{"id":40254,"date":"2019-09-01T10:12:35","date_gmt":"2019-09-01T08:12:35","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40254"},"modified":"2020-06-22T09:54:32","modified_gmt":"2020-06-22T07:54:32","slug":"la-complexite-source-dinnovations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-complexite-source-dinnovations\/","title":{"rendered":"La complexit\u00e9, source d\u2019innovations"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 10<\/span> minutes<\/span><\/span>

La journ\u00e9e s\u2019est ouverte par une table ronde faisant intervenir deux grands t\u00e9moins ayant \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s \u00e0 des crises de grande ampleur\u2009: Murielle Arondeau et Pierre Th\u00e9pot.\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • Murielle Arondeau<\/strong>, directrice de l\u2019h\u00f4pital Louis-Rollin de Taiohae (\u00eeles Marquises), est revenue sur son exp\u00e9rience en tant qu\u2019administratrice de l\u2019h\u00f4pital de Mitrovica, au c\u0153ur d\u2019un Kosovo en pleine reconstruction apr\u00e8s une d\u00e9cennie marqu\u00e9e par les guerres de Yougoslavie. En juillet 1999, alors en charge d\u2019un camp de r\u00e9fugi\u00e9s \u00e0 Povel (Albanie), elle est envoy\u00e9e \u00e0 Mitrovica, ville kosovare quasiment d\u00e9truite et profond\u00e9ment divis\u00e9e entre Albanais et Serbes. \u00c0 la demande de Bernard Kouchner, alors ministre en charge de la Sant\u00e9, elle prend la direction de l\u2019h\u00f4pital local qui, avec 650 lits et un maigre effectif de 900\u00a0personnes, ne peut plus assurer sa mission de soins. L\u2019objectif est de r\u00e9tablir l\u2019activit\u00e9 tout en travaillant \u00e0 nouer des liens de confiance entre soignants albanais et soignants serbes. Malgr\u00e9 les p\u00e9nuries et les conflits, elle parvient \u00e0 instaurer un dialogue entre les deux communaut\u00e9s. L\u2019h\u00f4pital de Mitrovica devient ainsi le symbole d\u2019une entreprise de r\u00e9conciliation, preuve \u00ab\u2009qu\u2019on peut semer, m\u00eame au milieu du d\u00e9sert<\/i>\u2009\u00bb. La r\u00e9silience et l\u2019engagement complet envers les patients se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9s n\u00e9cessaires pour mener \u00e0 bien de telles missions.<\/li>\n
  • Pierre Th\u00e9pot<\/strong>, directeur g\u00e9n\u00e9ral du GH La Rochelle-R\u00e9-Aunis, incarne lui aussi pleinement la th\u00e9matique de ce colloque. Ses exp\u00e9riences professionnelles au Mali, en Afghanistan, au Tchad et plus r\u00e9cemment en Guadeloupe l\u2019ont mis aux prises avec des situations parfois extr\u00eames. En novembre 2017, alors qu\u2019il est directeur g\u00e9n\u00e9ral du CHU de Pointe-\u00e0-Pitre, un incendie ravage le plateau technique de l\u2019\u00e9tablissement. En l\u2019absence quasi totale de proc\u00e9dures, l\u2019\u00e9vacuation doit \u00eatre organis\u00e9e. Si celle-ci se r\u00e9v\u00e8le relativement simple, la question du retour, une fois le sinistre ma\u00eetris\u00e9, est autrement plus complexe. En tant que chef d\u2019\u00e9tablissement, et face \u00e0 la hausse de la mortalit\u00e9 des patients, Pierre Th\u00e9pot prend la d\u00e9cision de r\u00e9investir les lieux, contre l\u2019avis de l\u2019autorit\u00e9 pr\u00e9fectorale. Ces moments de crises extr\u00eames, aussi exigeants soient-ils, sont autant de situations o\u00f9 il est possible de conduire le changement de fa\u00e7on inattendue, les professionnels se montrant extr\u00eamement r\u00e9silients. Si la gestion de la complexit\u00e9 demeure le propre du m\u00e9tier de directeur d\u2019h\u00f4pital, Pierre Th\u00e9pot a tenu \u00e0 souligner l\u2019importance du maintien d\u2019un certain \u00e9quilibre personnel, indispensable dans ces situations de crise.<\/li>\n<\/ul>\n

