{"id":40051,"date":"2019-07-01T11:07:33","date_gmt":"2019-07-01T09:07:33","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40051"},"modified":"2019-07-08T14:24:01","modified_gmt":"2019-07-08T12:24:01","slug":"qvt-des-managers-levier-dactions-en-clcc-realite-ou-utopie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/qvt-des-managers-levier-dactions-en-clcc-realite-ou-utopie\/","title":{"rendered":"QVT des managers"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Professionnelle de sant\u00e9 depuis 20 ans, assurant des missions de manager depuis 11 ans et membre de l\u2019Observatoire de la qualit\u00e9 de vie au travail et des risques psychosociaux du centre de lutte contre le cancer (CLCC) Fran\u00e7ois-Baclesse depuis quatre\u00a0ans, notre parcours professionnel nous a permis d\u2019exercer dans diff\u00e9rentes structures publiques et priv\u00e9es \u00e0 but non lucratif. Nous avons pu r\u00e9aliser un certain nombre de constats \u00e0 la fois en lien avec les \u00e9l\u00e9ments port\u00e9s par les m\u00e9dias mais \u00e9galement des constats positifs issus plus particuli\u00e8rement de notre exp\u00e9rience de manager en service de soins palliatifs, connus pour \u00eatre parmi ceux \u00e0 haut risque de stress et d\u2019\u00e9puisement professionnel en raison de la charge physique et psychologique au quotidien. Nous faisons aujourd\u2019hui le bilan d\u2019un service de soins palliatifs dans un CLCC, \u00e0 trois\u00a0ans d\u2019un management situationnel \u00e0 forte composante participative, voire aujourd\u2019hui collaborative, bas\u00e9 sur la reconnaissance, l\u2019accompagnement du changement organisationnel, des valeurs communes, le respect de la parole de chacun, la bienveillance, l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe, le soutien du manager param\u00e9dical et du manager m\u00e9dical, le respect de l\u2019\u00e9quilibre entre la vie personnelle et professionnelle, l\u2019autonomie et une organisation qui permet aux professionnels d\u2019\u00eatre acteurs. Voici les indicateurs qui t\u00e9moignent de l\u2019effet positif : am\u00e9lioration des prises en charge par retours oraux des patients et \u00e9crits des proches, r\u00e9duction des s\u00e9jours pour favoriser le maintien au domicile quand il est souhait\u00e9 par le patient et ses proches, augmentation des s\u00e9jours et donc des recettes, impact sur le nombre d\u2019arr\u00eats de travail avec une diminution nette entre 2013\u00a0(avant la mise en place de ce management) et 2016 (\u00e0 3 ans de la mise en place), r\u00e9duction de plus de 5\u2009000\u00a0heures remplac\u00e9es sur des arr\u00eats de travail \u00e0 1\u2009000 heures). \u00c0 noter aucun arr\u00eat pour \u00e9puisement professionnel. Ce qui confirme l\u2019impact positif sur la sant\u00e9. Ce mod\u00e8le est-il transposable \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019un management institutionnel\u2009? D\u00e9velopper la qualit\u00e9 de vie au travail des managers d\u2019\u00e9quipe permettrait-il de diffuser cette nouvelle culture\u2009?<\/p>\n<p>Dans la dynamique nationale de d\u00e9veloppement de la d\u00e9marche de la QVT, nous constatons aujourd\u2019hui que la litt\u00e9rature et les travaux de recherche t\u00e9moignent du lien positif entre\u2009QVT et qualit\u00e9 du travail r\u00e9alis\u00e9, QVT et satisfaction, QVT et efficience des organisations et augmentation de la performance des entreprises. Qu\u2019en est-il des \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009? Pourquoi est-ce si difficile de diffuser cette dynamique efficace dans certaines entreprises sur le mod\u00e8le de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e\u2009? Pourtant notre exp\u00e9rience de terrain de manager, renforc\u00e9e par les publications sur ce th\u00e8me ainsi que les \u00e9changes entre managers vont dans ce sens et font appara\u00eetre les liens entre QVT et qualit\u00e9 des soins, diminution des arr\u00eats de travail, des troubles musculo-squelettiques, du <i>burn-out<\/i> et par cons\u00e9quent r\u00e9duction des co\u00fbts directs et indirects pour les structures mais aussi pour la soci\u00e9t\u00e9. Il appara\u00eet