{"id":40296,"date":"2019-09-01T14:50:09","date_gmt":"2019-09-01T12:50:09","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40296"},"modified":"2019-10-04T16:08:12","modified_gmt":"2019-10-04T14:08:12","slug":"les-defis-de-la-gestion-du-parc-daides-techniques","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-defis-de-la-gestion-du-parc-daides-techniques\/","title":{"rendered":"Les d\u00e9fis de la gestion du parc d\u2019aides techniques"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le point de d\u00e9part de ces travaux a \u00e9t\u00e9 la disparit\u00e9 des pratiques en vigueur dans les \u00e9tablissements \u00e9tudi\u00e9s. Le mandat a principalement \u00e9t\u00e9 men\u00e9 aupr\u00e8s de deux\u00a0centres int\u00e9gr\u00e9s de sant\u00e9 et des services sociaux (CISSS) qu\u00e9b\u00e9cois, chacun comptant une demi-douzaine de sous-territoires, tous dot\u00e9s, avant la cr\u00e9ation du CISSS, d\u2019un service de soutien \u00e0 domicile (SAD) et d\u2019un parc d\u2019aides techniques. Pour collecter les donn\u00e9es, nous avons adopt\u00e9 une m\u00e9thodologie similaire \u00e0 celle utilis\u00e9e pour \u00e9tudier la gestion des stocks dans diff\u00e9rents blocs op\u00e9ratoires<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Ainsi, la collecte de donn\u00e9es incluait d\u2019abord une phase d\u2019entrevues avec le personnel du SAD de chaque sous-territoire des deux \u00e9tablissements (<i>encadr\u00e9\u00a01<\/i>). Celles-ci portaient sur les diff\u00e9rentes \u00e9tapes du processus de gestion op\u00e9rationnelle du pr\u00eat d\u2019\u00e9quipements. \u00c0 ces entretiens se sont ajout\u00e9es des visites des principaux sites o\u00f9 se d\u00e9roulaient les activit\u00e9s d\u2019entreposage et d\u2019entretien des aides techniques. Ces visites ont permis de constater l\u2019\u00e9tat de l\u2019infrastructure d\u2019entreposage et de nettoyage des \u00e9quipements.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_448_01\">encadr\u00e9 1<\/button><div id=\"enc_2019_448_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>Protocole d\u2019entrevue<\/h2>\n<p>1. Qui traite la demande d\u2019un \u00e9quipement formul\u00e9e par un ergoth\u00e9rapeute\u2009?<\/p>\n<p>2. Comment la personne sait-elle qu\u2019elle dispose de l\u2019\u00e9quipement pour r\u00e9pondre \u00e0 la demande\u2009?<\/p>\n<p>2.1 Combien de temps pour traiter une demande?<\/p>\n<p>2.2 Comment sait-on que le moment est venu de r\u00e9cup\u00e9rer un \u00e9quipement chez l'usager\u2009?<\/p>\n<p>2.3 Comment savoir que l\u2019\u00e9quipement a besoin d\u2019un entretien \u00e0 domicile\u2009?<\/p>\n<p>3. Entretien\/Nettoyage<\/p>\n<p>3.1 Une fois l\u2019\u00e9quipement r\u00e9cup\u00e9r\u00e9, qui fait l\u2019entretien et le nettoyage\u2009?<\/p>\n<p>4. Proc\u00e9dures d\u2019\u00e9valuation<\/p>\n<p>4.1 Qui d\u00e9termine que l\u2019\u00e9quipement doit \u00eatre jet\u00e9\u2009?<\/p>\n<p>4.2 Y a-t-il des probl\u00e8mes pour allouer l\u2019\u00e9quipement \u00e0 la bonne enveloppe budg\u00e9taire (programme de d\u00e9ficient intellectuel et d\u00e9ficient physique et celui de soutien \u00e0 domicile)\u2009?<\/p>\n<p>4.3 Y a-t-il des pr\u00eats d\u2019\u00e9quipements intra-installations du CISSS\u2009?<\/p>\n<p>5. Comment est assur\u00e9 le suivi\u2009?<\/p>\n<p>5.1 Les \u00e9quipements sont-ils num\u00e9rot\u00e9s pour assurer leur tra\u00e7abilit\u00e9?<\/p>\n<p>5.2 Y a-t-il un registre \u00e9lectronique des pr\u00eats\u2009?<\/p>\n<p>6. Y a-t-il une client\u00e8le avec laquelle il est plus difficile de r\u00e9cup\u00e9rer les \u00e9quipements\u2009?<\/p>\n<\/div>\n<p>Puisque les deux \u00e9tablissements \u00e9tudi\u00e9s (\u00e9tablissements A et B) adoptaient une approche d\u00e9centralis\u00e9e de gestion du pr\u00eat d\u2019\u00e9quipements, des observations compl\u00e9mentaires ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9es dans deux autres \u00e9tablissements (\u00e9tablissements C et D) ayant mis en place une approche de gestion centralis\u00e9e. L\u2019\u00e9tablissement C a opt\u00e9 pour une solution centralis\u00e9e et externalis\u00e9e, avec un prestataire de service<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. L\u2019\u00e9tablissement\u00a0D a choisi une solution centralis\u00e9e et