{"id":40215,"date":"2019-09-01T10:31:41","date_gmt":"2019-09-01T08:31:41","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40215"},"modified":"2019-10-24T16:17:39","modified_gmt":"2019-10-24T14:17:39","slug":"pourquoi-obeir-1-discours-managerial-et-consentement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pourquoi-obeir-1-discours-managerial-et-consentement\/","title":{"rendered":"Pourquoi ob\u00e9ir\u00a0? (1\/2)"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 14<\/span> minutes<\/span><\/span>

Le discours de celui qui d\u00e9cide est-il toujours le meilleur\u2009?<\/h1>\n

Dans notre communication initiale, \u00ab\u2009Transformations \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009: la raison du \u201cr\u00e9el\u201d est toujours la plus forte\u2009\u00bb, il nous apparaissait central de traiter de la notion de r\u00e9el et de v\u00e9rit\u00e9, qui n\u2019a pas ici forc\u00e9ment le sens que peut lui donner la psychanalyse lacanienne, mais bien de ce qu\u2019on entend commun\u00e9ment par \u00ab\u2009r\u00e9alit\u00e9\u2009\u00bb, parfois \u00ab\u2009la vraie vie\u2009\u00bb. Pour introduire notre propos donc, on se rappellera que dans Le Loup et l\u2019Agneau<\/i>, la fameuse fable de La Fontaine, il est d\u00e9montr\u00e9 que c\u2019est la raison du plus fort qui est toujours la meilleure\u2009: le loup emporte et mange l\u2019agneau sans autre forme de proc\u00e8s. Bien entendu, il s\u2019agit ici d\u2019une dialectique entre la raison du plus fort (le loup) et la force de la raison (l\u2019agneau). Il s\u2019agit d\u2019imposer un argument ou un rapport de force. Ce n\u2019est \u00e9videmment pas la raison du plus fort qui l\u2019emporte mais simplement la force seule, sous le masque de la raison. La force cherche des arguments pour prendre le pas sur les raisons de l\u2019agneau mais, en \u00e9chouant, elle se r\u00e9v\u00e8le comme simple puissance n\u2019ayant pas besoin de la raison pour atteindre son objectif. Notre communication se pr\u00e9sente avec la m\u00eame ambition d\u2019analyser les raisons invoqu\u00e9es par l\u2019ex\u00e9cutif hospitalier (directeurs d\u2019h\u00f4pital, chefs de p\u00f4les m\u00e9dicaux, encadrement sup\u00e9rieur, consultants ou experts) pour engager un projet, une \u00ab\u2009r\u00e9forme\u2009\u00bb, une \u00ab\u2009modernisation\u2009\u00bb, une \u00ab\u2009transformation\u2009\u00bb. Mais nous insistons d\u2019embl\u00e9e\u2009: ces arguments peuvent \u00eatre \u00e9galement mobilis\u00e9s par les op\u00e9rationnels qui \u00ab\u2009re\u00e7oivent\u2009\u00bb le message, ou \u00eatre simplement renvers\u00e9s par leur strict oppos\u00e9. Enfin, l\u2019ex\u00e9cutif lui-m\u00eame ob\u00e9it \u00e0 des arguments tenus pour vrais, venant des tutelles. Tout agent consent \u00e0 un discours pour agir, quelle que soit sa position dans l\u2019h\u00f4pital. Il se mobilise par l\u2019action de la parole de l\u2019autre.<\/p>\n

Il s\u2019agit donc ici de s\u2019interroger sur la pertinence du discours manag\u00e9rial, notamment les d\u00e9tours rationnels qu\u2019il prend pour parvenir \u00e0 son objectif traditionnel\u2009: faire adh\u00e9rer le personnel. Ce n\u2019est pas chose facile, car les facteurs d\u2019adh\u00e9sion des travailleurs ont eux-m\u00eames beaucoup \u00e9volu\u00e9 via les m\u00e9tamorphoses des rapports sociaux d\u2019un c\u00f4t\u00e9, les techniques de fabrication du consentement de l\u2019autre(1)<\/sup>. Quelles sont donc les mani\u00e8res de motiver le personnel\u2009? Cela rel\u00e8ve-t-il d\u2019une v\u00e9rit\u00e9 l\u00e9gitime ou d\u2019une fable que manipulent les managers\u2009? En sont-ils eux-m\u00eames dupes\u2009? T\u00e2chons ici de faire le proc\u00e8s demand\u00e9 par La Fontaine entre le fort et le faible, car s\u2019il y a bien vice de forme dans Le Loup et l\u2019Agneau<\/i>, que penser des arguments des managers \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009? Y a-t-il vraiment discussion ou dialogue pour faire advenir une v\u00e9rit\u00e9, ou bien le m\u00eame mod\u00e8le est-il toujours \u00e0 la man\u0153uvre pour justifier le changement\u2009? Et peut-on exposer une autre v\u00e9rit\u00e9 dans l\u2019organisation des soins\u2009? Nous \u00e9voquerons d\u2019abord bri\u00e8vement deux arguments justifiant la transformation de l\u2019h\u00f4pital\u2009: le r\u00e9el et l\u2019usage de la m\u00e9taphore, notamment celle de l\u2019adaptation \u00e0 l\u2019environnement. Puis nous \u00e9tudierons les m\u00e9canismes qui nous emp\u00eachent de contredire ces arguments avant de proposer une contre-culture manag\u00e9riale propre \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.\u00a0<\/span><\/p>\n

