{"id":40276,"date":"2019-09-01T11:08:21","date_gmt":"2019-09-01T09:08:21","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40276"},"modified":"2019-09-13T16:11:41","modified_gmt":"2019-09-13T14:11:41","slug":"medicalisation-du-systeme-dinformation-hospitalier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/medicalisation-du-systeme-dinformation-hospitalier\/","title":{"rendered":"M\u00e9dicalisation du syst\u00e8me d\u2019information hospitalier"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 10<\/span> minutes<\/span><\/span>

La Tunisie se trouve confront\u00e9e \u00e0 de nouveaux besoins en mati\u00e8re sanitaire, induits par les changements socio-\u00e9conomiques intervenus au cours de ces derni\u00e8res d\u00e9cennies. Le pays pr\u00e9sente des signes d\u2019une transition \u00e9pid\u00e9miologique caract\u00e9ris\u00e9e par un recul des maladies transmissibles et une augmentation de celles non transmissibles. Le vieillissement de la population et la modification du profil sanitaire de cette derni\u00e8re, avec le d\u00e9veloppement d\u2019affections chroniques et de probl\u00e8mes de sant\u00e9 li\u00e9s aux modes de vie, constituent un nouveau d\u00e9fi \u00e0 relever pour le syst\u00e8me sanitaire, lequel doit r\u00e9pondre d\u00e9sormais \u00e0 une demande \u00e0 la sophistication croissante, ainsi que plus co\u00fbteuse. Face \u00e0 ces nouveaux d\u00e9fis, le syst\u00e8me hospitalier public est celui charg\u00e9 d\u2019apporter une r\u00e9ponse efficace aux nouvelles exigences d\u2019am\u00e9lioration des r\u00e9sultats, en termes de qualit\u00e9, de capacit\u00e9 de r\u00e9action et d\u2019efficacit\u00e9.<\/p>\n

\u00c0 l\u2019heure actuelle, le syst\u00e8me de sant\u00e9 tunisien \u00e9volue dans un contexte national caract\u00e9ris\u00e9 par des transitions d\u00e9mographiques, \u00e9pid\u00e9miologiques et socio-\u00e9conomiques profondes, ainsi que par l\u2019intervention de changements politiques de taille, suite \u00e0 la r\u00e9volution de 2011.<\/p>\n

Ces changements ont mis en \u00e9vidence des inefficiences dans le syst\u00e8me de sant\u00e9, mettant en lumi\u00e8re une centralisation consid\u00e9rable de la gestion, des disparit\u00e9s entre les diff\u00e9rentes r\u00e9gions du pays et le fait que ce sont les m\u00e9nages qui assument une partie importante des frais de sant\u00e9 (36\u2009% du total, comptes de la sant\u00e9 2012-2013).<\/p>\n

Dans un tel contexte, la Tunisie a \u00e9labor\u00e9 un programme \u00e9tendu de mise en \u0153uvre, au niveau du secteur public sanitaire, dont les orientations g\u00e9n\u00e9rales s\u2019articulent autour des axes d\u2019am\u00e9lioration suivants\u2009:<\/p>\n

    \n
  • la qualit\u00e9 des services de sant\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins\u00a0;<\/li>\n
  • la gestion rationnelle des ressources humaines et mat\u00e9rielles, ainsi que leur ad\u00e9quation aux besoins de la population\u2009;<\/li>\n
  • le soutien du syst\u00e8me de sant\u00e9 au moyen d\u2019un syst\u00e8me national d\u2019information sanitaire et de gestion efficace des connaissances, ax\u00e9 sur le patient\u2009;<\/li>\n
  • l\u2019efficience et la viabilit\u00e9 \u00e0 moyen\/long termes du financement du secteur public de sant\u00e9\u2009;<\/li>\n
  • la bonne gestion et la capacit\u00e9 de r\u00e9ponse du secteur public sanitaire.<\/li>\n<\/ul>\n