aussi une relation entre QVT et capacit\u00e9 \u00e0 innover, dans les soins et dans les organisations. D\u2019ailleurs, la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS) attend des \u00e9tablissements de sant\u00e9 qu\u2019ils soient novateurs dans ce domaine o\u00f9 tout reste \u00e0 \u00e9crire et qu\u2019ils partagent leurs exp\u00e9riences afin de pouvoir \u00e9laborer des r\u00e9f\u00e9rentiels. Clairement, il se dessine que tout manager non m\u00e9dical ou m\u00e9dical, quelle que soit sa place dans l\u2019\u00e9tablissement (de proximit\u00e9, de d\u00e9partement\/p\u00f4le, de direction\u2026), en lien hi\u00e9rarchique ou en lien fonctionnel avec une \u00e9quipe, est un des acteurs principaux de cette nouvelle dynamique. La d\u00e9marche participative, issue des exp\u00e9riences manag\u00e9riales des services de soins palliatifs, pourrait \u00eatre un outil et aider au d\u00e9veloppement d\u2019un management institutionnel bas\u00e9 sur la coop\u00e9ration.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La r\u00e9alit\u00e9 semble \u00eatre tout autre\u00a0: apr\u00e8s avoir vu plusieurs managers touch\u00e9s par l\u2019\u00e9puisement professionnel n\u00e9cessitant un arr\u00eat de travail ou g\u00e9n\u00e9rant du pr\u00e9sent\u00e9isme, dans un contexte global de \u00ab\u2009mal-\u00eatre\u2009\u00bb \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, nous avons choisi de r\u00e9aliser notre dossier de psychologie \u00e0 partir de l\u2019une de ces situations de travail rencontr\u00e9es. Ce premier travail d\u2019analyse est venu consolider notre r\u00e9flexion et a contribu\u00e9 \u00e0 la naissance de cette \u00e9tude. La question qui se pose aujourd\u2019hui est de savoir de quoi ont besoin les managers pour pouvoir \u00eatre acteurs dans la mise en \u0153uvre de la d\u00e9marche de la QVT, au b\u00e9n\u00e9fice des patients, des proches, des professionnels et des \u00e9tablissements de sant\u00e9. Comment leur permettre l\u2019acc\u00e8s \u00e0 une QVT qui favoriserait celle de leurs collaborateurs et, par cons\u00e9quent, la qualit\u00e9 des prises en charge des personnes soign\u00e9es\u2009? Quels leviers d\u2019actions avons-nous\u00a0et quels sont ceux que nous pouvons cr\u00e9er\u2009? Nos questionnements nous ont permis d\u2019\u00e9laborer notre probl\u00e9matique\u2009: en quoi le soutien organisationnel, hi\u00e9rarchique et des coll\u00e8gues sont-ils vecteurs de satisfaction au travail des managers d\u2019\u00e9quipe et de leur performance\u2009? Par ce travail de recherche, nous allons tenter d\u2019apporter certains \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse. Nous avons gard\u00e9 \u00e0 l\u2019esprit, tout au long de sa r\u00e9alisation, la volont\u00e9 de le mobiliser au b\u00e9n\u00e9fice du centre Fran\u00e7ois-Baclesse, \u00e0 Caen, et du centre Henri-Becquerel, \u00e0 Rouen.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<blockquote><p>La d\u00e9marche participative, issue des exp\u00e9riences manag\u00e9riales des services de soins palliatifs, pourrait \u00eatre un outil et aider au d\u00e9veloppement d\u2019un management institutionnel bas\u00e9 sur la coop\u00e9ration.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n<h1>Cadre conceptuel <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>\u00c0 partir de la litt\u00e9rature, nous avons d\u00e9velopp\u00e9 le concept de soutien social \u00e0 partir des d\u00e9finitions suivantes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>soutien organisationnel\u2009: perception de l\u2019employ\u00e9 quant au fait que son organisation valorise ses contributions et se soucie de son bien-\u00eatre<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>\u2009;<\/li>\n<li>soutien du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique\u2009: apport d\u2019un soutien \u00e9motionnel, instrumental et informatif du sup\u00e9rieur, source de bienveillance et de valorisation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>\u2009;<\/li>\n<li>soutien des coll\u00e8gues\u2009: degr\u00e9 selon lequel l\u2019individu consid\u00e8re que ses coll\u00e8gues de travail sont dispos\u00e9s \u00e0 le soutenir en cas de besoin. Cette perception de soutien des coll\u00e8gues de travail se traduirait par un support \u00e9motionnel et\/ou tangible<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>\u2009.