    Cette table ronde, qui a donn\u00e9 lieu \u00e0 un \u00e9change avec la salle, a \u00e9t\u00e9 suivie d’un d\u00e9jeuner puis de sept ateliers qui ont ponctu\u00e9 l\u2019apr\u00e8s-midi.<\/i><\/p>\n

    \"\"<\/p>\n

    La table ronde, avec, de gauche \u00e0 droite : Victorien Maginelle, EDH, Murielle Arondeau, Pierre Th\u00e9pot et St\u00e9phane Scalabrino, EDH.<\/p>\n

    Atelier 1<\/h1>\n

    La gestion des situations sanitaires exceptionnelles<\/h2>\n

    Le Dr Christophe Leroy<\/strong>, chef du service gestion de crises sanitaires de la direction de l\u2019organisation m\u00e9dicale et des relations avec l\u2019universit\u00e9 (Domu) de l\u2019Assistance publique-H\u00f4pitaux de Paris (AP-HP), Christophe Baltus<\/strong>, directeur des \u00e9coles et instituts de formation au CHU de Poitiers, et Christophe\u00a0Van der Linde<\/strong>, enseignant-chercheur \u00e0 l\u2019Institut du management de l\u2019EHESP, ont offert une triple vision m\u00e9dicale, organisationnelle et manag\u00e9riale de la gestion de crise en rappelant que ces situations sanitaires exceptionnelles (SSE), et leur anticipation, doivent s\u2019inscrire dans le quotidien des \u00e9tablissements de sant\u00e9.<\/p>\n

      \n
    • Le Dr Leroy, en fonction au moment des attentats de Paris en novembre 2015, a pr\u00e9conis\u00e9 la cr\u00e9ation d\u2019une cellule SSE au sein de l\u2019h\u00f4pital. Celle-ci, compos\u00e9e d\u2019un repr\u00e9sentant de la direction, d\u2019un m\u00e9decin et d\u2019un cadre de sant\u00e9, serait missionn\u00e9e par le directeur de l\u2019\u00e9tablissement sur des sujets tels que le plan blanc, les exercices et retours d\u2019exp\u00e9rience, et la formation aux SSE. Il a aussi pr\u00e9sent\u00e9 la nouvelle fonction de directeur m\u00e9dical de crise (DMC). Partie int\u00e9grante de la cellule de crise hospitali\u00e8re, le DMC doit faire le lien entre les acteurs hospitaliers (urgences, blocs op\u00e9ratoires, r\u00e9animation, etc.) et pr\u00e9hospitaliers.<\/li>\n
    • Christophe Baltus a invit\u00e9 les participants \u00e0 \u00e9largir leur vision de la gestion de crise en rappelant que le plan blanc n\u2019est qu\u2019un outil au service d\u2019une strat\u00e9gie et d\u2019un projet SSE plus large, avec des moyens fl\u00e9ch\u00e9s. Pour d\u00e9velopper ce projet, les directeurs disposent d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel de la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS) et doivent proc\u00e9der \u00e0 des entra\u00eenements et simulations de mani\u00e8re r\u00e9guli\u00e8re. Les fiches r\u00e9flexes sont \u00e9galement essentielles pour que chacun sache ce qu\u2019il doit faire. Ce projet SSE est li\u00e9 aux diff\u00e9rents plans et projets de l\u2019\u00e9tablissement. Les groupements hospitaliers de territoire (GHT) offrent aussi l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019organiser en commun et de mutualiser le syst\u00e8me d\u2019information de SSE, le rappel des personnels, les formations aux risques nucl\u00e9aires, radiologiques, biologiques et chimiques (NRBC) ainsi que les exercices d\u2019entra\u00eenement.<\/li>\n
    • Enfin, Christophe Van Der Linde a lui rappel\u00e9 que la cellule de crise hospitali\u00e8re doit \u00eatre compacte, prot\u00e9g\u00e9e et form\u00e9e afin d\u2019exercer les sept fonctions essentielles \u00e0 la gestion de crise\u2009: la prise de d\u00e9cision, la communication, la logistique, le lien avec le pr\u00e9hospitalier, le soin (fonction RH), le suivi des victimes et la s\u00e9curit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