    Dans ce cadre d\u2019intervention, une place importante est r\u00e9serv\u00e9e au renforcement des capacit\u00e9s du syst\u00e8me hospitalier, \u00e0 l\u2019\u00e9valuation m\u00e9dicale et \u00e9conomique des prestations fournies par ce dernier et \u00e0 la gestion multiniveaux de ce processus d\u2019\u00e9valuation. Ces actions visent \u00e0 la mise en \u0153uvre d\u2019un dispositif permettant un financement \u00e9quitable des \u00e9tablissements de sant\u00e9, en fonction de leurs r\u00e9sultats, de leur portefeuille de services et des ressources disponibles pour faire face aux besoins de la population.<\/p>\n

    L\u2019Union europ\u00e9enne a manifest\u00e9 de l\u2019int\u00e9r\u00eat en vue d\u2019une coop\u00e9ration au d\u00e9veloppement de ces interventions et a financ\u00e9 des programmes de s\u00e9curit\u00e9 sociale et de soutien \u00e0 la r\u00e9forme du syst\u00e8me d\u2019assurance maladie. Le plan d\u2019action 2013-2017 pour un partenariat privil\u00e9gi\u00e9 avec la Tunisie identifie dans son action 95 les initiatives suivantes\u2009:<\/p>\n

      \n
    • promouvoir la r\u00e9forme du secteur de la sant\u00e9 favorisant l\u2019am\u00e9lioration de la performance et la r\u00e9duction des disparit\u00e9s interr\u00e9gionales et la mise en place d\u2019un dispositif de qualit\u00e9 du syst\u00e8me sanitaire\u2009;<\/li>\n
    • appuyer l\u2019informatisation du SI hospitalier m\u00e9dicalis\u00e9 et la g\u00e9n\u00e9ralisation du syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation m\u00e9dico-\u00e9conomique des s\u00e9jours hospitaliers\u2009;<\/li>\n
    • promouvoir la r\u00e9forme du syst\u00e8me de financement de la sant\u00e9\u2009: structure de financement, paquets de soins et niveau de solidarit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

      Le SIH avant sa m\u00e9dicalisation\u00a0<\/span><\/h1>\n

      Composantes du syst\u00e8me d\u2019information<\/h2>\n

      Le manuel des politiques et proc\u00e9dures standardis\u00e9es de gestion a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 par Krifa, Chnaina et al.(1)<\/sup>, test\u00e9 et mis en application. Il contient les principales politiques et proc\u00e9dures que chaque \u00e9tablissement public de sant\u00e9 est invit\u00e9 \u00e0 observer dans le cadre de ses relations avec les usagers, b\u00e9n\u00e9ficiaires de soins et le personnel qui lui est affect\u00e9 ainsi que les documents utiles \u00e0 son fonctionnement. Ce manuel comprend\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

        \n
      • une formalisation des proc\u00e9dures couvrant tous les aspects de la gestion\u2009;<\/li>\n
      • une d\u00e9finition des t\u00e2ches de chaque intervenant dans le cadre d\u2019un organigramme g\u00e9n\u00e9ral respectant la notion de t\u00e2ches incompatibles\u2009;<\/li>\n
      • une conception des supports de travail et une d\u00e9finition des documents\u2009;<\/li>\n
      • une d\u00e9finition des r\u00e8gles de gestion par proc\u00e9dures;
        \nLes proc\u00e9dures regroup\u00e9es en cinq sous-syst\u00e8mes\u2009:
        \n\u2022 gestion m\u00e9dico-administrative des malades (accueil et information des malades, admission, gestion des bureaux des entr\u00e9es, facturation),
        \n\u2022 gestion des ressources humaines (gestion des carri\u00e8res, formation, juridique, le m\u00e9dico-social),
        \n\u2022 gestion des ressources mat\u00e9rielles (gestion des approvisionnements, gestion des stocks, gestion des services \u00e9conomiques),
        \n\u2022 gestion des ressources financi\u00e8res et comptables (tr\u00e9sorerie, comptabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale, comptabilit\u00e9 analytique),
        \n\u2022 gestion des services m\u00e9dicaux (information recueillie \u00e0 partir des patients, information qui repr\u00e9sente la connaissance m\u00e9dicale et l\u2019exp\u00e9rience de l\u2019\u00e9quipe soignante, d\u00e9cisions m\u00e9dicales donnant lieu \u00e0 des actes ou proc\u00e9dures th\u00e9rapeutiques ainsi que leurs r\u00e9sultats, les dossiers des malades incluant des donn\u00e9es d\u00e9mographiques, administratives, m\u00e9dicales et infirmi\u00e8res et es informations relatives \u00e0 l\u2019organisation mat\u00e9rielles, humaines et techniques des services de soins).<\/li>\n<\/ul>\n