Argument\u00a01\u00a0<\/span><\/h1>\n

La vie r\u00e9elle, c\u2019est l\u2019\u00e9conomie<\/h2>\n

On entend souvent comme argument que tel service, telle direction, tel h\u00f4pital doit \u00e9voluer parce que la vraie vie, c\u2019est comme \u00e7a<\/i>. Effectivement, les managers parlent implicitement d\u2019une v\u00e9rit\u00e9 incontestable, en \u00e9voquant le monde tel qu\u2019il est<\/i>, la r\u00e9alit\u00e9, la n\u00e9cessit\u00e9<\/i> (maintenant c\u2019est comme \u00e7a\u2026<\/i>). Aujourd\u2019hui, on met en avant les \u00ab\u2009pragmatiques\u2009\u00bb, ceux qui ont le \u00ab\u2009sens des r\u00e9alit\u00e9s\u2009\u00bb et qui ne visent que l\u2019action efficace, l\u2019op\u00e9rationnel. Le cynique lui-m\u00eame, lorsqu\u2019on l\u2019interroge, r\u00e9torque qu\u2019il n\u2019est pas cynique mais r\u00e9aliste. Ceux-l\u00e0 conna\u00eetraient les lois immuables r\u00e9gissant les affaires humaines, comme il existe des lois physiques dans la nature.\u00a0<\/span><\/p>\n

Toute contestation est g\u00e9n\u00e9ralement caricatur\u00e9e par les notions de \u00ab\u2009r\u00eaveur\u2009\u00bb, \u00ab\u2009po\u00e8te\u2009\u00bb, d\u2019\u00ab\u2009utopie \u00bb\u2009; la vie, ce n\u2019est pas tout rose\u2026 On n\u2019est pas dans le monde des Bisounours<\/i>. Il y aurait donc un monde r\u00e9el r\u00e9gi par la n\u00e9cessit\u00e9, o\u00f9 il n\u2019existe qu\u2019un seul choix impos\u00e9 par l\u2019environnement, et le monde du plaisir, celui o\u00f9 malheureusement le possible est toujours impossible. Alain Badiou, dans son essai \u00c0 la recherche du r\u00e9el perdu<\/i>(2)<\/sup>, questionne pr\u00e9cis\u00e9ment cette notion de r\u00e9el. Il \u00e9voque d\u2019abord la contrainte que repr\u00e9senterait le r\u00e9el de notre monde, sans qu\u2019il puisse nous \u00eatre donn\u00e9 l\u2019impression que des possibilit\u00e9s multiples de changer ce monde sont pr\u00e9sentes et disponibles. Il est donc r\u00e9gulier de ressentir la \u00ab\u2009vie r\u00e9elle\u2009\u00bb ou la \u00ab\u2009r\u00e9alit\u00e9\u2009\u00bb comme une intimidation \u00e0 ne pas la questionner ou la remettre en cause. \u00a0<\/span><\/p>\n

Voici le questionnement initial d\u2019Alain Badiou\u2009: \u00ab\u2009Je me demande alors devant vous\u2009: la seule r\u00e9ponse possible \u00e0 la question \u201cQu\u2019est-ce que le r\u00e9el\u2009?\u201d doit-elle assumer, comme une \u00e9vidence, qu\u2019on ne puisse parler du r\u00e9el comme support d\u2019imposition\u2009? Le r\u00e9el n\u2019est-il jamais trouv\u00e9, d\u00e9couvert, rencontr\u00e9, invent\u00e9, mais toujours source d\u2019une imposition, figure d\u2019une loi d\u2019airain (comme la \u201cloi d\u2019airain des salaires\u201d, ou la \u201dr\u00e8gle d\u2019or\u201d qui interdit tout d\u00e9ficit budg\u00e9taire)\u2009? Faut-il accepter comme une loi de la raison que le r\u00e9el exige en toutes circonstances une soumission plut\u00f4t qu\u2019une invention\u2009?\u2009\u00bb<\/i> Le philosophe continue sa r\u00e9flexion en montrant en quoi ce r\u00e9el, cette r\u00e9alit\u00e9 dont on nous parle toujours, s\u2019apparente en fait, \u00e0 l\u2019\u00e9conomie, aux comportements \u00e9conomiques dans nos vies, bien que les ph\u00e9nom\u00e8nes de crises financi\u00e8res soient venus infirmer l\u2019existence de lois immuables de l\u2019\u00e9conomie\u2009: \u00ab\u2009Il y a une chose qui, de ce point de vue, joue aujourd\u2019hui un r\u00f4le d\u00e9cisif, c\u2019est la place qu\u2019occupe l\u2019\u00e9conomie dans toute discussion concernant le r\u00e9el. On dirait que c\u2019est \u00e0 l\u2019\u00e9conomie qu\u2019est confi\u00e9 le savoir du r\u00e9el. C\u2019est elle qui sait. Il semble que nous ayons eu, il n\u2019y a pas longtemps, maintes occasions de constater qu\u2019elle ne savait pas grand-chose, l\u2019\u00e9conomie. Elle ne sait m\u00eame pas pr\u00e9voir d\u2019imminents d\u00e9sastres dans sa propre sph\u00e8re. Mais \u00e7a n\u2019a quasiment rien chang\u00e9. C\u2019est encore et toujours elle qui sait le r\u00e9el et nous l\u2019impose. C\u2019est d\u2019ailleurs un point tr\u00e8s int\u00e9ressant de constater que sa fonction aupr\u00e8s du r\u00e9el a parfaitement surv\u00e9cu \u00e0 l\u2019incapacit\u00e9 absolue de l\u2019\u00e9conomie, non seulement de pr\u00e9voir ce qui allait se passer, mais m\u00eame de comprendre ce qui se passait. Il semble bien, que dans le monde tel qu\u2019il est, le discours \u00e9conomique se pr\u00e9sente comme le gardien et le garant du r\u00e9el.<\/i>\u2009\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