      Atelier 2<\/h1>\n

      La r\u00e9serve sanitaire, un appui pour les \u00e9tablissements<\/h2>\n

      Lionel Forest<\/strong>, adjoint de la cheffe de la r\u00e9serve sanitaire, et Guillaume Br\u00e9livet<\/strong>, responsable du p\u00f4le r\u00e9gional de d\u00e9fense sanitaire \u00e0 l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS) Bretagne, sont revenus respectivement sur le soutien apport\u00e9 par la r\u00e9serve sanitaire et les ARS aux h\u00f4pitaux en situation de tension.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Depuis sa cr\u00e9ation en 2007, la r\u00e9serve sanitaire apporte son appui \u00e0 l\u2019offre de soins. Elle est mobilis\u00e9e en cas de situation sanitaire exceptionnelle ou \u00e0 diff\u00e9rentes phases de la crise en fonction de la demande (en prudentiel, au d\u00e9but de la crise, lors du pic ou du retour \u00e0 la normale). L\u2019\u00e9t\u00e9 2018 a vu une croissance importante de ces demandes \u00e9manant d\u2019h\u00f4pitaux soumis \u00e0 de fortes tensions d\u00e9mographiques qui d\u00e9stabilisent l\u2019offre de soins et conduisent parfois \u00e0 la fermeture de certains services. En parall\u00e8le, les ARS assurent des missions de veille r\u00e9gionale et d\u2019\u00e9valuation des besoins. Elles peuvent \u00eatre amen\u00e9es \u00e0 solliciter la r\u00e9serve sanitaire lorsque toutes les ressources internes ont \u00e9t\u00e9 mobilis\u00e9es (mutualisation d\u2019\u00e9quipes, solidarit\u00e9 inter\u00e9tablissement, etc.).<\/p>\n

      Face \u00e0 ces difficult\u00e9s, plusieurs r\u00e9ponses peuvent \u00eatre apport\u00e9es. La premi\u00e8re r\u00e9side dans l\u2019anticipation, toujours plus pr\u00e9cise, de ces situations de tension et dans la mise en place de proc\u00e9dures et de dispositifs d\u00e9grad\u00e9s. De surcro\u00eet, le dialogue est \u00e0 approfondir avec la m\u00e9decine de ville, le grand public et les \u00e9lus, aupr\u00e8s desquels un travail de communication reste \u00e0 mener pour am\u00e9liorer la compr\u00e9hension des enjeux des ressources humaines aux urgences.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Atelier 3<\/h1>\n

