{"id":40398,"date":"2019-10-01T14:45:07","date_gmt":"2019-10-01T12:45:07","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40398"},"modified":"2019-10-24T16:20:16","modified_gmt":"2019-10-24T14:20:16","slug":"pourquoi-obeir-2-definir-un-management-propre-a-lhopital-public","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pourquoi-obeir-2-definir-un-management-propre-a-lhopital-public\/","title":{"rendered":"Pourquoi ob\u00e9ir\u2009? (2\/2)"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 12<\/span> minutes<\/span><\/span>

* Pourquoi ob\u00e9ir? 1\/Discours manag\u00e9rial et consentement<\/a>, Gestions hospitali\u00e8res<\/i>, n\u00b0588, ao\u00fbt-sept. 2019, pp. 400-405.<\/p>\n

Partager le sens d\u2019un projet<\/h1>\n

Il transpara\u00eet de notre analyse que nous sommes confront\u00e9s \u00e0 un probl\u00e8me de fond, \u00e0 savoir la capacit\u00e9 \u00e0 produire un discours coh\u00e9rent, sens\u00e9 et compr\u00e9hensible, pour emporter l\u2019adh\u00e9sion et le consentement d\u2019une communaut\u00e9. \u00c0 l\u2019heure des nombreuses transformations, c\u2019est un enjeu crucial. Un manager parle avec ses croyances, ses convictions, mais il peut pr\u00e9senter ses arguments comme vrais, alors qu\u2019ils sont discutables. Qu\u2019ils soient discutables, c\u2019est tout le probl\u00e8me de la possibilit\u00e9 du consentement. Nous pourrions croire d\u00e9sormais que la parole publique est cantonn\u00e9e \u00e0 l\u2019op\u00e9rationnel, tout comme il est souvent affirm\u00e9 que la politique s\u2019est transform\u00e9e en discours de gouvernance. Jacques Ranci\u00e8re rappelle cette m\u00e9tamorphose constat\u00e9e depuis les ann\u00e9es 80, o\u00f9 la technique a remplac\u00e9 la promesse\u2009: \u00ab\u2009[La politique de la promesse] prenait fin comme voyage clandestin vers les \u00eeles d\u2019utopie, elle s\u2019identifiait d\u00e9sormais \u00e0 l\u2019art de conduire le navire et d\u2019\u00e9pouser la vague, au mouvement naturel et pacifique de la croissance [\u2026]. S\u00e9culariser la politique comme se sont s\u00e9cularis\u00e9es toutes les autres activit\u00e9s touchant \u00e0 la production et \u00e0 la reproduction des individus et des groupes\u2009; abandonner les illusions attach\u00e9es au pouvoir, \u00e0 la repr\u00e9sentation volontariste de l\u2019art politique comme programme de lib\u00e9ration et promesse de bonheur. Concevoir un exercice du politique synchrone avec les rythmes du monde, le bruissement des choses, la circulation des \u00e9nergies, de l\u2019information et des d\u00e9sirs\u2009: un exercice politique enti\u00e8rement au pr\u00e9sent, o\u00f9 le futur ne serait plus que l\u2019expansion du pr\u00e9sent, au prix, bien s\u00fbr, des disciplines et des d\u00e9graissages n\u00e9cessaires. Telle est cette temporalit\u00e9 nouvelle \u00e0 laquelle les esprits r\u00e9alistes nous voyaient maintenant acc\u00e9der.<\/i>\u2009(1)<\/sup>\u2009\u00bb<\/p>\n