internalis\u00e9e, avec un parc d\u2019aides techniques g\u00e9r\u00e9 par la direction logistique. Pour ces deux \u00e9tablissements, le m\u00eame protocole de collecte des donn\u00e9es a \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9\u2009: des entretiens avec les gestionnaires responsables de l\u2019activit\u00e9 de m\u00eame que des visites des sites d\u2019entreposage et de nettoyage ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s. Naturellement, l\u2019effort de collecte a \u00e9t\u00e9 moindre puisqu\u2019il n\u2019y avait qu\u2019un seul site \u00e0 visiter dans chacun de ces \u00e9tablissements. Dans une logique de benchmarking, ces analyses suppl\u00e9mentaires permettent de contraster les pratiques des deux premiers \u00e9tablissements \u00e9tudi\u00e9s. Le tableau 1 r\u00e9sume les principales caract\u00e9ristiques des quatre \u00e9tablissements \u00e9tudi\u00e9s.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_448_02\">tableau 1<\/button><div id=\"enc_2019_448_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Caract\u00e9ristiques des \u00e9tablissements \u00e9tudi\u00e9s<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-40303\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019e\u0301cran-2019-10-04-a\u0300-15.19.03.png\" alt=\"\" \/><\/p>\n<p><i>* Un des sous-territoires de cet \u00e9tablissement ne pouvait fournir le total de demandes trait\u00e9es, ce qui sous-estime le volume de demandes.<br \/>\n<\/i><i>** Pour cet \u00e9tablissement, nous n\u2019avions que les \u00e9quipements pr\u00eat\u00e9s et non le nombre de requ\u00eates trait\u00e9es. Un \u00e9quipement ne pouvant \u00eatre pr\u00eat\u00e9 plus d\u2019une fois par an, il y a une sous-estimation du volume de demandes trait\u00e9es.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<\/div>\n<h1>Le processus de gestion du parc d\u2019aides techniques<\/h1>\n<p>La figure 1 est un sch\u00e9ma relativement g\u00e9n\u00e9rique du processus de gestion des aides techniques d\u00e9coulant de nos principales observations dans les \u00e9tablissements A et B.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_448_03\">figure 1<\/button><div id=\"enc_2019_448_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Processus de gestion du pr\u00eat d\u2019\u00e9quipement<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" width=\"600\" height=\"550\" class=\"alignnone size-full wp-image-40304\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-09-13-\u00e0-15.03.22.png\" alt=\"\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-09-13-\u00e0-15.03.22.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-09-13-\u00e0-15.03.22-300x275.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>La premi\u00e8re \u00e9tape de ce processus consiste en la d\u00e9termination d\u2019un besoin par un ergoth\u00e9rapeute qui recommande un \u00e9quipement sp\u00e9cifique pour un patient. Le pr\u00e9pos\u00e9 du SAD consulte la base de donn\u00e9es pour s\u2019assurer de la disponibilit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipement demand\u00e9. Si ce dernier est disponible, le pr\u00e9pos\u00e9 doit le retracer physiquement dans le parc.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Lorsque l\u2019\u00e9quipement est disponible au site d\u2019entreposage du SAD, l\u2019usager peut venir le r\u00e9cup\u00e9rer directement. Le SAD peut aussi assurer la livraison de certains \u00e9quipements jusqu\u2019au domicile du patient. C\u2019est le cas par exemple des lits m\u00e9caniques qui demandent un service d\u2019installation et de formation aupr\u00e8s de l\u2019utilisateur.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Si l\u2019\u00e9quipement n\u2019est pas disponible au site d\u2019entreposage du SAD, le pr\u00e9pos\u00e9 v\u00e9rifie sa disponibilit\u00e9 aupr\u00e8s des usagers qui en ont re\u00e7u. En effet, dans certains cas, il est possible qu\u2019un \u00e9quipement ait \u00e9t\u00e9 attribu\u00e9 \u00e0 un patient, qu\u2019il ne soit plus n\u00e9cessaire, mais qu\u2019il n\u2019ait toujours pas \u00e9t\u00e9 r\u00e9cup\u00e9r\u00e9. Le pr\u00e9pos\u00e9 du SAD verra \u00e0 faire les d\u00e9marches pour le r\u00e9cup\u00e9rer le plus rapidement possible. Dans une perspective r\u00e9gionale, le pr\u00e9pos\u00e9 peut aussi contacter le SAD d\u2019un autre sous-territoire du CISSS afin de v\u00e9rifier la disponibilit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipement requis.