Alors il devient important de savoir d\u00e9sormais s\u2019il nous est possible d\u2019entrevoir une possibilit\u00e9 d\u2019\u00e9voluer dans notre quotidien, en dehors de ce monde \u00e9conomique dont on nous dit qu\u2019il est notre monde m\u00eame. D\u00e8s lors, peut-on \u00ab\u2009modifier le monde de telle sorte que se pr\u00e9sente une ouverture, ant\u00e9rieurement invisible, par laquelle on peut \u00e9chapper \u00e0 cette contrainte, sans pour autant nier qu\u2019il y a du r\u00e9el et de la contrainte\u2009<\/i>?, car il faut bien constater, et bien malgr\u00e9 nous, que \u00ab\u2009tous les savoirs de ce genre, d\u2019une mani\u00e8re ou d\u2019une autre, convergent vers la maintenance de l\u2019impossibilit\u00e9 d\u2019une sortie, c\u2019est-\u00e0-dire la maintenance d\u2019une figure du r\u00e9el mani\u00e9 comme intimidation et principe de soumission<\/i>\u2009\u00bb. \u00a0<\/span><\/p>\n

La r\u00e9flexion d\u2019Alain Badiou peut ici se r\u00e9v\u00e9ler utile pour notre compr\u00e9hension du management quotidien \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et dans toute organisation collective qui cherche \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer un ensemble d\u2019individus. Car il existe, dans notre exp\u00e9rience de tous les jours, des \u00e9v\u00e9nements qui nous avertissent que le r\u00e9el n\u2019est pas forc\u00e9ment celui qu\u2019on croit. Et donc que les v\u00e9rit\u00e9s ne sont pas fond\u00e9es. Alain Badiou explique cela \u00e0 travers la fonction du scandale\u2009: \u00ab\u2009Le scandale se pr\u00e9sente toujours comme la r\u00e9v\u00e9lation d\u2019un petit bout de r\u00e9el. Nous avons tous alors l\u2019impression irr\u00e9pressible de toucher quelque chose de plus r\u00e9el que ce que ces gens nous racontent d\u2019habitude. Le scandale est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui va, en termes d\u2019opinion, ouvrir la porte \u00e0 une sorte de d\u00e9voilement d\u2019un coin de r\u00e9el, mais au prix que ce fragment soit imm\u00e9diatement trait\u00e9 comme une exception. Une scandaleuse exception.<\/i>\u2009\u00bb L\u2019acc\u00e8s au r\u00e9el suspend l\u2019affichage, la formalisation d\u2019un tissu de fausset\u00e9. Badiou appelle ce processus d\u2019acc\u00e8s au r\u00e9el, une \u00ab\u2009proc\u00e9dure de v\u00e9rit\u00e9\u2009\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n

Par parenth\u00e8se, la formalisation de ce r\u00e9el \u00e9conomique est importante. Voici la description d\u2019un ph\u00e9nom\u00e8ne contre-intuitif\u2009: les outils pour ma\u00eetriser le r\u00e9el sont pr\u00e9cis\u00e9ment ceux qui \u00e9loignent l\u2019action du r\u00e9el. \u00c9tonnamment, les m\u00eames managers mettent en avant le pragmatisme pour cr\u00e9er des outils de gestion formels qui rendent l\u2019action plus obscure. Cette tendance \u00e0 repousser le conflit, \u00e0 trouver un processus tiers, neutre et loin des affects, est l\u2019une des \u00e9volutions les plus complexes des rapports professionnels. Sous couvert d\u2019\u00e9carter tous les risques (et donc d\u00e9sormais les risques psychosociaux ou \u00e9motionnels), l\u2019administration d\u00e9veloppe des techniques de gestion pour formaliser les interactions sociales, induisant par l\u00e0 certains comportements des agents. Il y a un lien entre le langage et l\u2019appr\u00e9hension du r\u00e9el et, surtout, nous cr\u00e9ons nous-m\u00eames, par des instruments techniques, les conditions de d\u00e9sengagement des travailleurs. Pr\u00e9cis\u00e9ment, la conformit\u00e9 \u00e0 la r\u00e8gle de gestion l\u2019emporte sur l\u2019action sur le r\u00e9el. Mais c\u2019est l\u00e2cher la proie pour l\u2019ombre, ou le r\u00e9el pour le virtuel (le num\u00e9rique), car \u00ab\u2009[…] le r\u00e9el n\u2019est pas ce \u00e0 quoi nous avons ouverture, mais ce sur quoi nous pouvons op\u00e9rer. Or, le grand op\u00e9rateur est aujourd\u2019hui le discours. L\u2019inflation contemporaine de la notion de discours s\u2019explique par un souci d\u2019emprise. Nous sommes plus s\u00fbrs d\u2019avoir prise sur les mots que sur les choses<\/i>(3)<\/sup>\u00bb. Le manager qui parle sans cesse pour ma\u00eetriser le r\u00e9el s\u2019enferme lui-m\u00eame dans une bulle sp\u00e9culative qui laissera son auditoire silencieux et n\u2019\u00e9prouvant aucun int\u00e9r\u00eat. En somme, pr\u00e9senter un projet par des chiffres ou des graphiques peut bien \u00e9videmment \u00e9clairer une partie de la r\u00e9flexion ou du sens de l\u2019action, mais reposer son discours uniquement sur cela provoque des effets contre-productifs(4)<\/sup>.<\/p>\n