        Acquis et faiblesses du SIH<\/h2>\n

        Les acquis<\/h3>\n

        Les acquis sont class\u00e9s en trois cat\u00e9gories qui ont trait \u00e0 :<\/p>\n

          \n
        • la prise en charge administrative du malade<\/strong>. Ce syst\u00e8me a permis l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de la prise en charge administrative du malade par la c\u00e9l\u00e9rit\u00e9 dans la r\u00e9alisation des prestations des services administratifs d\u2019une part et l\u2019archivage automatis\u00e9 de son dossier administratif d\u2019autre part.
          \nL\u2019informatisation du syst\u00e8me a dot\u00e9 les contr\u00f4leurs de gestion d\u00e9cideurs des \u00e9tablissements hospitaliers d\u2019un tableau de bord comportant les informations financi\u00e8res, comptables, d\u2019activit\u00e9 disponibles en temps r\u00e9el, \u00e0 travers l\u2019application Tabord, un outil pr\u00e9cieux pour assurer une gestion efficiente et efficace des \u00e9tablissements concern\u00e9s\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
        • le calcul des co\u00fbts<\/strong>. Malgr\u00e9 l\u2019int\u00e9gration partielle des applications d\u00e9velopp\u00e9es, ces derni\u00e8res ont \u00e9t\u00e9 d\u2019une grande aide pour les responsables des \u00e9tudes de co\u00fbts lors de la phase de la collecte des informations par d\u00e9partement\u2009;<\/li>\n
        • la cr\u00e9ation d\u2019un centre informatique<\/strong> au sein du minist\u00e8re de la Sant\u00e9 qui a la charge de l\u2019informatisation des proc\u00e9dures de gestion. Dans ce cadre, ses ing\u00e9nieurs ont proc\u00e9d\u00e9 au d\u00e9veloppement des applications informatiques, en respectant les r\u00e8gles de gestion d\u00e9crites au niveau du manuel des politiques et des proc\u00e9dures, qui sont actuellement partiellement int\u00e9gr\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n

          Les faiblesses<\/h3>\n

          L\u2019application utilis\u00e9e s\u2019est limit\u00e9e \u00e0 retracer des donn\u00e9es relatives \u00e0\u2009:<\/p>\n

            \n
          • l\u2019activit\u00e9 basique\u2009: entr\u00e9es\/journ\u00e9es\/taux d\u2019occupation\/dur\u00e9e moyenne de s\u00e9jour\/rotation par lits, consultations, donc par service\u2009;<\/li>\n
          • la gestion budg\u00e9taire\u2009: budgets d\u2019exploitation et budgets d\u2019investissements, les r\u00e9alisations par apport aux pr\u00e9visions, les recettes par nature d\u2019activit\u00e9 (s\u00e9jours, consultation, actes compl\u00e9mentaires), et pour les d\u00e9penses indirectes, valorisation de la structure logistique g\u00e9n\u00e9rale, La pratique quotidienne du contr\u00f4le de gestion dans nos h\u00f4pitaux est ainsi rest\u00e9e fortement marqu\u00e9e par une logique budg\u00e9taire sans qu\u2019il y ait r\u00e9ellement une r\u00e9flexion approfondie sur les objectifs assign\u00e9s \u00e0 la fonction et sur ses ambitions manag\u00e9riales. Jusqu\u2019\u00e0 r\u00e9cemment, les gestionnaires hospitaliers percevaient principalement le contr\u00f4le de gestion en termes de reporting, de budgets, de tableaux de bord de d\u00e9penses, avec une vision essentiellement instrumentale et statique.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