<\/p>\n<p>Si aucun mat\u00e9riel n\u2019est disponible, le SAD se charge de louer les \u00e9quipements qui s\u2019av\u00e8rent les plus dispendieux jusqu\u2019au moment o\u00f9 l\u2019\u00e9tablissement peut en r\u00e9cup\u00e9rer aupr\u00e8s d\u2019un patient. Pour les \u00e9quipements moins co\u00fbteux, l\u2019\u00e9tablissement peut envisager d\u2019en faire l\u2019acquisition.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Nous l\u2019avons dit, les aides techniques sont g\u00e9r\u00e9es dans une logique de pr\u00eat d\u2019\u00e9quipements. Elles sont attribu\u00e9es \u00e0 un patient pour une p\u00e9riode limit\u00e9e, g\u00e9n\u00e9ralement trois mois, le temps de son r\u00e9tablissement ou le temps qu\u2019il en fasse l\u2019essai en vue d\u2019un achat. \u00c0 moins que l\u2019ergoth\u00e9rapeute choisisse de prolonger la p\u00e9riode de pr\u00eat, tous les \u00e9quipements \u00e0 \u00e9ch\u00e9ance doivent \u00eatre retourn\u00e9s. Il est donc n\u00e9cessaire de faire un suivi aupr\u00e8s des usagers pour lesquels la p\u00e9riode de pr\u00eat est termin\u00e9e. Une fois encore, selon la nature de l\u2019\u00e9quipement, il est retourn\u00e9 par l\u2019usager au site d\u2019entreposage ou r\u00e9cup\u00e9r\u00e9 par le SAD. Lors du retour, la qualit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipement est \u00e9valu\u00e9e. S\u2019il peut \u00eatre remis en fonction, l\u2019\u00e9quipement est nettoy\u00e9, d\u00e9sinfect\u00e9 et, si n\u00e9cessaire, r\u00e9par\u00e9. Il devient alors \u00e0 nouveau disponible dans la base de donn\u00e9es.<\/p>\n<p>En lien avec ce processus, et pour faire face \u00e0 la demande, il est n\u00e9cessaire de proc\u00e9der \u00e0 l\u2019achat des \u00e9quipements qui r\u00e9pondront \u00e0 la demande anticip\u00e9e. Souvent, les ergoth\u00e9rapeutes verront \u00e0 estimer cette demande.<\/p>\n<h1>Les dysfonctionnements<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Bien que le processus pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 la figure 1 soit relativement g\u00e9n\u00e9rique, il a \u00e9t\u00e9 possible d\u2019identifier des lacunes de gestion aupr\u00e8s des deux \u00e9tablissements (A et B) qui nous avaient mandat\u00e9s pour analyser leurs pratiques. Sans surprise, pour ces \u00e9tablissements qui ont retenu des solutions d\u00e9centralis\u00e9es, \u00ab\u2009disparit\u00e9\u2009\u00bb est le mot cl\u00e9 de l\u2019analyse des pratiques de gestion de leurs parcs d\u2019\u00e9quipement. Chaque sous-territoire tend \u00e0 entretenir les pratiques ayant cours avant la r\u00e9organisation du r\u00e9seau en 2015, r\u00e9duisant ainsi les possibilit\u00e9s d\u2019\u00e9conomie d\u2019\u00e9chelle d\u00e9coulant d\u2019une mise en commun.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le tableau 2 offre une premi\u00e8re illustration de cette disparit\u00e9 dans les sous-territoires de l\u2019\u00e9tablissement B. Le premier indicateur est le pourcentage des articles en pr\u00eat en relation avec le stock total d\u00e9tenu dans chacun des sous-territoires. Ainsi, les sous-territoires pr\u00eatent g\u00e9n\u00e9ralement entre 45\u2009% et 55 % de leur parc total d\u2019\u00e9quipements, ce qui signifie que si un sous-territoire d\u00e9tient 2\u2009000 aides techniques diff\u00e9rentes, entre 900 ou 1\u2009100 sont en pr\u00eat.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_448_04\">tableau 2<\/button><div id=\"enc_2019_448_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 2<\/span><\/p>\n<h2>R\u00e9partition du stock des 7 sous-territoires d\u2019un CISSS<\/h2>\n<h3>\u00c9tablissement B<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" width=\"600\" height=\"117\" class=\"alignnone size-full wp-image-40305\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-09-13-\u00e0-15.03.32.png\" alt=\"\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-09-13-\u00e0-15.03.32.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-09-13-\u00e0-15.03.32-300x59.