Il est r\u00e9gulier de ressentir la \u00ab\u2009vie r\u00e9elle\u2009\u00bb ou la \u00ab\u2009r\u00e9alit\u00e9\u2009\u00bb comme une intimidation \u00e0 ne pas la questionner ou la remettre en cause.<\/p><\/blockquote>\n

Alors, parlons franchement. Comment traduire cette r\u00e9flexion philosophique dans notre quotidien\u2009? Nous comprenons qu\u2019il existe, sans qu\u2019il soit forc\u00e9ment question de scandale, des coups de th\u00e9\u00e2tre qui d\u00e9jouent le jeu. Un \u00e9v\u00e9nement, un jour, qui arrache les masques, trahit les postures. On parle de quoi\u2009? Comme dans de nombreuses organisations de travail, c\u2019est le discours autour de la dette qui joue le r\u00f4le du r\u00e9el \u00e0 l\u2019h\u00f4pital(5)<\/sup>. C\u2019est un discours \u00e9galement tr\u00e8s pr\u00e9sent dans les politiques publiques. Nous devons faire cela car c\u2019est un choix rationnel, prouv\u00e9 par les chiffres. Sinon, c\u2019est le chaos. Et il n\u2019y a plus d\u2019argent dans les caisses. Alors quels \u00e9v\u00e9nements concrets l\u00e8vent le voile sur le caract\u00e8re immuable des r\u00e8gles \u00e9conomiques\u2009? Traduisons la survenue d\u2019un ph\u00e9nom\u00e8ne qui vient invalider ce qui est tenu pour vrai, in\u00e9luctable\u2009: on pense aux d\u00e9penses de s\u00e9curit\u00e9 d\u00e9bloqu\u00e9es apr\u00e8s des catastrophes\u2009; \u00e0 des compensations financi\u00e8res ou \u00e0 la cr\u00e9ation de r\u00e9gimes indemnitaires d\u00e9rogatoires suite \u00e0 une manifestation nationale ou \u00e0 des gr\u00e8ves dans des services sensibles (Samu, urgences\u2026)\u2009; l\u2019augmentation soudaine des tarifs hospitaliers en mars 2019, apr\u00e8s dix ann\u00e9es de baisse, la remise en cause de la r\u00e8gle d\u2019or des 3\u2009% de d\u00e9ficit public par rapport au PIB, etc. En v\u00e9rit\u00e9, beaucoup de r\u00e8gles informelles qui conduisent nos actions sont pr\u00e9sent\u00e9es comme immuables. Jusqu\u2019\u00e0 preuve du contraire. Un contraire qui se manifeste souvent comme une sorte de \u00ab\u2009r\u00e9el du social\u2009\u00bb venant contredire le \u00ab\u2009r\u00e9el de l\u2019\u00e9conomie\u2009\u00bb. Bien que ce ne soit que par m\u00e9taphore car, d\u00e9finitivement, le r\u00e9el s\u2019\u00e9vanouit lorsqu\u2019on cherche \u00e0 le d\u00e9finir et \u00e0 le fixer \u00e0 tout jamais.<\/p>\n

Argument\u00a02<\/h1>\n

Il faut s\u2019adapter, c\u2019est une question de survie\u2009!\u00a0<\/span><\/h2>\n

Ce que nous cherchons \u00e0 saisir, c\u2019est la mani\u00e8re dont un discours manag\u00e9rial peut \u00e9voquer une situation pour obtenir le consentement d\u2019un individu. De ce que nous venons de dire, nous pourrions penser qu\u2019une des approches consiste \u00e0 parler du monde du travail comme d\u2019un sch\u00e9ma math\u00e9matique \u00e9pur\u00e9, en dehors des besoins de la vie mat\u00e9rielle des agents. Quelque chose de neutre, impos\u00e9. Or, un autre discours, lui aussi ax\u00e9 sur le sens des r\u00e9alit\u00e9s, aborde la v\u00e9rit\u00e9 d\u2019une situation via les m\u00e9taphores, avec une r\u00e9sonance physique ou biologique importante.\u00a0<\/span><\/p>\n