            Cette logique budg\u00e9taire induit une lourdeur relative des tableaux de bord(2)<\/sup> dans la mesure o\u00f9 les informations proviennent des circuits comptables. Les tableaux de bord utilis\u00e9s dans le syst\u00e8me hospitalier pr\u00e9sentent ainsi les caract\u00e9ristiques des tableaux de bord traditionnels utilis\u00e9s par les entreprises jusqu\u2019au d\u00e9but des ann\u00e9es 80 avec :<\/p>\n

              \n
            • une forte logique financi\u00e8re et budg\u00e9taire,<\/li>\n
            • un objectif de reporting interne,<\/li>\n
            • un fonctionnement centralis\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019utilisation par une direction g\u00e9n\u00e9rale pour la prise de d\u00e9cision avec en arri\u00e8re plan un objectif de justification par rapport aux tutelles.<\/li>\n<\/ul>\n

              Pour \u00eatre efficace cette approche budg\u00e9taire repose sur deux conditions, une bonne mesure de la production et une bonne connaissance des r\u00e8gles de causalit\u00e9 de consommation(3)<\/sup>. Or, l\u2019h\u00f4pital, de par la particularit\u00e9 de son activit\u00e9, ne satisfait pas \u00e0 ces conditions de base(4)<\/sup>. La mesure de la production constitue toujours une difficult\u00e9 importante.<\/p>\n

              Les perspectives de d\u00e9veloppement\u00a0<\/span><\/h2>\n

              Du point de vue des d\u00e9cideurs hospitaliers, il ne s\u2019agit plus aujourd\u2019hui de rester dans une enveloppe globale annuelle ne tenant pas compte des sp\u00e9cificit\u00e9s de l\u2019activit\u00e9 de chaque \u00e9tablissement (s\u00e9v\u00e9rit\u00e9 des pathologies trait\u00e9es) mais d\u2019\u00e9voluer vers la logique d\u2019allocation rationnelle des ressources bas\u00e9e sur l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle en faisant pr\u00e9cis\u00e9ment du niveau desdites activit\u00e9s le r\u00e9gulateur budg\u00e9taire principal. Dor\u00e9navant, un principe g\u00e9n\u00e9ral gouvernera le financement des h\u00f4pitaux : \u00ab\u2009Vous gagnerez ce que vous produisez et vous d\u00e9penserez ce que vous aurez gagn\u00e9.<\/i> (5)<\/sup>\u2009\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

              Pour ce faire, l\u2019implication des m\u00e9decins dans le processus est devenue primordiale gr\u00e2ce \u00e0 une plus grande implication du pouvoir m\u00e9dical dans le processus de d\u00e9veloppement et l\u2019introduction des aspects m\u00e9dicaux lors de la description de la production hospitali\u00e8re et le calcul de son co\u00fbt.\u00a0<\/span><\/p>\n

              En effet, cette double approche m\u00e9dico-\u00e9conomique constitue une passerelle entre ces deux mondes qui ont habituellement de la peine \u00e0 communiquer. La m\u00e9dicalisation de ce syst\u00e8me, en utilisant les GHM (groupes homog\u00e8nes de malades) ou les DRG\u00a0(diagnosis related groups<\/i>), cr\u00e9e un langage commun entre les professionnels (m\u00e9decin, corps infirmier, techniciens, etc.) et les gestionnaires et les aide \u00e0 mettre une politique coh\u00e9rente pour l\u2019avenir de l\u2019h\u00f4pital. Ce syst\u00e8me mis en place permettra de faire le lien de plus en plus \u00e9troit entre la strat\u00e9gie et les dispositifs de contr\u00f4le de l\u2019organisation(6)<\/sup>. Les pouvoirs publics tunisiens conscients de cette opportunit\u00e9 ont lanc\u00e9 un processus de m\u00e9dicalisation du SIH tunisien.<\/p>\n

