/strong> Habituellement, une d\u00e9marche de benchmarking s\u2019inscrit dans une strat\u00e9gie d\u2019am\u00e9lioration des op\u00e9rations. Il faut donc faire preuve d\u2019humilit\u00e9 devant les r\u00e9sultats et \u00e9viter de chercher des excuses \u00e0 une contre-performance, une attitude qui viendrait \u00e0 miner tous les efforts d\u2019am\u00e9lioration. De la m\u00eame fa\u00e7on, les documents produits \u00e0 la suite du benchmarking doivent d\u00e9passer les simples relations entre les variables, il doit chercher \u00e0 comprendre les pratiques mises en \u0153uvre, les efforts que leur d\u00e9ploiement a exig\u00e9s et le contexte de l\u2019organisation. Le document devrait guider le changement et non pr\u00e9senter une s\u00e9rie d\u2019\u00e9carts entre les r\u00e9pondants performants et ceux qui le sont moins. Une telle perspective peut devenir une source de d\u00e9motivation en identifiant une cible impossible \u00e0 atteindre. Par ailleurs, il ne doit pas servir \u00e0 r\u00e9conforter les gestionnaires dans une forme de <i>statu quo<\/i> am\u00e9lior\u00e9. Par exemple, nous avions men\u00e9 des travaux ciblant la productivit\u00e9 des activit\u00e9s d\u2019entreposage des \u00e9tablissements de sant\u00e9 du Qu\u00e9bec. Nos r\u00e9sultats, qui d\u00e9montraient des \u00e9carts de productivit\u00e9 importants, \u00e9taient scind\u00e9s en quartiles permettant de pr\u00e9senter des r\u00e9sultats sup\u00e9rieurs et interm\u00e9diaires, offrant des cibles plus r\u00e9alistes \u00e0 atteindre \u00e0 court terme. Par ailleurs, pour les h\u00f4pitaux d\u00e9tenant des r\u00e9sultats sup\u00e9rieurs, il \u00e9tait n\u00e9cessaire de savoir s\u2019ils \u00e9taient les meilleurs de l\u2019\u00e9chantillon ou \u00ab\u2009absolument\u2009\u00bb les meilleurs. Nous avions men\u00e9 des enqu\u00eates hors du r\u00e9seau de la sant\u00e9 aupr\u00e8s de centres de distribution priv\u00e9s et constat\u00e9 qu\u2019il \u00e9tait encore possible pour les meilleurs de notre \u00e9chantillon d\u2019\u00e9tablissements d\u2019augmenter leur performance<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Le benchmarking est un outil de gestion tr\u00e8s flexible capable de s\u2019adapter \u00e0 diff\u00e9rents besoins. Il peut \u00eatre utilis\u00e9 lors d\u2019\u00e9tudes men\u00e9es par des chercheurs universitaires, mais aussi par des gestionnaires lors de grands ou de petits projets organisationnels. Dans le m\u00eame ordre d\u2019id\u00e9es, cet outil peut \u00eatre utilis\u00e9 pour des processus de soutien administratif ou des processus cliniques. Naturellement, la m\u00e9thodologie doit s\u2019adapter en fonction du contexte d\u2019utilisation et de l\u2019objectif.<\/p>\n<p>Du point de vue d\u2019un praticien, r\u00e9aliser une d\u00e9marche de benchmarking peut donner un poids consid\u00e9rable aux analyses permettant de d\u00e9gager des pratiques exemplaires, des liens entre les ressources investies et les r\u00e9sultats obtenus. De m\u00eame, le benchmarking offre de la cr\u00e9dibilit\u00e9 aux arguments formul\u00e9s pour convaincre les d\u00e9cideurs du bien-fond\u00e9 de telle ou telle d\u00e9marche. Les r\u00e9sultats du benchmarking offrent des points de rep\u00e8re quant \u00e0 d\u2019autres choix organisationnels g\u00e9n\u00e9rant des r\u00e9sultats positifs.<\/p>\n<p>Le benchmarking peut \u00eatre utile pour initier une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration, aidant \u00e0 prendre conscience, entre autres, que la performance d\u2019un processus s\u2019\u00e9carte significativement de celle d\u2019autres organisations comparables. Attention toutefois \u00e0 la pr\u00e9sentation des r\u00e9sultats, le benchmarking fournit une photo de la performance des organisations avec lesquelles l\u2019\u00e9tude comparative est men\u00e9e. Cette photo ne permet pas toujours d\u2019appr\u00e9cier les efforts entrepris pour arriver \u00e0 ce r\u00e9sultat. Il ne faut donc pas voir les r\u00e9sultats de la d\u00e9marche comme un raccourci vers le succ\u00e8s\u2009: les pratiques exemplaires identifi\u00e9es sont propres au contexte d\u2019une organisation et ont souvent demand\u00e9 des efforts consid\u00e9rables \u00e0 mettre en \u0153uvre et \u00e0 entretenir. En ce sens, le benchmarking est le premier jalon d\u2019une d\u00e9marche plus longue d\u2019am\u00e9lioration de la performance.