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En ce qui concerne le concept de managers d\u2019\u00e9quipe, les d\u00e9finitions de Th\u00e9venet<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup> et Mintzberg<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup> nous permettent d\u2019en mesurer toutes les dimensions. Diff\u00e9rents auteurs, qui ont \u00e9valu\u00e9 et men\u00e9 une r\u00e9flexion sur la sant\u00e9 psychologique des managers d\u2019\u00e9quipe, permettent de mesurer l\u2019\u00e9volution de cette fonction, impact\u00e9e par l\u2019\u00e9volution du syst\u00e8me de sant\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Du c\u00f4t\u00e9 des ressources dont nous disposons, en lien avec notre travail de recherche, nous citerons le travail r\u00e9alis\u00e9 sur l\u2019optimisme, la r\u00e9silience et l\u2019efficacit\u00e9 personnelle par les ressources individuelles et collectives de Cottraux<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>.<\/p>\n<h2>Probl\u00e9matique<\/h2>\n<p><i>En quoi le soutien organisationnel hi\u00e9rarchique et des coll\u00e8gues sont-ils vecteurs de satisfaction au travail des managers d\u2019\u00e9quipe et de leur performance\u2009?<\/i><\/p>\n<h2>Hypoth\u00e8ses <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<ul>\n<li>H 1 &#8211; Le soutien organisationnel est vecteur de satisfaction au travail.<\/li>\n<li>H 2 &#8211; Le soutien du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique est vecteur de satisfaction au travail.<\/li>\n<li>H 3 &#8211; Le soutien des coll\u00e8gues est vecteur de satisfaction au travail.<\/li>\n<li>H 4 &#8211; La satisfaction au travail est vectrice de performance.<\/li>\n<li>H 5 &#8211; Le soutien organisationnel est vecteur de performance.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>M\u00e9thodologie\/R\u00e9sultats<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<h2>R\u00e9partition des managers\/Population<\/h2>\n<h3>Donn\u00e9es<\/h3>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_343_01\">Donn\u00e9es<\/button><div id=\"enc_2019_343_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Donn\u00e9es<\/span><\/p>\n<h2>R\u00e9partition des managers<\/h2>\n<h3>Temps de travail<\/h3>\n<p>Quatre-vingt-six managers travaillent \u00e0 temps plein soit 89,6\u2009% de notre \u00e9chantillon.<br \/>\nLes 10 autres travaillent \u00e0 temps partiel (28\u2009heures hebdomadaires exactement), soit 10,4\u2009%.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h3>Moyenne et bornes d\u2019\u00e2ge<\/h3>\n<p>La moyenne d\u2019\u00e2ge est de 46 ans avec un \u00e9cart type de 8,3, c\u2019est-\u00e0-dire entre 37,7\u00a0ans<br \/>\net 54,3 ans. Le manager d\u2019\u00e9quipe le plus jeune a 30 ans, le plus \u00e2g\u00e9 65 ans.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-40068\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.57.50.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"705\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.57.50.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.57.50-255x300.png 255w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>Accompagnement de la d\u00e9marche<\/h2>\n<ul>\n<li>Collaboration entre le chercheur et les directeurs des ressources humaines et directeurs des soins infirmiers des deux CLCC (Fran\u00e7ois-Baclesse\/Caen \/\/ Henri-Becquerel\/Rouen).<\/li>\n<li>Calendrier des actions\u2009: octobre 2017-juillet 2018.<\/li>\n<li>Communication adapt\u00e9e aux sous-groupes de population\u2009: communication directe entre le chercheur et les managers non m\u00e9dicaux\/communication indirecte avec les managers m\u00e9dicaux par choix des directions.<\/li>\n<li>Trois relances sur le CLCC Fran\u00e7ois-Baclesse, avec le soutien du directeur g\u00e9n\u00e9ral\u2009: taux de participation de 82\u2009%. Deux relances sur le CLCC Henri-Becquerel.