\u2009Prendre la t\u00eate d\u2019un service\u2026 le c\u0153ur du pouvoir\u2026 les membres et le cerveau d\u2019une \u00e9quipe\u2026 la sant\u00e9 financi\u00e8re de l\u2019h\u00f4pital\u2026 \u00eatre \u00e0 l\u2019os\u2026<\/i>\u2009: ces expressions sont si courantes que nous ne questionnons plus leur validit\u00e9. La m\u00e9taphore du corps est partout, elle s\u2019insinue, obs\u00e8de et semble \u00e9vidente, si bien qu\u2019il est difficile de remettre en cause le fondement d\u2019une telle m\u00e9taphore, qui ne para\u00eet pourtant pas si hasardeuse. Dans son usage g\u00e9n\u00e9ral, la m\u00e9taphore est un proc\u00e9d\u00e9 rh\u00e9torique par lequel nous transportons la signification propre d\u2019un mot \u00e0 une autre signification (exemple\u2009: la lumi\u00e8re de l\u2019esprit, la fleur de l\u2019\u00e2ge, la v\u00e9rit\u00e9 nue, etc.). Mais la m\u00e9taphore est avant tout un transfert de sens. La m\u00e9taphore faite par analogie semble \u00eatre la meilleure. Pourtant, Canguilhem, dans ses \u00c9crits sur la m\u00e9decine<\/i>, demande\u2009: \u00ab\u2009L\u2019assimilation usuelle, tant\u00f4t savante et tant\u00f4t vulgaire de la soci\u00e9t\u00e9 \u00e0 un organisme, est-elle plus qu\u2019une m\u00e9taphore\u2009?<\/i>(6)<\/sup>\u2009\u00bb Canguilhem met en avant les limites de la m\u00e9taphore du corps politique. Pr\u00e9cis\u00e9ment, l\u2019id\u00e9al d\u2019un organisme malade est un organisme sain de la m\u00eame esp\u00e8ce alors que dans la soci\u00e9t\u00e9, nous discutons toujours de savoir quel est son \u00e9tat id\u00e9al ou sa norme, \u00ab\u2009c\u2019est un probl\u00e8me fondamental de l\u2019existence humaine\u2009<\/i>\u00bb. De plus, dans une soci\u00e9t\u00e9 humaine, il n\u2019y a pas d\u2019autor\u00e9gulation\u2009: nous confondons donc \u00ab\u2009organisation et organisme\u2009\u00bb. A fortiori<\/i>, si nous consid\u00e9rons que la soci\u00e9t\u00e9 comme organisme n\u2019est qu\u2019une m\u00e9taphore, nous pouvons penser qu\u2019\u00e0 un niveau plus global, plus physiologique, la communaut\u00e9 politique comme corps est une m\u00e9taphore \u00e9galement. Canguilhem souligne que cette m\u00e9taphore reste un proc\u00e9d\u00e9 illustratif m\u00eame si nous pouvons lui reconna\u00eetre une fonction gnos\u00e9ologique, esquiss\u00e9e derri\u00e8re l\u2019image. Bachelard le rappelle pour montrer comment la m\u00e9taphore peut, il est vrai, constituer un \u00ab\u2009obstacle\u2009\u00bb \u00e0 la connaissance scientifique ou philosophique, mais aussi bien dessiner le motif critique de l\u2019histoire des sciences.\u00a0<\/span><\/p>\n

Cette probl\u00e9matique de l\u2019usage de la m\u00e9taphore nous int\u00e9resse ici car nous quittons le registre du corps fixe constitu\u00e9 par les agents, pour rejoindre un nouvel imp\u00e9ratif d\u2019adaptation au mouvement, \u00e0 l\u2019environnement. L\u2019h\u00f4pital, corps trop immobile doit r\u00e9pondre \u00e0 l\u2019environnement toujours changeant. Dans son ouvrage Il faut s\u2019adapter\u2009!<\/i>, Barbara Stiegler \u00e9voque ce nouveau discours\u2009: \u00ab\u2009D\u2019o\u00f9 vient ce sentiment diffus, de plus en plus oppressant et de mieux en mieux partag\u00e9, d\u2019un retard g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9, lui-m\u00eame renforc\u00e9 par l\u2019injonction permanente \u00e0 s\u2019adapter pour \u00e9voluer\u2009? \u201cL\u2019\u00e9volution\u201d, dit-on, r\u00e9clame des \u201cmutations\u201d permettant de \u201csurvivre\u201d et de \u201cs\u2019adapter\u201d \u00e0 un nouvel \u201cenvironnement\u201d, d\u00e9sormais d\u00e9crit comme instable, complexe et incertain, et par rapport auquel nos soci\u00e9t\u00e9s sont constamment accus\u00e9es de prendre du \u201cretard\u201d.<\/i>(7)<\/sup>\u00bb<\/p>\n

Un discours repose sur la croyance de l\u2019autre, qui tient les propos pour vrais et justifi\u00e9s.<\/p><\/blockquote>\n

Un certain discours r\u00e9p\u00e8te constamment que nous sommes en retard par rapport \u00e0 une \u00e9volution future souhait\u00e9e. Cette conception s\u2019appuie sur une lecture darwinienne du monde humain o\u00f9 la progression s\u2019acquiert par comparaison permanente. Tout projet commence g\u00e9n\u00e9ralement par une comparaison avec une r\u00e9f\u00e9rence, ou un service voire un pays plus en avance (comme pour les taux de chirurgie ambulatoire). Nous assistons \u00e0 une colonisation progressive du champ \u00e9conomique, social et politique par le lexique biologique de l\u2019\u00e9volution\u2009: \u00ab\u2009Injonction \u00e0 l\u2019adaptation, \u00e0 rattraper nos retards, \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer nos rythmes, \u00e0 sortir de l\u2019immobilisme et \u00e0 nous pr\u00e9munir de tout ralentissement, le discr\u00e9dit g\u00e9n\u00e9ral de toutes les stases au nom du flux et la valorisation de la flexibilit\u00e9 et de l\u2019adaptabilit\u00e9 dans tous les champs de la vie.<\/i>\u2009\u00bb La philosophe pr\u00e9cise bien qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une nouvelle forme de fabrication du consentement car, pour r\u00e9pondre \u00e0 l\u2019environnement changeant et complexe, seules certaines personnes peuvent diriger\u2009: \u00ab\u2009Vu le monde complexe, seule une \u00e9lite d\u2019experts peut conduire, par des r\u00e9formes graduelles men\u00e9es d\u2019en haut, les masses de citoyens vers des buts \u00e9clair\u00e9s.\u2009<\/i>\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