              Le projet de m\u00e9dicalisation du SI\u00a0<\/span><\/h1>\n

              Contexte\u00a0<\/span><\/h2>\n

              Dans le cadre du projet de mise \u00e0 niveau des structures sanitaires publiques, le gouvernement tunisien a lanc\u00e9 un projet de mise \u00e0 niveau de son syst\u00e8me d\u2019information hospitalier avec la coop\u00e9ration de l\u2019Union europ\u00e9enne a permis le d\u00e9veloppement d\u2019un premier projet de jumelage, lequel a eu lieu entre f\u00e9vrier 2012 et mai 2014. Ce premier jumelage a rendu possible le d\u00e9marrage d\u2019un syst\u00e8me d\u2019information m\u00e9dico-\u00e9conomique dans six h\u00f4pitaux pilotes qui ont couvert les trois niveaux de soins, ainsi que la cr\u00e9ation d\u2019une unit\u00e9 centrale au sein de la Direction g\u00e9n\u00e9rale des structures sanitaires publiques aupr\u00e8s du minist\u00e8re de la Sant\u00e9 tunisien. Ces interventions ont pour objet le d\u00e9veloppement d\u2019un mod\u00e8le susceptible de servir de base pour la prise de d\u00e9cisions en mati\u00e8re de gestion sanitaire, afin de renforcer les capacit\u00e9s de gestion de la sant\u00e9 publique et d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des services dispens\u00e9s par les \u00e9tablissements de sant\u00e9.<\/p>\n

              Le pr\u00e9sent projet consiste \u00e0 mettre en \u0153uvre un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 d\u2019\u00e9valuation m\u00e9dico-\u00e9conomique et de calcul des co\u00fbts des diff\u00e9rents services hospitaliers. Le projet concerne plus sp\u00e9cifiquement la consolidation des capacit\u00e9s de gestion et les comp\u00e9tences techniques de l\u2019administration de la sant\u00e9 publique permettant de soutenir la conception, la r\u00e9alisation, la mise en \u0153uvre et l\u2019exploitation du syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation m\u00e9dico-\u00e9conomique des services des h\u00f4pitaux publics. Les activit\u00e9s du jumelage consistent \u00e0\u2009:<\/p>\n

                \n
              • contribuer \u00e0 identifier les conditions pour g\u00e9n\u00e9raliser le syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation m\u00e9dico-\u00e9conomique en mati\u00e8re de syst\u00e8me d\u2019information, d\u2019organisation et d\u2019infrastructure\u2009;<\/li>\n
              • actualiser les syst\u00e8mes de classement et de codage n\u00e9cessaires pour le mod\u00e8le d\u2019\u00e9valuation m\u00e9dico-\u00e9conomique et l\u2019utilisation de la base nationale de calcul des co\u00fbts\u2009;<\/li>\n
              • mettre en place une infrastructure int\u00e9gr\u00e9e dans le syst\u00e8me d\u2019information hospitalier permettant le traitement automatis\u00e9 par les donn\u00e9es m\u00e9dicales et administratives\u2009;<\/li>\n
              • l\u2019organisation et la gestion, dans les centres hospitaliers choisis, du mod\u00e8le d\u2019\u00e9valuation m\u00e9dico-\u00e9conomique et des processus de soutien en mati\u00e8re de collecte et de contr\u00f4le syst\u00e9matique de l\u2019information, le traitement automatis\u00e9 des donn\u00e9es m\u00e9dicales et administratives minimum et standardis\u00e9s, et l\u2019\u00e9change de donn\u00e9es entre eux\u2009;<\/li>\n
              • am\u00e9liorer la capacit\u00e9 de contr\u00f4le du dispositif de financement des \u00e9tablissements de sant\u00e9 sur la base du nouveau mod\u00e8le d\u2019\u00e9valuation m\u00e9dico-\u00e9conomique des activit\u00e9s m\u00e9dicales des services de l\u2019h\u00f4pital\u2009;<\/li>\n
              • d\u00e9velopper les comp\u00e9tences humaines de contr\u00f4le et de gestion des processus d\u2019\u00e9valuation m\u00e9dico-\u00e9conomique des activit\u00e9s m\u00e9dicales des services de l\u2019h\u00f4pital\u2009;<\/li>\n
              • assurer la coh\u00e9rence d\u2019un dispositif \u00e0 plusieurs niveaux de contr\u00f4le et de gestion des processus d\u2019\u00e9valuation m\u00e9dico-\u00e9conomique avec d\u2019autres projets mis en \u0153uvre et reli\u00e9s au syst\u00e8me d\u2019information sanitaire.<\/li>\n<\/ul>\n