Car, finalement, nous sommes face \u00e0 un probl\u00e8me politique\u2009: en d\u00e9mocratie, dans un h\u00f4pital public o\u00f9 nous nous devons d\u2019associer le plus grand nombre et respecter les souhaits des individus, comment commander\u2009? Car prendre une d\u00e9cision collective soul\u00e8ve le paradoxe que le m\u00eame individu est \u00e0 la fois l\u2019agent d\u2019une action et la mati\u00e8re sur laquelle s\u2019exerce cette action. Il para\u00eet alors inenvisageable qu\u2019un manager puisse prendre appui sur des arguments qui d\u00e9s\u00e9quilibrent cette modalit\u00e9 de prise de d\u00e9cision, certes plus lente car le temps de la concertation n\u2019est pas celui de l\u2019urgence. De plus, toute forme de promesse n\u2019est pas morte avec l\u2019av\u00e8nement de l\u2019\u00e9conomie. Nous nous appuyons tous sur des mythes plus ou moins rationnels, le progr\u00e8s par exemple, ou sur des conceptions anthropologiques propres \u00e0 notre parcours, biographiques (on fait plus ou moins confiance \u00e0 ses coll\u00e8gues, \u00e0 ceux \u00ab\u2009d\u2019en haut\u2009\u00bb ou ceux \u00ab\u2009d\u2019en bas\u2009\u00bb). De nombreux auteurs, comme le philosophe Buyng-Chul Han ou le psychanalyste Roland Gori, d\u00e9crivent notre malaise devant la crise de la narration qui se cache derri\u00e8re notre incapacit\u00e9 \u00e0 reprendre la parole pour fonder une histoire commune.<\/p>\n

Pour Buyng-Chul Han, nous ne savons plus parler de l\u2019essentiel et nous nous perdons dans des d\u00e9tails insignifiants\u2009: \u00ab\u2009Le narrateur s\u2019arr\u00eate longtemps au plus petit et au plus insignifiant des \u00e9v\u00e9nements parce qu\u2019il n\u2019est pas capable de faire la diff\u00e9rence entre ce qui est important et ce qui ne l\u2019est pas. La d\u00e9temporalisation va causer la disparition de toute tension narrative. On a plut\u00f4t une \u00e9num\u00e9ration qu\u2019une narration. Les \u00e9v\u00e9nements ne se concentrent pas pour former une image coh\u00e9rente. Cette incapacit\u00e9 de synth\u00e8se narrative, c\u2019est-\u00e0-dire de synth\u00e8se temporelle, suscite une crise identitaire. Le narrateur n\u2019est plus capable de rassembler les \u00e9v\u00e9nements autour de lui. La dispersion temporelle d\u00e9truit tout rassemblement. Le narrateur ne trouve aucune identit\u00e9 stable.<\/i>\u2009(2)<\/sup>\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

Pour Roland Gori, nous ne savons plus constituer une exp\u00e9rience et raconter une histoire car l\u2019\u00e9volution des forces productives a progressivement \u00ab\u2009\u00e9limin\u00e9 le r\u00e9cit du domaine de la parole vivante<\/i>\u2009\u00bb. Nous ne sommes plus gouvern\u00e9s par le r\u00e9cit mais par une parole r\u00e9duite \u00e0 l\u2019information qui pr\u00e9tend \u00eatre v\u00e9rifiable\u2009: \u00ab\u2009Tel est le coup de force d\u2019une information qui pr\u00e9tend dire le vrai sur le vrai, pr\u00e9tend \u00eatre objective, v\u00e9rifiable et valid\u00e9e.<\/i> (3)<\/sup>\u00bb Cette \u00e9volution dans nos pratiques se mesure pr\u00e9cis\u00e9ment dans le manque de sens (signification et orientation) des projets engag\u00e9s. Il est d\u00e9sormais trop fr\u00e9quent de ne pas saisir la justification d\u2019un projet, de ne pas entendre les raisons qui le soutiennent.<\/p>\n

Ne plus savoir raconter une histoire est peut-\u00eatre ce qui fait le plus d\u00e9faut dans le management. Et ce n\u2019est pas une question de formation pour les managers, c\u2019est une question de culture. Chaque personne qui prend une d\u00e9cision pour d\u2019autres doit renouer avec l\u2019art de faire avec les inconciliables. Car le management n\u2019est pas l\u2019exercice du pouvoir. Celui-ci est trop li\u00e9 au contr\u00f4le et aux pratiques de domination qui sont l\u2019apanage des mauvais managers. Malgr\u00e9 ce lieu commun pr\u00e9sent dans la litt\u00e9rature manag\u00e9riale, c\u2019est pourtant souvent encore ce mod\u00e8le qui est pr\u00e9sent\u2009: le r\u00e9el est impos\u00e9, les discussions consid\u00e9r\u00e9es comme des \u00e9tapes formelles (il faut montrer que tant de r\u00e9unions ont eu lieu, feuilles de pr\u00e9sence en guise de preuve). Toutefois, peut-on vraiment manager autrement\u2009?<\/p>\n