Pour figurer cette \u00e9volution du discours de l\u2019institution, autrefois assimil\u00e9e, comme son \u00e9tymologie l\u2019indique, \u00e0 la stase, \u00e0 la stabilit\u00e9, \u00e0 la permanence, les managers convaincus parlent d\u00e9sormais d\u2019\u00ab\u2009agilit\u2009\u00bb, de \u00ab\u2009souplesse\u2009\u00bb. Cela ne veut pas forc\u00e9ment dire grand-chose au quotidien, mais il est bon de rester coh\u00e9rent avec un lexique orient\u00e9 vers la vitesse d\u2019adaptation, toute immobilit\u00e9 \u00e9tant consid\u00e9r\u00e9e comme un \u00e9chec \u00ab\u2009dans un monde qui bouge\u2009\u00bb. Manager dans un monde complexe devient le summum des formations pour cadres dirigeants(8)<\/sup>.\u00a0<\/span><\/p>\n

Pourquoi ne se sent-on pas l\u00e9gitime pour contredire ces arguments\u2009?<\/h1>\n

Il faut dire que ces deux arguments s\u2019appuyant, soit sur le r\u00e9el \u00e9conomique, soit sur l\u2019adaptation \u00e0 l\u2019environnement, sont puissants. Nous n\u2019avons d\u2019ailleurs pas dit qu\u2019ils \u00e9taient faux. Nous interrogeons leur validit\u00e9, notamment lorsqu\u2019ils se pr\u00e9sentent pour vrai. Et l\u2019unique v\u00e9rit\u00e9. Maintenant, pourquoi g\u00e9n\u00e9ralement ne dit-on rien face \u00e0 ces arguments\u2009? Pourquoi le silence fabrique-t-il finalement de faux consensus\u00a0sur lesquels s\u2019appuient les managers alors que les bases souterraines sont fragiles\u2009? Voici trois r\u00e9ponses th\u00e9oriques, issues de l\u2019\u00e9pist\u00e9mologie sociale, de la psychologie et de la sociologie des organisations, g\u00e9n\u00e9ralement peu diffus\u00e9es dans le grand public.\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • La premi\u00e8re r\u00e9ponse est un principe d\u2019\u00e9pist\u00e9mologie sociale<\/strong>, d\u00e9crit par Erwan Lamy, professeur \u00e0 l\u2019\u00c9cole sup\u00e9rieure de commerce de Paris et docteur en \u00e9pist\u00e9mologie. Une norme est correcte si et seulement s\u2019il n\u2019existe aucune raison pour laquelle cette norme ne serait pas correcte. C\u2019est donc une r\u00e8gle implicite et non explicite. Un discours repose sur la croyance de l\u2019autre, qui tient les propos pour vrais et justifi\u00e9s. Donc les recommandations qui en d\u00e9coulent sont correctes si rien ne vient invalider la th\u00e9orie. Ce qui est complexe pour un discours autour d\u2019un projet, par exemple, c\u2019est que les diff\u00e9rents corps de m\u00e9tiers \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, tr\u00e8s divers, ont une connaissance relative des enjeux. Il y a un d\u00e9s\u00e9quilibre dans le partage des savoirs. Ce qui fait que les individus n\u2019ont pas acc\u00e8s a priori<\/i> aux raisons invalidant une norme, sauf, et c\u2019est toute l\u2019importance des corps interm\u00e9diaires, par le biais de formateurs, tuteurs ou repr\u00e9sentants du personnel. Ainsi, un syst\u00e8me \u00e9pist\u00e9mique para\u00eet immunis\u00e9 contre la critique. Mais d\u00e8s lors qu\u2019un dialogue s\u2019ouvre, nous entrons dans la n\u00e9gociation entre syst\u00e8mes, et si une norme est remise en cause, les recommandations sont remises en cause. On peut trouver un syst\u00e8me \u00e9pist\u00e9mique alternatif sans que celui-ci soit plus ou moins correct. Et si on ne peut choisir entre deux\u00a0syst\u00e8mes \u00e9pist\u00e9miques, alors aucune norme n\u2019est correcte (on revient au d\u00e9cisionnisme, o\u00f9 un point de vue est impos\u00e9 ou au dialogue social recherchant un consensus).\u00a0<\/span><\/li>\n