<\/li>\n<li>R\u00e9assurance n\u00e9cessaire du chercheur aupr\u00e8s de managers m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux en lien avec la crainte de certains concernant la lev\u00e9e de l\u2019anonymat par l\u2019\u00e2ge ou l\u2019anciennet\u00e9 ou le type de poste occup\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Mat\u00e9riel<\/h2>\n<h3>Questionnaire<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h3>\n<ul>\n<li>Questionnaire r\u00e9alis\u00e9 par l\u2019universit\u00e9 de Tours avec outils valid\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>Recueil sociod\u00e9mographique adapt\u00e9 \u00e0 la population.<\/li>\n<li>Cinq d\u00e9terminants possibles\u2009: choix du chercheur sur les soutiens organisation\/sup\u00e9rieur\/coll\u00e8gues<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>.<\/li>\n<li>Quatre indicateurs de sant\u00e9 possibles\u2009: choix du chercheur de la satisfaction au travail<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>.<\/li>\n<li>Quatre cons\u00e9quences ou comportements possibles\u2009: choix du chercheur de la performance<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 \u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h3>Statistiques<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h3>\n<ul>\n<li>125 questionnaires recueillis\u2009: 96 mobilisables.<\/li>\n<li>Traitement des donn\u00e9es \u00e0 l\u2019universit\u00e9 de Tours.<\/li>\n<li>R\u00e9sultats : corr\u00e9lations significatives (probabilit\u00e9 &lt; 0,05) et largement significatives (p &lt; 0,001)<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Hypoth\u00e8ses<\/h2>\n<p>Les cinq hypoth\u00e8ses ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9es.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_343_02\">figure<\/button><div id=\"enc_2019_343_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure<\/span><\/p>\n<h2>R\u00e9sultats des hypoth\u00e8ses<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-40069\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.58.04.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"342\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.58.04.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.58.04-300x171.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<p><i>r = rapport - p = probabilit\u00e9, les deux \u00e9l\u00e9ments qui permettent l\u2019analyse de la corr\u00e9lation entre deux variables. La probabilit\u00e9 est significative si &lt; 0,05 et largement significative si &lt; 0,001. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<\/div>\n<h1>Apports et limites<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Ce travail de recherche a permis les apports suivants\u2009: exploration d\u2019une probl\u00e9matique issue de notre exp\u00e9rience professionnelle et apport d\u2019un nouveau regard, approche dynamique et syst\u00e9mique de la QVT dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9, originalit\u00e9 du travail en lien avec la population \u00e9tudi\u00e9e, 23\u00a0apports identifi\u00e9s, par exemple :<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>soutien hi\u00e9rarchique et coll\u00e8gues peu explor\u00e9 pour les managers d\u2019\u00e9quipe de m\u00e9tier d\u2019origine diff\u00e9rente\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>approche diff\u00e9rente du travail de Codo et Soparnot<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>\/besoins managers interm\u00e9diaires et de proximit\u00e9\u2009;<\/li>\n<li>apport compl\u00e9mentaire au travail de Brown et <i>al.<\/i><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>\/influence des variables\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>lien positif entre management des services de soins palliatifs et celui des managers d\u2019\u00e9quipe.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ce travail pr\u00e9sente un certain nombre de limites dont nous retiendrons\u2009: celles quantitatives de H3 et H5, limite spatiale et temporelle, peur de la lev\u00e9e d\u2019anonymat, moyens de communication diff\u00e9rents entre managers m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux, limites du questionnaire, pas de lien de cause \u00e0 effet mais exploration de la corr\u00e9lation.