Pour une contre-culture manag\u00e9riale \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public<\/h1>\n

Nous sommes confront\u00e9s \u00e0 cette recherche d\u2019un management \u00e9quilibr\u00e9 et partag\u00e9 par tous. Jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, changer les organisations plut\u00f4t qu\u2019adopter des r\u00e8gles de fiabilit\u00e9 fait partie de la culture manag\u00e9riale d\u00e9crite par Christian Morel dans le second tome de son essai sur les d\u00e9cisions absurdes(4)<\/sup>. En effet, ses propos conclusifs appellent \u00e0 d\u00e9velopper une contre-culture face \u00e0 la pens\u00e9e classique du management. Celle-ci est compos\u00e9e de diverses croyances qu\u2019il s\u2019agirait de corriger ou, \u00e0 tout le moins, d\u2019amender pour \u00e9laborer des \u00ab\u2009m\u00e9tar\u00e8gles de la fiabilit\u00e9\u2009\u00bb. Les pr\u00e9ceptes de la pens\u00e9e manag\u00e9riale classique sont r\u00e9vis\u00e9s dans le sens de plus de souplesse, et l\u2019organisation qui parviendrait \u00e0 mettre en \u0153uvre ces m\u00e9tar\u00e8gles am\u00e9liorerait son fonctionnement. La conclusion de Morel propose de r\u00e9viser nos jugements sur les principes qui fondent une prise de d\u00e9cision, et notamment dans des secteurs de pointe ou \u00e0 fort risque. L\u2019auteur promeut surtout la formation aux facteurs humains (psychologie, sociologie, approche culturelle, etc.), peut-\u00eatre pour contrebalancer les sch\u00e8mes homog\u00e8nes de la rationalit\u00e9 manag\u00e9riale. Pour reprendre notre analyse\u2009: inventer le r\u00e9el plut\u00f4t que de l\u2019imposer. C\u2019est une contre-culture qui repart des connaissances de l\u2019homme et de ses doutes, pour ne pas rester aveugl\u00e9 par l\u2019obsession de la m\u00e9thode. En d\u2019autres termes, la science de gestion ne doit pas \u00eatre une application syst\u00e9matique au contexte, elle doit \u00eatre mall\u00e9able, plus souple, autor\u00e9flexive, se r\u00e9inventer sans cesse, car, comme le rappelle Descartes, \u00ab\u2009ce n\u2019est pas assez d\u2019avoir l\u2019esprit bon, le principal est de l\u2019appliquer bien<\/i> (5)<\/sup>\u00bb.<\/p>\n

Concr\u00e8tement, le manager doit pouvoir endosser un r\u00f4le de p\u00e9dagogue, comme l\u2019\u00e9voque Lo\u00efc Roche dans son ouvrage sur le slow<\/i> management(6)<\/sup>, afin de diffuser une culture manag\u00e9riale fiable \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019ex\u00e9cutif. Encore une fois, nous entendons par \u00ab\u2009ex\u00e9cutif\u2009\u00bb, l\u2019ensemble des directeurs, leurs adjoints, les cadres administratifs, techniques, logistiques, mais aussi les cadres de sant\u00e9 et m\u00e9decins chefs de service. Ce r\u00f4le de p\u00e9dagogue n\u00e9cessite un temps long de compr\u00e9hension des choses, d\u2019appr\u00e9ciation des comportements, afin de m\u00e9nager sa monture, comme l\u2019\u00e9tymologie du terme \u00ab\u2009manager\u2009\u00bb le rappelle. Car de nombreux dysfonctionnements subtils, invisibles au premier abord et sans entretien, proviennent, non pas d\u2019\u00e9l\u00e9ments ext\u00e9rieurs faciles \u00e0 mesurer et donc \u00e0 accuser, mais de biais cognitifs qui r\u00e9duisent notre capacit\u00e9 \u00e0 prendre des d\u00e9cisions justes.<\/p>\n