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le benchmarking est un outil de gestion qui a pris son essor dans le secteur manufacturier pour ensuite \u00eatre diffus\u00e9 dans le milieu des services, dont celui de la sant\u00e9. Plusieurs d\u00e9finitions existent pour d\u00e9crire cet outil, mais retenons ici que l\u2019analyse comparative permet d\u2019\u00e9valuer la performance et implique une analyse des activit\u00e9s par rapport \u00e0 l\u2019environnement organisationnel dans la perspective de distinguer les pratiques exemplaires\/efficaces(2).\u00a0 Cette d\u00e9finition, simple en&hellip; <\/p>\n","protected":false},"author":23133,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[3,2],"tags":[484,202,7141,281,685],"class_list":["post-40028","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-experience","category-gestions-hospitalieres","tag-benchmarking","tag-gestion","tag-logistique-hospitaliere","tag-performance","tag-quebec"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Le benchmarking - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Le benchmarking - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Le benchmarking est un outil de gestion qui a pris son essor dans le secteur manufacturier pour ensuite \u00eatre diffus\u00e9 dans le milieu des services, dont celui de la sant\u00e9. Plusieurs d\u00e9finitions existent pour d\u00e9crire cet outil, mais retenons ici que l\u2019analyse comparative permet d\u2019\u00e9valuer la performance et implique une analyse des activit\u00e9s par rapport \u00e0 l\u2019environnement organisationnel dans la perspective de distinguer les pratiques exemplaires\/efficaces(2).\u00a0 Cette d\u00e9finition, simple en&hellip;\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"article:publisher\" content=\"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2019-07-01T15:11:02+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2022-04-12T15:46:16+00:00\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:creator\" content=\"@revue_GH\" \/>\n<meta name=\"twitter:site\" content=\"@revue_GH\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"\u00c9crit par\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"12 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/\"},\"author\":{\"name\":\"Gestions hospitali\u00e8res\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/3ba9fe913190dfe9507feb621e902c1f\"},\"headline\":\"Le benchmarking\",\"datePublished\":\"2019-07-01T15:11:02+00:00\",\"dateModified\":\"2022-04-12T15:46:16+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/\"},\"wordCount\":2350,\"commentCount\":0,\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization\"},\"keywords\":[\"benchmarking\",\"gestion\",\"logistique hospitali\u00e8re\",\"performance\",\"Qu\u00e9bec\"],\"articleSection\":[\"exp\u00e9rience\",\"Gestions Hospitali\u00e8res\"],\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"CommentAction\",\"name\":\"Comment\",\"target\":[\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/#respond\"]}]},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/\",\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/\",\"name\":\"Le benchmarking - Gestions hospitali\u00e8res\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website\"},\"datePublished\":\"2019-07-01T15:11:02+00:00\",\"dateModified\":\"2022-04-12T15:46:16+00:00\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/\"]}]},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Accueil\",\"item\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Le benchmarking\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website\",\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/\",\"name\":\"Gestions hospitali\u00e8res\",\"description\":\"la revue des d\u00e9cideurs hospitaliers\",\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization\"},\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"Organization\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization\",\"name\":\"Gestions hospitali\u00e8res\",\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/\",\"logo\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png\",\"contentUrl\":\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png\",\"width\":512,\"height\":512,\"caption\":\"Gestions hospitali\u00e8res\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/\"},\"sameAs\":[\"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/\",\"https:\/\/x.com\/revue_GH\",\"https:\/\/www.linkedin.com\/company\/gestions-hospitalieres?trk=top_nav_home\"]},{\"@type\":\"Person\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/3ba9fe913190dfe9507feb621e902c1f\",\"name\":\"Gestions