<\/p>\n<h1>Pr\u00e9conisations manag\u00e9riales <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Ce travail de recherche, apr\u00e8s le recueil des questionnaires et l\u2019analyse, a \u00e9t\u00e9 compl\u00e9t\u00e9 par un recueil qualitatif r\u00e9alis\u00e9 en deux temps\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>lors d\u2019une invitation par l\u2019Association fran\u00e7aise du personnel param\u00e9dical d\u2019\u00e9lectroradiologie (AFPPE) \u00e0 pr\u00e9senter le travail au cours d\u2019une journ\u00e9e de formation des cadres sur la QVT, \u00e0 Deauville en juin 2018\u2009;<\/li>\n<li>lors d\u2019entretiens individuels de managers m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux du centre Fran\u00e7ois-Baclesse.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019ensemble du travail permet de proposer des pr\u00e9conisations dans l\u2019objectif de d\u00e9velopper la satisfaction des managers pour la performance individuelle et collective de nos \u00e9tablissements de sant\u00e9.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_343_03\">Tableau<\/button><div id=\"enc_2019_343_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau<\/span><\/p>\n<h2>Les pr\u00e9conisations manag\u00e9riales<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-40070\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.58.28.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"281\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.58.28.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.58.28-300x141.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-40071\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.58.46.png\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"328\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.58.46.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-06-28-\u00e0-11.58.46-300x164.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Conclusion<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Dans le contexte difficile des \u00e9tablissements de sant\u00e9, dont l\u2019Observatoire de la sant\u00e9 psychologique au travail t\u00e9moigne dans son communiqu\u00e9 du mois de novembre 2017 par son \u00e9valuation du stress, ce travail de recherche nous permet de r\u00e9pondre \u00e0 la question suivante\u2009: <i>la qualit\u00e9 de vie des managers, levier d\u2019actions pour la performance des CLCC\u2009: r\u00e9alit\u00e9 ou utopie\u2009<\/i>? Il s\u2019agit bien d\u2019une r\u00e9alit\u00e9 mesurable par un certain nombre d\u2019indicateurs \u00e0 notre disposition. Elle n\u00e9cessite un changement de regard sur nos organisations pour analyser les situations avec une grille de lecture centr\u00e9e sur la psychologie positive, les ressources individuelles, collectives et les besoins de chaque professionnel. L\u2019organisation peut faire \u00e9voluer son fonctionnement afin de favoriser la transmission de l\u2019information et d\u00e9velopper la collaboration\u00a0: chacun devient acteur. \u00ab\u2009L\u2019humain\u2009\u00bb\u00a0devient alors l\u2019\u00e9l\u00e9ment central du management institutionnel au b\u00e9n\u00e9fice de l\u2019individu, du collectif et de l\u2019\u00e9tablissement\u00a0: une cl\u00e9 de la performance.\u00a0Les managers d\u2019\u00e9quipe sont les premiers acteurs de sant\u00e9 et de performance. Pour Detchessahar, \u00ab<i>\u2009le management alors n\u2019est pas le probl\u00e8me mais la solution [\u2026] nouveaux dispositifs d\u2019organisation et dispositifs manag\u00e9riaux d\u2019accompagnement<\/i><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup>\u00bb. Alors soyons acteur et innovons\u00a0!<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>Pour Liaroutzos, \u00ab\u2009<i>il s\u2019agit de piloter autrement la performance de chaque \u00e9tablissement et les professionnels sont les mieux plac\u00e9s pour proposer des pistes r\u00e9alistes d\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail m\u00e9ritant d\u2019entrer dans les processus de concertation, de n\u00e9gociation et au final, de d\u00e9cision.