Nous l\u2019avons vu dans le premier volet de notre r\u00e9flexion, nombre de ces biais compliquent les relations entre agents, freinent les d\u00e9cisions coh\u00e9rentes ou emp\u00eachent les remont\u00e9es de dysfonctionnements par peur de sanctions ou repr\u00e9sailles. Pour le sociologue, ces ph\u00e9nom\u00e8nes sont constat\u00e9s dans la plupart des organisations complexes, a fortiori<\/i> \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Il en appelle \u00e0 l\u2019intelligence des dirigeants pour assumer un changement de mentalit\u00e9 afin de permettre une v\u00e9ritable culture de la haute fiabilit\u00e9 de l\u2019action quotidienne. Il s\u2019agit pour cela de retrouver un talent de la narration pour parler \u00e0 tout le monde, au moment m\u00eame o\u00f9 la parole entre dans l\u2019\u00e8re du soup\u00e7on, o\u00f9 le discours est d\u00e9cr\u00e9dibilis\u00e9, d\u00e9mon\u00e9tis\u00e9. S\u2019en tenir \u00e0 des pr\u00e9ceptes \u00e0 la fois simples et implacables pour retrouver un peu de cr\u00e9dit, en gardant \u00e0 l\u2019esprit que seuls le maintien dans le temps et la permanence de cette \u00e9thique pratique quotidienne assurent \u00e0 l\u2019orateur un regain de confiance. Il s\u2019agit de ne plus instrumentaliser les mots pour obtenir un avantage individuel, car une grande part des conflits na\u00eet uniquement d\u2019un mauvais usage du vocabulaire ou de l\u2019emploi d\u2019un ton ambigu. De plus, la perte de sens est ressentie quand l\u2019agir devient le seul but, m\u00eame sans objectif ou lorsque la direction donne des objectifs trop larges, vagues. Bref, de la clart\u00e9 avant toute chose.<\/p>\n

L\u2019h\u00f4pital public est un lieu de r\u00e9sistance au sens physique du terme\u2009: l\u2019adh\u00e9sion n\u2019aura lieu qu\u2019en consolidant des mani\u00e8res de r\u00e9sister, en dessinant des limites. Car ce sont ces limites qui mettent en avant le besoin de l\u2019autre comme garant de la reconnaissance. Christian Morel propose cette contre-culture manag\u00e9riale\u2009: \u00ab\u2009Notre culture est caract\u00e9ris\u00e9e par la priorit\u00e9 donn\u00e9e \u00e0 l\u2019action rapide, alors que la haute fiabilit\u00e9 exige davantage de r\u00e9flexion \u00e0 travers le d\u00e9bat contradictoire, les retours d\u2019exp\u00e9rience, la formation aux facteurs humains, la capacit\u00e9 \u00e0 renoncer. Notre culture est impr\u00e9gn\u00e9e de l\u2019id\u00e9e que les erreurs doivent \u00eatre sanctionn\u00e9es et que les r\u00e8gles n\u2019ont pas \u00e0 \u00eatre questionn\u00e9es, alors que la culture juste de la fiabilit\u00e9 pr\u00e9conise la non-punition et le d\u00e9bat sur les r\u00e8gles. Notre culture est centr\u00e9e sur le r\u00f4le du chef et la valorisation du consensus, alors que les fondamentaux de la fiabilit\u00e9 mettent l\u2019accent sur la coll\u00e9gialit\u00e9 et les dangers des faux consensus.<\/i> (7)<\/sup>\u00bb Nous constatons \u00e9galement qu\u2019il ne faut pas chercher le nec plus ultra<\/i> mais que certaines solutions interm\u00e9diaires, imparfaites ou seulement satisfaisantes, se r\u00e9v\u00e8lent souvent plus s\u00fbres et performantes que l\u2019optimisation tant r\u00e9p\u00e9t\u00e9e.<\/p>\n

D\u00e9finir un mod\u00e8le manag\u00e9rial propre \u00e0 l\u2019h\u00f4pital<\/h1>\n