  • La deuxi\u00e8me r\u00e9ponse est celle des biais cognitifs en management<\/strong>. Ces biais cognitifs s\u2019ins\u00e8rent facilement \u00e0 chaque pr\u00e9sentation de projets, inhibant la moindre question de la part des individus les plus concern\u00e9s. Cela cr\u00e9e un syst\u00e8me de d\u00e9cision rigide et dirigiste, m\u00eame dans des organisations o\u00f9 on parle de management participatif, subsidiarit\u00e9, etc. La rh\u00e9torique pousse \u00e0 penser que les arguments sont vrais donc l\u2019ob\u00e9issance doit suivre. Par exemple, est \u00e9voqu\u00e9e une analogie entre l\u2019organisation de la sant\u00e9 et les lois de la physique, alors que la sant\u00e9 est une science humaine avec une organisation \u00e0 rationalit\u00e9 limit\u00e9e. Ces m\u00e9taphores ou ces arguments ne sont pas contest\u00e9s car ils reposent sur un ph\u00e9nom\u00e8ne de quasi-\u00e9vidence. Un sentiment de v\u00e9racit\u00e9. Face \u00e0 ces discours, nous sommes bloqu\u00e9s, nous n\u2019osons r\u00e9agir pour un tas de raisons plus ou moins conscientes. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce que Christian\u00a0Morel, dans Les D\u00e9cisions absurdes<\/i>, met en avant. Quelques-uns de ces biais cognitifs\u2009:
    \n\u2022 la polarisation<\/strong>\u2009: les individus ont tendance, apr\u00e8s avoir particip\u00e9 \u00e0 une discussion de groupe, \u00e0 d\u00e9cider d\u2019une action plus risqu\u00e9e que celle qu\u2019ils auraient adopt\u00e9e sans cette discussion\u2009;
    \n\u2022 le paradigme d\u2019Asch<\/strong>\u2009: l\u2019individu a tendance \u00e0 se ranger \u00e0 l\u2019avis unanime du groupe, et ce en d\u00e9pit de son caract\u00e8re clairement inexact\u2009;
    \n\u2022 le biais de confirmation<\/strong>\u2009: tendance des individus \u00e0 retenir uniquement les informations et les arguments qui confirment leur opinion\u2009;
    \n\u2022 la pens\u00e9e de groupe<\/strong>\u2009: on privil\u00e9gie souvent l\u2019harmonie et la coh\u00e9sion sur l\u2019expression des d\u00e9saccords et les conflits internes\u2009;
    \n\u2022 la communication silencieuse<\/strong>\u2009: une part importante des d\u00e9lib\u00e9rations est muette car chacun cherche \u00e0 supputer ce que pensent les autres. Beaucoup de ces supputations se r\u00e9v\u00e8lent fausses et cr\u00e9ent des malentendus\u2009;
    \n\u2022 l\u2019effet de pression hi\u00e9rarchique<\/strong>\u2009: on dissimule des d\u00e9saccords ou des erreurs par crainte de m\u00e9contenter son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique\u2009;
    \n\u2022 l\u2019effet de nombre<\/strong>\u2009: plus le nombre de participants est \u00e9lev\u00e9 \u00e0 une r\u00e9union, plus la d\u00e9lib\u00e9ration est difficile\u2009;
    \n\u2022 la transmission sans redondance<\/strong>\u2009: une fois une information importante transmise \u00e0 un sup\u00e9rieur, on consid\u00e8re qu\u2019il ne faut pas insister\u2009;
    \n\u2022 la transversalit\u00e9<\/strong>\u2009: on s\u2019autocensure plus facilement sur un sujet transversal car on ne ma\u00eetrise qu\u2019une partie du projet\u2009;
    \n\u2022 le biais de la chose saillante<\/strong>\u2009: donner une importance primordiale \u00e0 ce que l\u2019on voit en premier\u2009;
    \n\u2022 la fascination pour l\u2019objectif<\/strong>\u2009: plus on avance, plus il est difficile de renoncer, m\u00eame si poursuivre constitue manifestement une erreur. La soci\u00e9t\u00e9 valorise cette capacit\u00e9 \u00e0 ne pas renoncer, \u00e0 pers\u00e9v\u00e9rer. Reculer n\u2019est pas courageux. En management, reculer une fois la d\u00e9cision prise est mal vu, il faut beaucoup de courage pour le faire.<\/li>\n<\/ul>\n