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Ce n\u2019est pas \u00e0 ce premier indicateur que l\u2019effet de disparit\u00e9 prend tout son poids\u2009: le second calcule le taux de couverture, soit le pourcentage total d\u2019\u00e9quipements d\u00e9tenus par un sous-territoire comparativement \u00e0 la population \u00e2g\u00e9e de 65\u00a0ans et plus du sous-territoire en question. Ce second indicateur met en \u00e9vidence des \u00e9carts appr\u00e9ciables alors que les r\u00e9sultats se situent entre 39\u2009% \u00e0 pr\u00e8s de 110\u2009%. Cette derni\u00e8re situation signifie qu\u2019il y aurait en pratique plus d\u2019un \u00e9quipement disponible pour chaque citoyen de 65\u00a0ans. Naturellement, ce dernier r\u00e9sultat doit \u00eatre nuanc\u00e9. Les besoins en aides techniques ne sont pas li\u00e9s uniquement \u00e0 des questions d\u00e9mographiques\u2009: des caract\u00e9ristiques \u00e9pid\u00e9miologiques doivent aussi \u00eatre prises en compte. De plus, un sous-territoire peut avoir un parc qui semble bien garni, mais qui ne contient pas les aides techniques r\u00e9pondant \u00e0 la demande.<\/p>\n<p>Cette disparit\u00e9 s\u2019incarne aussi dans des dimensions qualitatives. L\u2019une d\u2019elles concerne la r\u00e9partition des t\u00e2ches. D\u2019abord, malgr\u00e9 le d\u00e9coupage des t\u00e2ches (<i>figure\u00a01<\/i>), il y a un niveau d\u2019intervention plus ou moins prononc\u00e9 des ergoth\u00e9rapeutes dans le processus de gestion des aides techniques. Dans certains sous-territoires, un ergoth\u00e9rapeute comme un pr\u00e9pos\u00e9 au pr\u00eat d\u2019\u00e9quipement peuvent aller r\u00e9cup\u00e9rer des aides techniques dans la zone d\u2019entreposage. Au niveau de l\u2019entretien, quand il s\u2019agit de l\u2019ergoth\u00e9rapeute, on ne pense pas toujours \u00e0 mettre \u00e0 jour le syst\u00e8me d\u2019information, le professionnel souhaitant agir rapidement pour offrir un bon service aux usagers. Cette bonne intention peut cr\u00e9er des \u00e9carts importants entre les informations contenues dans la base de donn\u00e9es et les \u00e9quipements r\u00e9ellement en main. Une telle situation contribue \u00e0 entretenir des bases de donn\u00e9es peu fiables. En effet, si les pr\u00e9pos\u00e9s au pr\u00eat d\u2019\u00e9quipement n\u2019ont plus confiance en l\u2019information contenue dans le syst\u00e8me, ils se d\u00e9placeront syst\u00e9matiquement dans l\u2019entrep\u00f4t pour valider la pr\u00e9sence ou non des articles. Ce temps de d\u00e9placement n\u2019est donc pas consacr\u00e9 \u00e0 d\u2019autres activit\u00e9s ayant une plus grande valeur pour l\u2019usager et l\u2019\u00e9tablissement.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Un autre exemple de disparit\u00e9 concerne le suivi des \u00e9quipements dont la p\u00e9riode de pr\u00eat est venue \u00e0 \u00e9ch\u00e9ance et qui doivent \u00eatre retourn\u00e9s. Cette t\u00e2che n\u2019est pas r\u00e9alis\u00e9e syst\u00e9matiquement dans tous les sous-territoires. Souvent, le personnel se consid\u00e8re trop d\u00e9bord\u00e9 pour prendre le temps de s\u2019en occuper. Comme \u00e9voqu\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, le suivi se fait donc seulement lorsque certains \u00e9quipements sont manquants. Dans ce contexte, le retour des \u00e9quipements manquants pour r\u00e9pondre \u00e0 un besoin imm\u00e9diat entra\u00eenera un nettoyage et une d\u00e9contamination r\u00e9alis\u00e9s en urgence. On pourrait r\u00e9torquer que ces t\u00e2ches doivent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es de toute fa\u00e7on, mais, en cr\u00e9ant un climat d\u2019urgence, on entrave le flot de travail r\u00e9gulier qui pourrait justement \u00e9viter de telles situations. Aussi, il peut arriver que l\u2019\u00e9quipement r\u00e9cup\u00e9r\u00e9 soit d\u00e9fectueux, ce qui le rend inutilisable pour combler un besoin imm\u00e9diat.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Un suivi moins rigoureux des \u00e9quipements pr\u00eat\u00e9s a une autre cons\u00e9quence. Lorsqu\u2019il y a des pr\u00eats entre sous-territoires, il peut devenir difficile de r\u00e9cup\u00e9rer les \u00e9quipements. Cette situation freine le potentiel de partage, certains intervenants ayant le sentiment de \u00ab\u2009perdre\u2009\u00bb des \u00e9quipements qui ne seront plus disponibles lorsqu\u2019ils en auront besoin.