      Le d\u00e9ploiement des prises en charge par le SSA<\/h2>\n

      Le Dr Alain Puidupin<\/strong>, m\u00e9decin en chef des arm\u00e9es, adjoint au chef du Centre op\u00e9rationnel de r\u00e9ception et de r\u00e9gulation des urgences sanitaires et sociales (Corruss), et le Dr\u00a0R\u00e9mi\u00a0Macarez<\/strong>, m\u00e9decin g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019h\u00f4pital d\u2019instruction des arm\u00e9es (HIA) de Brest, ont consacr\u00e9 leur intervention au r\u00f4le du service de sant\u00e9 des arm\u00e9es (SSA) lors des op\u00e9rations militaires et des crises sanitaires.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Les missions du SSA reposent sur cinq composantes indissociables : la formation, le ravitaillement sanitaire, la recherche, le soutien sanitaire aux forces arm\u00e9es et la gestion de crise sanitaire et risque NRBC. La qualit\u00e9 du SSA fran\u00e7ais rend possible la mise en place ind\u00e9pendante, sans appel au renfort international, d\u2019une cha\u00eene sant\u00e9 garantissant aux combattants une prise en charge sanitaire efficace. Par exemple, l\u2019h\u00f4pital mis en place \u00e0 Kaboul en 2006, comparable \u00e0 une grande unit\u00e9 d\u2019hospitalisation de courte dur\u00e9e de 30 lits, dont 7 de type r\u00e9animation, et 3 blocs op\u00e9ratoires, avait pour objectif de prodiguer les soins n\u00e9cessaires \u00e0 un rapatriement s\u00e9curis\u00e9 et rapide des bless\u00e9s. Ainsi est assur\u00e9e une grande r\u00e9activit\u00e9 permettant le d\u00e9clenchement rapide d\u2019op\u00e9rations ext\u00e9rieures, comme ce fut le cas avec l\u2019op\u00e9ration Serval lanc\u00e9e en 72\u00a0heures par le pr\u00e9sident de la R\u00e9publique Fran\u00e7ois Hollande en janvier 2013.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Dans ces contextes, un responsable d\u2019\u00e9quipe en op\u00e9ration ext\u00e9rieure doit savoir s\u2019adapter \u00e0 la diversit\u00e9 des pratiques culturelles et aux sp\u00e9cificit\u00e9s de chacun des corps de m\u00e9tiers dont il a la charge. En situation de tension comme dans la gestion du quotidien, pour le Dr Puidupin, \u00ab\u2009la responsabilit\u00e9, c\u2019est d\u2019abord la modestie<\/i>\u2009\u00bb. L\u2019\u00e9diction de strat\u00e9gies communes d\u2019action n\u2019emp\u00eache pas de laisser aux acteurs une large marge de man\u0153uvre, n\u00e9cessaire \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement d\u2019un r\u00e9gime de confiance.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Atelier 4<\/h1>\n

      Les soins en milieu p\u00e9rilleux<\/h2>\n

      Le Dr Emgan Querellou<\/strong>, responsable du Samu de coordination m\u00e9dicale maritime de Brest, et le Dr Fr\u00e9d\u00e9ric Champly<\/strong>, chef du p\u00f4le urgences des h\u00f4pitaux du Pays du Mont-Blanc, ont apport\u00e9 leur \u00e9clairage sur les secours en mer et en montagne, deux exemples extr\u00eames de la prise en charge de patients en milieux p\u00e9rilleux et contraints.<\/p>\n

      Les contraintes des secours en mer et en montagne sont multiples, et parfois m\u00e9connues du grand public (traumatologie sp\u00e9cifique, accidents sportifs de loisirs, missions lointaines en milieu extr\u00eame, etc.). De fait, une organisation des secours diff\u00e9rente doit \u00eatre mise en place. Les interventions pouvant s\u2019\u00e9tendre sur une longue p\u00e9riode, il faut trouver des mod\u00e8les de substitution pour assurer la continuit\u00e9 des soins, notamment aux urgences (cr\u00e9ation de lignes d\u2019astreintes artificielles, etc.). Les co\u00fbts associ\u00e9s \u00e0 ce type de secours sont particuli\u00e8rement importants (formations, mat\u00e9riel, etc.). N\u00e9anmoins, ils peuvent \u00eatre limit\u00e9s par la cr\u00e9ation d\u2019unit\u00e9s d\u00e9di\u00e9es concentrant les expertises, notamment pour les h\u00f4pitaux qui, comme \u00e0 Brest, effectuent de nombreuses interventions chaque ann\u00e9e.<\/p>\n

      Les secours en mer et en montagne ont une forte dimension internationale. Les mers du globe \u00e9tant d\u00e9coup\u00e9es en zones, les structures hospitali\u00e8res du littoral doivent s\u2019organiser pour pouvoir accueillir des ressortissants \u00e9trangers au titre de la solidarit\u00e9 internationale. En montagne, la probl\u00e9matique est similaire. Dans les Alpes, un accord France\/Suisse\/Italie sur l\u2019intervention de secouristes de diff\u00e9rentes nationalit\u00e9s a \u00e9t\u00e9 sign\u00e9, et les m\u00e9decins de Sallanches-Chamonix participent \u00e0 la m\u00e9dicalisation d\u2019exp\u00e9ditions dans des sommets de tr\u00e8s haute altitude au N\u00e9pal.<\/p>\n