                Objectifs\u00a0<\/span><\/h2>\n

                Objectifs g\u00e9n\u00e9raux\u00a0<\/span><\/h3>\n
                  \n
                • Am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des services dispens\u00e9s par les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et contribuer \u00e0 l\u2019atteinte des objectifs nationaux en mati\u00e8re de sant\u00e9.<\/li>\n
                • Renforcer les capacit\u00e9s de gouvernance de la sant\u00e9 publique (allocation des ressources et \u00e9valuation des performances).<\/li>\n<\/ul>\n

                  Objectifs sp\u00e9cifiques\u00a0<\/span><\/h3>\n
                    \n
                  • Fournir les informations relatives aux activit\u00e9s et aux co\u00fbts des structures hospitali\u00e8res publiques pour permettre l\u2019\u00e9tablissement des tarifs traduisant les co\u00fbts r\u00e9els par pathologie et servant de base \u00e0 la facturation des prestations fournies par les structures sanitaires publiques et l\u2019allocation rationnelles des ressources budg\u00e9taires. (L\u2019\u00e9laboration d\u2019une \u00e9chelle nationale de co\u00fbt optimum par pathologie).<\/li>\n
                  • La mesure de la performance hospitali\u00e8re li\u00e9e \u00e0 la productivit\u00e9 et \u00e0 l\u2019efficience (indicateurs de sant\u00e9).<\/li>\n<\/ul>\n

                    Composantes\u00a0<\/span><\/h2>\n

                    Ce projet comporte deux volets m\u00e9dical et \u00e9conomique.<\/p>\n

                      \n
                    • Le volet m\u00e9dical est bas\u00e9 sur les pr\u00e9alables suivants\u2009:
                      \n\u2022 identification unique des patients r\u00e9duisant les doublons d\u2019identification,
                      \n\u2022 dossier m\u00e9dical unique qui assure la continuit\u00e9 des soins et la ma\u00eetrise des co\u00fbts,
                      \n\u2022 archive m\u00e9dicale centralis\u00e9e garantissant la s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es et l\u2019optimisation de l\u2019espace,
                      \n\u2022 standardisation du r\u00e9sum\u00e9 de sortie.
                      \n\u00c0 chaque hospitalisation, les donn\u00e9es m\u00e9dicales obtenues du rapport de sortie sont cod\u00e9es selon la classification internationale des maladies (CIM) 10 (Diagnostics et proc\u00e9dures). Ces donn\u00e9es sont group\u00e9es en GHM ou DRG avec obtention de poids moyen d\u2019hospitalisation.
                      \nChaque site d\u00e9veloppe sa propre base de donn\u00e9es m\u00e9dicale cod\u00e9e fournissant les registres nationaux de morbi-mortalite. Ces donn\u00e9es seront agr\u00e9g\u00e9es au niveau central afin d\u2019obtenir un tableau de bord m\u00e9dical national avec les diff\u00e9rents indicateurs de sant\u00e9 en rapport avec la qualit\u00e9, l\u2019efficience de la prise en charge des soins.<\/li>\n
                    • Le volet \u00e9conomique consiste \u00e0 la mise en place de la comptabilit\u00e9 analytique au niveau des structures hospitali\u00e8res concern\u00e9es. Un guide de mise en place a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 et mis en \u0153uvre\u00a0 <\/span>dans six sites pilotes.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