<\/i><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>\u00bb<\/p>\n<p>Ce travail et les pr\u00e9conisations r\u00e9alis\u00e9es s\u2019inscrivent dans les objectifs donn\u00e9s par le plan Sant\u00e9 au travail 2016-2020\u2009\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>objectif\u00a01\u2009: favoriser la culture de pr\u00e9vention,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>objectif\u00a02\u2009: agir en pr\u00e9vention primaire pour pr\u00e9venir l\u2019usure professionnelle et la p\u00e9nibilit\u00e9,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>objectif\u00a03\u2009: agir sur des risques professionnels prioritaires comme l\u2019\u00e9puisement professionnel,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>objectif\u00a06\u2009: favoriser la QVT,<\/li>\n<li>objectif\u00a07\u2009: placer le dialogue social au c\u0153ur de la politique de sant\u00e9 au travail.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00ab\u00a0<i>La HAS a insuffl\u00e9, pilot\u00e9 et suivi les exp\u00e9rimentations r\u00e9gionales. Notre objectif est d\u2019inciter les organisations hi\u00e9rarchiques \u00e0 devenir plus fluides et \u00e0 mettre en place des espaces de discussions entre professionnels pour \u00e9changer.<\/i><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)\u2009<\/sup>\u00bb<\/p>\n<p>Notre intervention s\u2019inscrit dans la dynamique de la psychologie des organisations. En effet, elle privil\u00e9gie les dispositifs participatifs avec le souci de pr\u00e9server une \u00e9thique \u00e0 l\u2019intervention et fait na\u00eetre une rencontre \u00ab\u00a0impliquante\u00a0\u00bb pour les parties concern\u00e9es avec des enjeux personnels, psychosociaux et\/ou organisationnels. Nous avons souhait\u00e9 que ce travail soit une d\u00e9marche de terrain, tenant compte du contexte organisationnel. Notre pr\u00e9occupation principale est rest\u00e9e tout au long du cheminement\u2009: l\u2019attention aux personnes. Nos m\u00e9thodes ont vis\u00e9 \u00e0 offrir une place aux acteurs d\u2019observ\u00e9s \u00e0 participants et nous portent aujourd\u2019hui vers l\u2019analyse des effets de l\u2019intervention. Notre fil conducteur a \u00e9t\u00e9 la construction d\u2019une r\u00e9alit\u00e9 avec les acteurs et \u00e0 leur profit\u2009; pour cela, nous avons choisi de prendre une posture moins de savant ou d\u2019expert que d\u2019accompagnateur, qui avance au rythme du cheminement des acteurs. L\u2019authenticit\u00e9, la bienveillance, la capacit\u00e9 \u00e0 prendre du recul, la guidance et les connaissances apport\u00e9es par cette formation, notre capacit\u00e9 d\u2019analyse syst\u00e9mique ainsi que notre optimisme ont \u00e9t\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments aidants dans la r\u00e9alisation de ce travail. Certaines structures (France T\u00e9l\u00e9vision, Carrefour, Caisse des d\u00e9p\u00f4ts, Institut Pasteur, CH de Reims) ont innov\u00e9 par la cr\u00e9ation de poste de charg\u00e9 de la QVT afin d\u2019accompagner ce changement de culture d\u2019entreprise. Nous esp\u00e9rons que l\u2019ensemble des \u00e9tablissements de sant\u00e9 entrera dans cette nouvelle dynamique, peut-\u00eatre accompagn\u00e9 par l\u2019Observatoire national de la qualit\u00e9 de vie au travail\u2009: nous sommes pr\u00eats aujourd\u2019hui \u00e0 relever ce challenge, \u00e0 partager largement ce travail et les r\u00e9flexions qui en d\u00e9coulent. Et si ce changement de culture \u00e9tait un des \u00e9l\u00e9ments accompagnateur du changement vers \u00ab\u2009l\u2019h\u00f4pital lib\u00e9r\u00e9\u2009\u00bb comme le pense Fr\u00e9d\u00e9ric Spinhirny<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(16)<\/sup>\u2009?<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Professionnelle de sant\u00e9 depuis 20 ans, assurant des missions de manager depuis 11 ans et membre de l\u2019Observatoire de la qualit\u00e9 de vie au travail et des risques psychosociaux du centre de lutte contre le cancer (CLCC) Fran\u00e7ois-Baclesse depuis quatre\u00a0ans, notre parcours professionnel nous a permis d\u2019exercer dans diff\u00e9rentes structures publiques et priv\u00e9es \u00e0 but non lucratif. 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