      L\u2019atelier s\u2019est conclu sur l\u2019intervention vid\u00e9o d\u2019un usager, directeur d\u2019un centre de plong\u00e9e, qui a salu\u00e9 l\u2019organisation des secours tout en expliquant que la cha\u00eene de secours est organis\u00e9e autour d\u2019une logique somatique plus que psychologique. La prise en charge psychique reste donc \u00e0 d\u00e9velopper, puisque 30 \u00e0 50\u2009% des patients ayant subi un accident grave pr\u00e9sentent des troubles psychiques graves a posteriori<\/i>.<\/p>\n

      Atelier 5<\/h1>\n

      Des h\u00f4pitaux insulaires cumulant les contraintes<\/h2>\n

      Murielle Arondeau<\/strong>, subdivisionnaire sant\u00e9 et directrice du CH des \u00eeles Marquises, et Fran\u00e7oise Bruneaud<\/strong>, directrice d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e du CH de Belle-\u00cele-en-Mer, sont intervenues dans le cadre d\u2019un atelier d\u00e9di\u00e9 aux enjeux et aux contraintes propres aux h\u00f4pitaux insulaires.\u00a0<\/span><\/p>\n

        \n
      • L\u2019h\u00f4pital Louis-Rollin des Marquises souffre d\u2019un double isolement. D\u2019une part, une distance de 400 km le s\u00e9pare du premier h\u00f4pital regroupant l\u2019ensemble des sp\u00e9cialit\u00e9s m\u00e9dicales \u00e0 Papeete (Tahiti). D\u2019autre part, il souffre des distances importantes entre les principales \u00eeles des Marquises. Les contraintes mat\u00e9rielles et g\u00e9ographiques y sont multiples\u2009: infrastructures insuffisantes, a\u00e9roports non balis\u00e9s, absence de lagon\u2026 \u00c0 cela vient s\u2019ajouter l\u2019absence d\u2019h\u00e9licopt\u00e8re depuis 2008 et, sur certaines \u00eeles, l\u2019absence de v\u00e9ritables ambulances, voire de pompiers. Les patients sont donc fr\u00e9quemment transport\u00e9s d\u2019une \u00eele \u00e0 l\u2019autre sur des bateaux de p\u00eache. Le d\u00e9lai moyen de prise en charge d\u2019une urgence est ainsi de 8 heures et il peut s\u2019\u00e9tirer jusqu\u2019\u00e0 17 heures.
        \n<\/span>L\u2019h\u00f4pital a \u00e9t\u00e9 r\u00e9cemment r\u00e9nov\u00e9 et compte 6 lits de m\u00e9decine et 3 lits de chirurgie \u2013 bien que la r\u00e9partition des lits demeure th\u00e9orique \u2013 ainsi qu\u2019un bloc op\u00e9ratoire et obst\u00e9trical et une unit\u00e9 d\u2019accueil de jour. Cependant, il n\u2019y a pas de sp\u00e9cialistes aux Marquises et les tourn\u00e9es sont rares selon les sp\u00e9cialit\u00e9s. Cette situation g\u00e9n\u00e8re une perte de chance pour les patients ainsi qu\u2019un co\u00fbt estim\u00e9 \u00e0 2,7 millions d\u2019euros pour les \u00e9vacuations sanitaires. Les longs d\u00e9lais d\u2019approvisionnement et les prix cons\u00e9quents s\u2019ajoutent \u00e0 ces difficult\u00e9s.<\/li>\n
      • Plus proche de la m\u00e9tropole, Belle-\u00cele-en-mer souffre aussi des contraintes de l\u2019isolement insulaire. L\u2019h\u00f4pital de proximit\u00e9 Yves-Lanco est constitu\u00e9 d\u2019un secteur de m\u00e9decine et d\u2019\u00e9tablissements m\u00e9dico-sociaux. L\u2019activit\u00e9 repose sur huit m\u00e9decins g\u00e9n\u00e9ralistes, en majorit\u00e9 en exercice mixte salari\u00e9\/lib\u00e9ral. La saisonnalit\u00e9 tr\u00e8s forte de l\u2019activit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital de l\u2019\u00eele, qui conna\u00eet un afflux important de touristes durant l\u2019\u00e9t\u00e9, g\u00e9n\u00e8re un fort turn-over<\/i> des professionnels de sant\u00e9. Par ailleurs, l\u2019insularit\u00e9 g\u00e9n\u00e8re des surco\u00fbts importants (fret, frais de carburant, \u00e9limination des d\u00e9chets, etc.) qui ne sont pas tous couverts par des financements d\u00e9di\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n