    Nombre de ces biais compliquent les relations entre agents, freinent les d\u00e9cisions coh\u00e9rentes ou emp\u00eachent les remont\u00e9es de dysfonctionnements par peur de sanctions ou repr\u00e9sailles. Pour le sociologue, ces ph\u00e9nom\u00e8nes sont constat\u00e9s dans la plupart des organisations complexes, a fortiori<\/i> \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Il en appelle \u00e0 l\u2019intelligence des dirigeants pour assumer un changement de mentalit\u00e9 et permettre une v\u00e9ritable culture de la haute fiabilit\u00e9 de l\u2019action quotidienne.<\/p>\n

      \n
    • La troisi\u00e8me r\u00e9ponse est d\u2019ordre sociologique<\/strong>. C\u2019est le pr\u00e9suppos\u00e9 selon lequel ceux qui ont le pouvoir savent. Fran\u00e7ois Dupuy, dans La Faillite de la pens\u00e9e manag\u00e9riale<\/i>(9)<\/sup>,<\/i>\u00a0pose clairement la question\u2009: peut-on faire confiance aux \u00ab\u2009gens d\u2019en bas\u2009\u00bb\u2009? De son exp\u00e9rience, il tire une observation g\u00e9n\u00e9rale\u2009: \u00ab\u2009On s\u2019est beaucoup souci\u00e9 de strat\u00e9gie, mati\u00e8re noble s\u2019il en est\u2009; on a investi force ressources et mati\u00e8re grise dans la gestion financi\u00e8re parce que march\u00e9s et analystes l\u2019exigeaient (et l\u2019exigent toujours). Il faut d\u00e9sormais revenir vers les op\u00e9rations, comme si l\u2019on red\u00e9couvrait tardivement les vertus de la \u201cpyramide invers\u00e9e\u201d [\u2026]. Mais ne soyons pas na\u00effs\u2009: avec un peu de recul, on voit bien qu\u2019il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019un mouvement de balancier classique dans la vie des organisations.\u2009<\/i>\u00bb Ce mouvement vers le \u00ab\u2009terrain\u2009\u00bb est justement en train de revenir via l\u2019ensemble des modes manag\u00e9riales qui poussent \u00e0 reconqu\u00e9rir l\u2019op\u00e9rationnel (encore donc le r\u00e9el\u2026) et \u00e0 s\u2019adresser \u00e0 \u00ab\u2009ceux qui font\u2009\u00bb, que ce soit \u00e0 travers le lean<\/i> management ou le management lib\u00e9r\u00e9. Le sociologue continue\u2009: \u00ab\u2009Dans un premier temps, elles [les organisations] ne r\u00e9sistent pas \u00e0 la tentation de la centralisation. Pouss\u00e9e \u00e0 l\u2019extr\u00eame, celle-ci produit l\u2019effet inverse \u00e0 celui recherch\u00e9\u2009: elle dilue le contr\u00f4le effectif de l\u2019organisation concern\u00e9e\u2009; il faut alors revenir au \u201cterrain\u201d pour contenir les effets co\u00fbteux (et destructeurs de qualit\u00e9) de la phase ant\u00e9rieure. C\u2019est l\u00e0 que les difficult\u00e9s commencent car il faut remettre en cause des situations acquises et mobiliser des acteurs auxquels on n\u2019a jusque-l\u00e0 pr\u00eat\u00e9 qu\u2019une attention marginale.<\/i>\u2009\u00bb L\u2019enjeu n\u2019est pas de savoir si cette mode est juste ou simplement si elle r\u00e9pond \u00e0 la demande actuelle. L\u2019enjeu est d\u2019y croire un minimum, surtout apr\u00e8s avoir pass\u00e9 une p\u00e9riode o\u00f9 les agents qui \u0153uvrent \u00e9taient d\u00e9laiss\u00e9s, voire directement vis\u00e9s par les restrictions. \u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      Le grand probl\u00e8me du discours manag\u00e9rial est donc l\u2019omission de la phase de compr\u00e9hension du probl\u00e8me initial, puis de la discussion sur les moyens et les finalit\u00e9s elles-m\u00eames. Lorsqu\u2019un manager ne sait pas r\u00e9pondre \u00e0 une question enfantine du type \u00ab\u2009pourquoi on doit faire \u00e7a\u2009?\u2009\u00bb, lorsque l\u2019orientation et le sens ne sont pas donn\u00e9s, les agents passent du consentement \u00e0 l\u2019ob\u00e9issance, entra\u00eenant d\u00e9motivation, diminution de l\u2019activit\u00e9 et absent\u00e9isme (le fameux brown-out<\/i>)\u2009: \u00ab\u2009Dans ce contexte, les salari\u00e9s n\u2019ont pas compris des d\u00e9cisions dont ils voyaient tous les jours qu\u2019elles n\u2019apportaient pas les r\u00e9sultats escompt\u00e9s. En fin de compte, personne ne sachant quel \u00e9tait le probl\u00e8me, personne ne pouvait accepter la solution. Voil\u00e0 une autre loi d\u2019airain des organisations\u2009: moins les acteurs comprennent ce qu\u2019est le probl\u00e8me, plus ils combattent les solutions.<\/i>\u2009\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

      Pourtant, une autre d\u00e9marche manag\u00e9riale, qui n\u2019est pas uniquement port\u00e9e sur l\u2019obtention rapide des fins, peut s\u2019av\u00e9rer utile et plus adapt\u00e9e \u00e0 la culture des organisations complexes\u2009: \u00ab\u2009Un raisonnement sur les moyens conduit \u00e0 une d\u00e9marche tr\u00e8s diff\u00e9rente et en tout premier lieu \u00e0 sortir de la \u201csolitude du dirigeant\u201d dont ils se plaignent am\u00e8rement. Et en effet, si l\u2019on consid\u00e8re que l\u2019intelligence est une sorte de denr\u00e9e rare r\u00e9serv\u00e9e \u00e0 une \u00e9lite et que l\u2019on fait soi-m\u00eame partie de cette \u00e9lite, on a de grandes chances d\u2019\u00eatre isol\u00e9. Mais d\u00e8s lors qu\u2019on accepte de prendre ses d\u00e9cisions en fonction non seulement des n\u00e9cessit\u00e9s, mais aussi des possibilit\u00e9s, on sort de facto de l\u2019isolement. Pour prendre en compte la r\u00e9alit\u00e9, on va devoir impliquer le plus d\u2019acteurs possible dans l\u2019\u00e9laboration de la d\u00e9cision. Je n\u2019ignore pas que, dans un pays comme la France, lesdites \u00e9lites se plaignent que ceux qui participent aux d\u00e9cisions sont d\u00e9j\u00e0 trop nombreux. J\u2019en conclus que le dirigeant \u201csolitaire\u201d est celui qui s\u2019isole de lui-m\u00eame. Et pourtant, une d\u00e9cision raisonn\u00e9e doit s\u2019appuyer sur une connaissance assez fine de la r\u00e9alit\u00e9 permettant d\u2019anticiper les possibilit\u00e9s des obstacles. Cette d\u00e9marche permet de faire la part des choses entre ce qui est souhaitable, n\u00e9cessaire, et ce qui est possible.<\/i>\u2009\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

       <\/p>\n

      De ces diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse, nous en concluons que la litt\u00e9rature manag\u00e9riale indique une voie possible vers des pratiques professionnelles fiables, n\u00e9cessaires en temps incertains et applicables aux organisations complexes comme l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

      Fr\u00e9d\u00e9ric Spinhirny poursuit sa r\u00e9flexion dans le prochain num\u00e9ro\u2009: \u00ab\u2009Pourquoi ob\u00e9ir\u2009: d\u00e9finir un management propre \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public\u2009\u00bb.<\/i><\/strong><\/p>\n