                      Mise en \u0153uvre<\/h2>\n

                      La mise en \u0153uvre a \u00e9t\u00e9 faite selon les \u00e9tapes suivantes\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

                        \n
                      • conception et mise en place des manuels de proc\u00e9dures respectifs\u2009: des groupes de travail ont \u00e9t\u00e9 form\u00e9s et ont con\u00e7u, \u00e0 l\u2019aide des experts, les manuels de comptabilit\u00e9 analytique, de gestion des archives, d\u2019identification unique du patient, et la standardisation des r\u00e9sum\u00e9s de sorties par sp\u00e9cialit\u00e9. L\u2019installation et l\u2019exploitation des proc\u00e9dures informatis\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9c\u00e9d\u00e9es par une mise en place manuelle des proc\u00e9dures\u2009;<\/li>\n
                      • informatisation\u2009: suite \u00e0 la ma\u00eetrise manuelle de ces proc\u00e9dures, le processus automatis\u00e9 a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre et a concern\u00e9 essentiellement l\u2019application de comptabilit\u00e9 analytique et la gestion des donn\u00e9es m\u00e9dicales codes selon la CIM 10. Ces applications informatiques ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9es sous le langage oracle 8 (une licence a \u00e9t\u00e9 acquise au nom du CIMS). L\u2019agr\u00e9gation des donn\u00e9es m\u00e9dico-\u00e9conomique a \u00e9t\u00e9 faite sur un logiciel open source<\/i> de business intelligence, une solution d\u2019informatique d\u00e9cisionnelle enti\u00e8rement d\u00e9velopp\u00e9e en Java\u2009;<\/li>\n
                      • ressources humaines\u2009: la mise en place et l\u2019exploitation de ce syst\u00e8me ont n\u00e9cessit\u00e9 le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s des ressources humaines exer\u00e7ant dans les structures hospitali\u00e8res. C\u2019est ainsi qu\u2019ont \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9es diverses comp\u00e9tences dans les h\u00f4pitaux concern\u00e9s (comptable, administrateur documents et archives, m\u00e9decin codificateur). Le personnel a suivi un programme de formation continue pour une meilleure appropriation de l\u2019outil informatique. De m\u00eame, au niveau du CIMS, un chef de projet a \u00e9t\u00e9 d\u00e9sign\u00e9 apr\u00e8s avoir suivi une formation dans le domaine de d\u00e9veloppement des applications.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

                        R\u00e9sultats et analyses\u00a0<\/span><\/h2>\n
                          \n
                        • Co\u00fbts par zone de production et par site<\/strong>\u2009: la figure\u00a01 met en exergue la concentration de la consommation des ressources pour un h\u00f4pital de premi\u00e8re ligne dont l\u2019activit\u00e9 principale est ax\u00e9e sur l\u2019ambulatoire.\u00a0<\/span><\/li>\n
                        • Consommation des ressources des diff\u00e9rents services<\/strong>\u2009: la figure suivante donne le pourcentage de consommation des ressources des huit principaux services d\u2019un h\u00f4pital de troisi\u00e8me ligne. Ces services consomment \u00e0 eux seuls 54\u2009% de la totalit\u00e9 du co\u00fbt de l\u2019h\u00f4pital pour l\u2019ann\u00e9e 2017.<\/li>\n<\/ul>\n