        Atelier 6<\/h1>\n

        L\u2019hyper-ruralit\u00e9, un contexte d\u2019isolement particulier<\/h2>\n

        Carole Brision<\/strong>, directrice g\u00e9n\u00e9rale du CH du Centre-Bretagne, et Nicolas Villenet<\/strong>, d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 territorial des Ardennes \u00e0 l\u2019ARS Grand Est, ont \u00e9voqu\u00e9 les d\u00e9fis sanitaires et hospitaliers qu\u2019implique l\u2019hyper-ruralit\u00e9. Les territoires ruraux et enclav\u00e9s disposent de faibles ressources et manquent de services et de perspectives. Leur \u00e9loignement engendre un manque d\u2019attractivit\u00e9, notamment pour les professions m\u00e9dicales. Dans ce contexte, le directeur d’h\u00f4pital doit g\u00e9rer l’incertitude et, parfois, certaines contradictions. Il doit donc mettre en place une dynamique d\u00e9cisionnelle souple, reposant sur des comp\u00e9tences ma\u00eetris\u00e9es et de l’improvisation.<\/p>\n

        Une vision \u00e0 long terme pour b\u00e2tir une v\u00e9ritable strat\u00e9gie est essentielle, avec un engagement fort de l\u2019ARS. Des guichets sp\u00e9cifiques pourraient notamment exister au sein des agences pour structurer les initiatives locales. Le d\u00e9veloppement des coop\u00e9rations est \u00e9galement fondamental pour rapprocher les communaut\u00e9s hospitali\u00e8res et de ville. La r\u00e9flexion doit \u00eatre men\u00e9e avec l\u2019ensemble des acteurs du territoire\u2009: la pr\u00e9fecture, l\u2019ARS et les communes. Pour attirer des professionnels de sant\u00e9, il faut proposer un projet et fa\u00e7onner une envie. Il s\u2019agit donc de transformer la complexit\u00e9 en motivation, en adoptant une strat\u00e9gie de communication pertinente pour attirer les praticiens hospitaliers.<\/p>\n

        Atelier 7<\/h1>\n

        Grande pr\u00e9carit\u00e9\u2009: des prises en charge au-del\u00e0 du soin\u00a0<\/span><\/h2>\n

        Le Dr Jacques Hassin<\/strong>, du Cash de Nanterre, cofondateur du Samu Social, Isabelle Chabin-Gibert<\/strong>, responsable du d\u00e9partement pr\u00e9carit\u00e9\/Praps de l\u2019ARS \u00cele-de-France, et Guillaume\u00a0Chesnel<\/strong>, directeur adjoint de Gustave-Roussy et ancien directeur de la strat\u00e9gie, des finances, de la performance et du social au CH de Saint-Denis, ont offert leurs points de vue sur l\u2019une des pr\u00e9occupations au c\u0153ur des missions de l\u2019h\u00f4pital public\u2009: la prise en charge des personnes en situation de grande pr\u00e9carit\u00e9 sociale et \u00e9conomique.<\/p>\n

        L\u2019h\u00f4pital est un lieu ouvert \u00e0 tous et repr\u00e9sente, pour ceux qui sont exclus des autres structures de sant\u00e9, le seul acc\u00e8s aux soins. La prise en charge par l\u2019h\u00f4pital des patients en situation de grande pr\u00e9carit\u00e9 appelle l\u2019adoption d\u2019une d\u00e9marche de soins globale qui prend en compte les d\u00e9terminants sociaux, psychologiques et m\u00e9dicaux de la sant\u00e9 des individus (encadr\u00e9\u00a01<\/i>).<\/p>\n