hospitali\u00e8res\",\"image\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/1a0d93e6db5dbe7dac96bae4757d256f?s=96&d=mm&r=g\",\"contentUrl\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/1a0d93e6db5dbe7dac96bae4757d256f?s=96&d=mm&r=g\",\"caption\":\"Gestions hospitali\u00e8res\"},\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/author\/benjamin\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Le benchmarking - Gestions hospitali\u00e8res","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/","og_locale":"fr_FR","og_type":"article","og_title":"Le benchmarking - Gestions hospitali\u00e8res","og_description":"Le benchmarking est un outil de gestion qui a pris son essor dans le secteur manufacturier pour ensuite \u00eatre diffus\u00e9 dans le milieu des services, dont celui de la sant\u00e9. Plusieurs d\u00e9finitions existent pour d\u00e9crire cet outil, mais retenons ici que l\u2019analyse comparative permet d\u2019\u00e9valuer la performance et implique une analyse des activit\u00e9s par rapport \u00e0 l\u2019environnement organisationnel dans la perspective de distinguer les pratiques exemplaires\/efficaces(2).\u00a0 Cette d\u00e9finition, simple en&hellip;","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2019-07-01T15:11:02+00:00","article_modified_time":"2022-04-12T15:46:16+00:00","author":"Gestions hospitali\u00e8res","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"Gestions hospitali\u00e8res","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"12 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/"},"author":{"name":"Gestions hospitali\u00e8res","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/3ba9fe913190dfe9507feb621e902c1f"},"headline":"Le benchmarking","datePublished":"2019-07-01T15:11:02+00:00","dateModified":"2022-04-12T15:46:16+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/"},"wordCount":2350,"commentCount":0,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"keywords":["benchmarking","gestion","logistique hospitali\u00e8re","performance","Qu\u00e9bec"],"articleSection":["exp\u00e9rience","Gestions Hospitali\u00e8res"],"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/","name":"Le benchmarking - Gestions hospitali\u00e8res","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website"},"datePublished":"2019-07-01T15:11:02+00:00","dateModified":"2022-04-12T15:46:16+00:00","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/#breadcrumb"},"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/"]}]},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-benchmarking-utilisation-et-implications\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Accueil","item":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Le benchmarking"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/","name":"Gestions hospitali\u00e8res","description":"la revue des d\u00e9cideurs hospitaliers","publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization","name":"Gestions hospitali\u00e8res","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png","contentUrl":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png","width":512,"height":512,"caption":"Gestions hospitali\u00e8res"},"image":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/"},"sameAs":["https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","https:\/\/x.com\/revue_GH","https:\/\/www.linkedin.com\/company\/gestions-hospitalieres?trk=top_nav_home"]},{"@type":"Person","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/3ba9fe913190dfe9507feb621e902c1f","name":"Gestions hospitali\u00e8res","image":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/image\/","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/1a0d93e6db5dbe7dac96bae4757d256f?s=96&d=mm&r=g","contentUrl":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/1a0d93e6db5dbe7dac96bae4757d256f?s=96&d=mm&r=g","caption":"Gestions hospitali\u00e8res"},"url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/author\/benjamin\/"}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/40028","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/users\/23133"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=40028"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/40028\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=40028"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=40028"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=40028"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}