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Un troisi\u00e8me exemple de disparit\u00e9 porte sur les techniques ou technologies de d\u00e9sinfection et de d\u00e9contamination utilis\u00e9es qui varient d\u2019un sous-territoire \u00e0 l\u2019autre. Cette disparit\u00e9 s\u2019\u00e9tend aux conditions d\u2019entreposage et de suivi de la d\u00e9contamination. Ces techniques de d\u00e9sinfection et de d\u00e9contamination ne sont pas statiques\u2009: elles \u00e9voluent au fur et \u00e0 mesure des nouvelles technologies. Certaines \u00e9tudes empiriques peuvent aussi remettre en question des pratiques \u00e9tablies, avec des approches plus performantes.<\/p>\n<p>Une autre forme de disparit\u00e9 concerne le degr\u00e9 de prise en charge de la gestion du parc d\u2019\u00e9quipements du SAD. Dans l\u2019un des deux \u00e9tablissements adoptant une approche d\u00e9centralis\u00e9e, on observe une forme d\u2019externalisation d\u2019une partie du parc, certains \u00e9quipements, telles les surfaces th\u00e9rapeutiques, \u00e9tant g\u00e9r\u00e9s par un prestataire externe.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La collecte des donn\u00e9es met en lumi\u00e8re d\u2019autres enjeux. D\u2019abord, plus de deux\u00a0ans apr\u00e8s la r\u00e9organisation du r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9, les num\u00e9ros d\u2019identification et les d\u00e9nominations des \u00e9quipements peuvent encore diff\u00e9rer entre les sous-territoires des \u00e9tablissements A et B. Alors que les gestionnaires du SAD souhaiteraient profiter de l\u2019abondance de certains \u00e9quipements dans un sous-territoire pour les confier \u00e0 d\u2019autres (<i>tableau 2<\/i>), la recherche de ces \u00e9quipements peut s\u2019av\u00e9rer plus compliqu\u00e9e, car on aura de la difficult\u00e9 \u00e0 identifier un \u00e9quipement similaire.<\/p>\n<p>Ensuite, dans tous les cas, les achats se font actuellement \u00e0 partir des besoins formul\u00e9s par les ergoth\u00e9rapeutes de chaque sous-territoire. Ces besoins seraient souvent d\u00e9velopp\u00e9s \u00e0 partir de leur analyse sommaire ou plus simplement d\u2019impressions personnelles.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>On observe aussi que la gestion de la performance est souvent embryonnaire. En effet, si une minorit\u00e9 de sous-territoires r\u00e9alise un suivi r\u00e9gulier des op\u00e9rations, la majorit\u00e9 pr\u00e9sente des lacunes, allant parfois jusqu\u2019\u00e0 l\u2019incapacit\u00e9 de conna\u00eetre la quantit\u00e9 d\u2019\u00e9quipements d\u00e9tenus.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Rehausser les pratiques<\/h1>\n<p>\u00c0 partir des observations pr\u00e9sent\u00e9es plus haut, il est possible de formuler des axes d\u2019am\u00e9lioration pour la performance des \u00e9tablissements A et B, ceux ayant retenu l\u2019approche d\u00e9centralis\u00e9e de la gestion de leur parc d\u2019aides techniques. Certains de ces axes s\u2019inspirent des pratiques ayant cours dans les \u00e9tablissements\u00a0C et D, qui ont plut\u00f4t adopt\u00e9 une approche centralis\u00e9e. Du m\u00eame souffle, nos propos ne sont pas un calque de leurs pratiques et ils pourraient donc alimenter les r\u00e9flexions de ces deux derniers \u00e9tablissements.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Un premier axe r\u00e9side dans la cr\u00e9ation d\u2019une base de donn\u00e9es unifi\u00e9e et standardis\u00e9e pour l\u2019ensemble de la r\u00e9gion couverte par l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9<\/strong>. Ainsi, deux \u00e9quipements identiques dans deux sous-territoires devraient avoir la m\u00eame description et le m\u00eame nom. Une telle pratique faciliterait le partage des aides techniques entre les sous-territoires d\u2019un CISSS. \u00c0 terme, cela permettrait aussi de faire des achats d\u2019\u00e9quipements plus judicieux en offrant davantage de visibilit\u00e9 sur l\u2019ensemble du parc d\u2019\u00e9quipements d\u00e9tenus par le CISSS. Des analyses pourraient permettre d\u2019identifier les \u00e9quipements les plus en demande et d\u2019assurer que le volume d\u2019\u00e9quipements disponibles puisse r\u00e9pondre \u00e0 la demande pr\u00e9sente ou anticip\u00e9e. Un gestionnaire de l\u2019\u00e9tablissement D a d\u2019ailleurs confirm\u00e9 avoir fait des suggestions en ce sens afin d\u2019optimiser le parc d\u2019aides techniques en achetant certains \u00e9quipements au d\u00e9triment d\u2019autres, en surnombre.