        L\u2019ARS intervient pour consolider le maillage territorial face \u00e0 l\u2019extr\u00eame pr\u00e9carit\u00e9 au moyen de diff\u00e9rents dispositifs. Outre les permanences d\u2019acc\u00e8s aux soins de sant\u00e9 (Pass) pour les patients d\u00e9munis en difficult\u00e9 d\u2019acc\u00e8s au syst\u00e8me de sant\u00e9, les \u00e9quipes mobiles psychiatrie-pr\u00e9carit\u00e9 (EMPP) accompagnent les personnes dans leurs parcours de soins de fa\u00e7on pluridisciplinaire. Initiatives franciliennes, les missions de liaison et d\u2019appui m\u00e9dico-psycho-\u00e9ducatif et social (Lampes) sont un dispositif support pour les h\u00f4pitaux recevant des publics tr\u00e8s pr\u00e9caires afin de renforcer le rep\u00e9rage des patients complexes, d\u2019optimiser le parcours sant\u00e9 intrahospitalier avec l\u2019instauration de projets de soins coordonn\u00e9s, de faciliter le retour \u00e0 domicile et de renforcer l\u2019accessibilit\u00e9 aux dispositifs de droit commun.<\/p>\n

        En d\u00e9pit de ces nombreux dispositifs, les h\u00f4pitaux souffrent d\u2019un manque de moyens mat\u00e9riels et humains. En effet, la prise en charge de la pr\u00e9carit\u00e9 s\u2019accompagne d\u2019un surco\u00fbt financier. L\u2019ARS \u00cele-de-France a donc lanc\u00e9 le projet Orfeh (Optimisation du recouvrement de la cha\u00eene de facturation), qui a conduit \u00e0 une m\u00e9thodologie affin\u00e9e de r\u00e9partition de la dotation MIG Pr\u00e9carit\u00e9, prenant mieux en compte la pr\u00e9carit\u00e9 socio-\u00e9conomique.<\/p>\n

        Cl\u00f4ture<\/h1>\n

        L\u2019adaptation, capacit\u00e9 essentielle des professionnels et des \u00e9tablissements<\/h2>\n

        Martine Orio, conseill\u00e8re aupr\u00e8s de la direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019AP-HP, a cl\u00f4tur\u00e9 la journ\u00e9e en rappelant que l\u2019h\u00f4pital a toujours \u00e9t\u00e9 une institution visant \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 une d\u00e9tresse. Si l\u2019AP-HP est, ne serait-ce que par sa dimension, un \u00ab\u00a0h\u00f4pital de l\u2019extr\u00eame\u00a0\u00bb, l\u2019institution n\u2019en reste pas moins confront\u00e9e \u00e0 des situations extr\u00eames conjoncturelles. L\u2019organisation et la r\u00e9ponse de l\u2019AP-HP face aux attentats du 13 novembre 2015 en t\u00e9moignent\u2009: 17 h\u00f4pitaux mobilis\u00e9s, 302 urgences absolues et relatives accueillies pour un taux de mortalit\u00e9 de 1,3\u2009%, et une consid\u00e9rable mobilisation m\u00e9dicale et soignante.<\/p>\n

        En somme, ce qui marque l\u2019exercice du m\u00e9tier de directeur d\u2019h\u00f4pital, c\u2019est l\u2019adaptation. L\u2019adaptation \u00e0 une myriade de situations parfois extr\u00eames, souvent impr\u00e9visibles. Le directeur est appel\u00e9 \u00e0 exercer au sein d\u2019h\u00f4pitaux aux situations tr\u00e8s diff\u00e9rentes. La force de ce m\u00e9tier r\u00e9side en sa facult\u00e9 \u00e0 nous surprendre. Une force qui permet de se dire chaque matin\u2009: \u00ab Je ne sais pas ce qui va se passer aujourd\u2019hui, mais je sais au moins \u00e0 quoi je sers.<\/i>\u2009\u00bb<\/p>\n