<br \/>\nUne base de donn\u00e9es centrale peut aussi signifier que les requ\u00eates des ergoth\u00e9rapeutes pourraient \u00eatre achemin\u00e9es \u00e0 un point unique. Dans ces circonstances, cet axe d\u2019am\u00e9lioration d\u00e9passe la base de donn\u00e9es elle-m\u00eame, il implique l\u2019ensemble des processus qui permettent une saine gestion de la base de donn\u00e9es. Par exemple, en tout temps, il faut s\u2019assurer que la d\u00e9nomination des articles neufs soit la m\u00eame que celle que l\u2019on remplace. Parall\u00e8lement, les processus dans les zones de stockage doivent \u00eatre uniformis\u00e9s afin d\u2019assurer une mise \u00e0 jour constante de la base de donn\u00e9es. Entre autres, cela peut signifier d\u2019appliquer un contr\u00f4le sur l\u2019acc\u00e8s aux zones de stockage et de transmettre en temps r\u00e9el le statut des \u00e9quipements pr\u00eat\u00e9s, mais aussi de ceux retourn\u00e9s et nettoy\u00e9s ainsi que de ceux ayant \u00e9t\u00e9 r\u00e9par\u00e9s et qui sont disponibles \u00e0 nouveau pour des usagers. Tout d\u00e9balancement dans le niveau des stocks devrait aussi \u00eatre signal\u00e9 et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, une proc\u00e9dure pour identifier les causes de ces \u00e9carts devrait \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9e de mani\u00e8re \u00e0 pouvoir les \u00e9liminer. Enfin, le maintien d\u2019une base de donn\u00e9es centrale \u00e0 jour impliquerait le rehaussement du processus de rappel des \u00e9quipements afin de faire un suivi plus syst\u00e9matique des articles pr\u00eat\u00e9s.<\/li>\n<li><strong>Le deuxi\u00e8me axe d\u2019am\u00e9lioration vise \u00e0 mieux d\u00e9finir les normes de contr\u00f4le des infections<\/strong>. Tel qu\u2019il a \u00e9t\u00e9 mentionn\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, nous avons relev\u00e9 des pratiques tr\u00e8s variables entre les diff\u00e9rents sous-territoires d\u2019un m\u00eame \u00e9tablissement, mais aussi entre les \u00e9tablissements eux-m\u00eames. En effet, certains r\u00e9pondants utilisent des proc\u00e9dures tr\u00e8s \u00e9labor\u00e9es, allant d\u2019un \u00e0 plusieurs cycles de d\u00e9sinfection et de nettoyage, d\u2019autres ayant des pratiques plus rudimentaires. \u00c0 titre d\u2019exemple, les \u00e9tablissements\u00a0C et D emballent tous les \u00e9quipements une fois la phase de d\u00e9sinfection compl\u00e9t\u00e9e. En outre, dans l\u2019\u00e9tablissement C, les \u00e9quipements subissent un dernier nettoyage rapide avant leur d\u00e9part chez un usager. Pour contr\u00f4ler les co\u00fbts d\u2019une telle solution, il serait pertinent d\u2019analyser l\u2019arbitrage entre les co\u00fbts de d\u00e9sinfection et le prix des aides techniques \u00e0 nettoyer. En effet, dans l\u2019\u00e9tablissement C, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 que toutes les aides techniques dont le co\u00fbt d\u2019achat est inf\u00e9rieur \u00e0 un certain montant seraient donn\u00e9es au patient puisque, \u00e0 partir de ce montant, les co\u00fbts de r\u00e9cup\u00e9ration et de d\u00e9sinfection sont sup\u00e9rieurs au prix d\u2019achat. Les pratiques choisies pour mener les activit\u00e9s de d\u00e9sinfection auront une incidence sur les co\u00fbts, mais \u00e9galement un impact important sur l\u2019axe suivant.<\/li>\n<li><strong>Le troisi\u00e8me axe aborde le degr\u00e9 de centralisation qu\u2019une r\u00e9gion veut adopter<\/strong>. Compte tenu des enjeux de co\u00fbts \u00e9voqu\u00e9s au point pr\u00e9c\u00e9dent, il peut \u00eatre judicieux d\u2019avoir un site unique pour assurer le nettoyage complet des \u00e9quipements au lieu de les multiplier, ce qui exigerait que chacun dispose des technologies de d\u00e9sinfection et de d\u00e9contamination n\u00e9cessaires pour mener l\u2019ensemble des op\u00e9rations. \u00c9tant donn\u00e9 que les r\u00e9gions \u00e9tudi\u00e9es sont souvent tr\u00e8s vastes, une centralisation des activit\u00e9s de nettoyage pourrait \u00eatre combin\u00e9e au d\u00e9ploiement de d\u00e9p\u00f4ts locaux afin d\u2019y stocker les \u00e9quipements les plus courants dans certains sous-territoires excentr\u00e9s, et ainsi limiter les co\u00fbts de transport tout en maintenant un bon niveau de service. Naturellement, le niveau de ces stocks serait ajust\u00e9 en fonction des tourn\u00e9es de r\u00e9cup\u00e9ration des aides techniques souill\u00e9es et des livraisons de ceux d\u00e9sinfect\u00e9s, ce qui impliquerait de prendre en compte les espaces d\u2019entreposage disponibles dans ces d\u00e9p\u00f4ts lors du calcul du niveau de stocks \u00e0 maintenir. Dans ce mod\u00e8le, les aides techniques r\u00e9pondant \u00e0 des besoins plus sp\u00e9cifiques pourraient \u00eatre conserv\u00e9es \u00e0 l\u2019entrep\u00f4t central. Les d\u00e9p\u00f4ts dans les sous-territoires conserveraient la responsabilit\u00e9 de livrer les gros \u00e9quipements aux clients de leur sous-territoire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>Le dernier axe porte sur la gestion de la performance<\/strong>. Il nous appara\u00eet n\u00e9cessaire de redresser les pratiques en mati\u00e8re de gestion du parc d\u2019aides techniques pour les \u00e9tablissements A et B. \u00c0 cet effet, il est possible d\u2019emprunter des indicateurs de performance classiques \u00e0 la logistique : temps de r\u00e9ponse, niveau de service, rupture de stock, taux de r\u00e9cup\u00e9ration des \u00e9quipements<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Il faut noter que l\u2019\u00e9tablissement\u00a0C fait le suivi de diff\u00e9rents param\u00e8tres\u2009: le nombre de d\u00e9placements inutiles (le patient n\u2019\u00e9tait pas chez lui, par exemple), le nombre d\u2019adresses visit\u00e9es, de demandes urgentes ou d\u2019entretiens pr\u00e9ventifs sur les \u00e9quipements. Plusieurs de ces param\u00e8tres pourraient devenir des indicateurs si on leur associait des cibles ainsi que des seuils critiques o\u00f9 une baisse de la performance devient inacceptable.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La gestion du parc d\u2019aides techniques est l\u2019un des processus qui peut profiter de la r\u00e9organisation du r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9 pour rehausser ses pratiques. Les \u00e9tudes men\u00e9es dans les \u00e9tablissements A et B d\u00e9montrent une diversit\u00e9 de proc\u00e9d\u00e9s qui fragilise le processus et nuit au service \u00e0 la client\u00e8le. Les recommandations formul\u00e9es cherchent \u00e0 maximiser le potentiel du passage d\u2019une gestion locale \u00e0 une gestion r\u00e9gionale. Des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle pourraient ainsi \u00eatre possibles, notamment en ce qui concerne l\u2019acquisition des aides techniques ou celle des technologies de d\u00e9sinfection et de nettoyage.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Par ailleurs, nos travaux soul\u00e8vent une question que nous n\u2019avons pas encore abord\u00e9e\u2009: l\u2019\u00e9tablissement doit-il prendre en charge la gestion de son parc d\u2019\u00e9quipements ou doit-il la confier \u00e0 un prestataire externe\u2009? Dans notre \u00e9chantillon, seul l\u2019\u00e9tablissement C a retenu la solution de l\u2019externalisation.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Nous formulons ici quelques observations pouvant guider les gestionnaires dans une d\u00e9cision de faire \u00e0 l\u2019interne ou de faire-faire \u00e0 l\u2019externe.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>D\u2019abord, un processus doit avoir un certain niveau de maturit\u00e9 avant d\u2019\u00eatre imparti. L\u2019erreur de plusieurs gestionnaires est de croire que l\u2019on peut solutionner un probl\u00e8me en le sous-traitant. Il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019un raccourci qui g\u00e9n\u00e9rera rapidement son lot de soucis<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Sans une connaissance du processus, l\u2019organisation risque de retenir le mauvais fournisseur ou ne pas avoir les bons indicateurs pour mesurer sa performance en cours de mandat. Si l\u2019on transpose ces enjeux au cas des aides techniques, l\u2019\u00e9tablissement qui envisage le recours \u00e0 un prestataire externe devrait \u00eatre en mesure de r\u00e9pondre \u00e0 une premi\u00e8re question simple\u2009: quelles sont les proc\u00e9dures de nettoyage et de d\u00e9sinfection qui doivent \u00eatre retenues\u2009? Nous le disions pr\u00e9c\u00e9demment, la r\u00e9ponse \u00e0 cette question aura une incidence directe sur les co\u00fbts du processus. Autres questions\u2009: quels sont les sch\u00e9mas de la demande\u2009? Y a-t-il une saisonnalit\u00e9 pour certains \u00e9quipements\u2009? Quel est le niveau de performance acceptable attendu de la part du prestataire\u2009?<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ensuite, comme le d\u00e9montre l\u2019\u00e9tablissement A, il peut exister une zone grise entre l\u2019internalisation et l\u2019externalisation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Cet \u00e9tablissement a d\u00e9cid\u00e9 de sous-traiter la gestion d\u2019une gamme sp\u00e9cifique d\u2019\u00e9quipements, en l\u2019occurrence les surfaces th\u00e9rapeutiques. Cette d\u00e9cision pourrait \u00eatre la r\u00e9ponse \u00e0 une situation critique plut\u00f4t que le fruit d\u2019une r\u00e9flexion articul\u00e9e. En d\u00e9cidant de conserver la gestion de certaines aides techniques et d\u2019en externaliser d\u2019autres, il est possible d\u2019y voir une valorisation des expertises de chacune des parties. Il y a cependant un enjeu de masse critique\u2009: en ne c\u00e9dant pas suffisamment de volume d\u2019activit\u00e9 \u00e0 un prestataire externe, l\u2019\u00e9tablissement doit conserver des ressources pour g\u00e9rer un volume d\u2019activit\u00e9s moindre, ce qui peut avoir un impact sur la productivit\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>En conservant \u00e0 l\u2019interne la gestion des aides techniques, y a-t-il des synergies qui peuvent \u00eatre d\u00e9gag\u00e9es avec d\u2019autres activit\u00e9s\u2009? Celles-ci peuvent provenir, par exemple, d\u2019une meilleure utilisation du parc de v\u00e9hicules, d\u2019une mutualisation des flux sur des routes de transport ou de la mise en place d\u2019un point de service unique \u00e0 ses clients. En l\u2019absence de synergie et en la pr\u00e9sence d\u2019un processus exigeant une expertise sp\u00e9cifique, l\u2019externalisation peut devenir une solution int\u00e9ressante.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Par ailleurs, certains gestionnaires sont r\u00e9fractaires \u00e0 recourir \u00e0 une solution externalis\u00e9e, car ils veulent \u00ab\u2009conserver le contr\u00f4le\u2009\u00bb au sein de l\u2019\u00e9tablissement. Ces gestionnaires peuvent confondre le contr\u00f4le direct des employ\u00e9s effectuant une t\u00e2che avec le contr\u00f4le d\u2019un processus. Dans les \u00e9tablissements A et B, alors que les activit\u00e9s sont r\u00e9alis\u00e9es \u00e0 l\u2019interne, il a parfois \u00e9t\u00e9 difficile d\u2019obtenir des donn\u00e9es de base sur le volume d\u2019activit\u00e9, alors que l\u2019\u00e9tablissement C, qui a externalis\u00e9 la gestion de cette activit\u00e9, avait une dizaine de param\u00e8tres pour suivre l\u2019activit\u00e9 du prestataire. Et ces donn\u00e9es ont pu \u00eatre communiqu\u00e9es tr\u00e8s rapidement. Cet \u00e9tablissement n\u2019a pas pour autant perdu le contr\u00f4le, au contraire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019\u00e9tablissement D a emprunt\u00e9 le chemin inverse, reprenant en interne la gestion de son parc d\u2019\u00e9quipements. Une strat\u00e9gie qui lui a permis de d\u00e9gager des gains de productivit\u00e9 qui ont g\u00e9n\u00e9r\u00e9 des \u00e9conomies pour l\u2019\u00e9tablissement tout en am\u00e9liorant le niveau de service aupr\u00e8s des usagers. Ce dernier exemple d\u00e9montre que la mise \u00e0 niveau de ce processus peut g\u00e9n\u00e9rer des b\u00e9n\u00e9fices pour un \u00e9tablissement de sant\u00e9. Cependant, m\u00eame si un tel exercice peut sembler simple dans le cas de la gestion des aides techniques, il soul\u00e8ve des enjeux autant op\u00e9rationnels que strat\u00e9giques.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le point de d\u00e9part de ces travaux a \u00e9t\u00e9 la disparit\u00e9 des pratiques en vigueur dans les \u00e9tablissements \u00e9tudi\u00e9s. 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