Difficile de d\u00e9gager un terme ad\u00e9quat pour l\u2019h\u00f4pital public. \u00ab\u2009Management hospitalier\u2009\u00bb est trop large et peut s\u2019apparenter au new public management <\/i>tant d\u00e9cri\u00e9 dans les administrations. Un care<\/i> management peut \u00eatre d\u00e9fini au c\u0153ur des pratiques soignantes mais ne constitue pas en tant que tel une th\u00e9orie de la prise de d\u00e9cision pour l\u2019h\u00f4pital(8)<\/sup>. Nous proposons un low<\/i> management, qui englobe ces aspects inspir\u00e9s du soin et qui fait \u00e9cho au slow<\/i> management, trop peu appliqu\u00e9, tout comme aux modes de gestion dits \u00ab\u2009doux\u2009\u00bb\u2009; le terme anglais \u00e9vite les allusions morales. Il s\u2019agit d\u2019une pratique manag\u00e9riale dite de \u00ab\u2009basse intensit\u00e9\u2009\u00bb, qui r\u00e9duit les pratiques de domination, et diminue, comme un soft power<\/i>, les modalit\u00e9s de contr\u00f4le pour des agents qui demandent de moins en moins \u00e0 \u00eatre gouvern\u00e9s dans leur quotidien, pr\u00e9f\u00e9rant l\u2019autod\u00e9termination dans les limites de ce qui est praticable \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

Le rapport 2018 sur la qualit\u00e9 de vie au travail r\u00e9alis\u00e9 par la F\u00e9d\u00e9ration hospitali\u00e8re de France pose avec justesse la question des sp\u00e9cificit\u00e9s et des outils propres au management en sant\u00e9. Cette d\u00e9finition s\u2019appuie sur la d\u00e9marche participative n\u00e9cessaire dans un environnement tr\u00e8s complexe avec une grande vari\u00e9t\u00e9 de m\u00e9tiers, puis sur une analyse du care<\/i>, \u00ab\u2009comme \u00e9thique manag\u00e9riale, d\u00e9finie comme une culture organisationnelle poussant les professionnels \u00e0 prendre soin d\u2019eux-m\u00eames et de leurs coll\u00e8gues, autant que des patients, [am\u00e9liorant] la QVT des soignants en contrecarrant les effets n\u00e9fastes de l\u2019intensification du travail<\/i>\u2009(9)<\/sup>\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n

Car nous ne pouvons \u00e9viter de constituer un management propre \u00e0 l\u2019h\u00f4pital sans nous inspirer du domaine dans lequel il s\u2019exerce, \u00e0 savoir le soin. Il existe ainsi une autre bordure \u00e0 appr\u00e9hender \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, notamment pour mesurer le jugement des d\u00e9cisions collectives prises autour du soin et des donn\u00e9es th\u00e9oriques que nous pouvons en retirer. D\u2019un point de vue institutionnel d\u2019abord, la complexit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital r\u00e9duit la capacit\u00e9 \u00e0 changer les choses. Par exemple, il appara\u00eet que la gouvernance entre les tutelles et les \u00e9tablissements de sant\u00e9 est limit\u00e9e par ce que Jean-Claude Moisdon appelle le \u00ab\u2009paradoxe de la bo\u00eete noire(10)<\/sup>\u00bb. Pour ce sp\u00e9cialiste des sciences de gestion, les r\u00e9gulateurs des soins (ARS, minist\u00e8re) ne se m\u00ealent pas de l\u2019organisation interne aux \u00e9tablissements, jug\u00e9e tr\u00e8s complexe. Par cons\u00e9quent les outils de suivi \u00e9labor\u00e9s par ces acteurs loin du terrain restent trop synth\u00e9tiques pour que les \u00e9tablissements puissent v\u00e9ritablement se r\u00e9former. Nous comprenons \u00e9galement que des crispations se produisent autour de th\u00e9matiques trop complexes pour qu\u2019elles puissent \u00eatre correctement appr\u00e9hend\u00e9es en dehors des aspects techniques\u2009: m\u00e9thodologie de la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 par exemple, aspects \u00e9thiques, prise en charge de pathologie, causes r\u00e9elles de l\u2019absent\u00e9isme, cons\u00e9quences de telles mesures institutionnelles, etc. D\u2019un point de vue plus m\u00e9dical, les recherches r\u00e9centes montrent que malgr\u00e9 l\u2019avanc\u00e9e de la science, les diagnostics comprennent une part d\u2019al\u00e9as et d\u00e9pendent \u00e9troitement du m\u00e9decin qui les pose.<\/p>\n

C\u2019est ce que constate le prix Nobel d\u2019\u00e9conomie Daniel Kahneman, lorsqu\u2019il \u00e9tudie la prise de d\u00e9cision(11)<\/sup>: m\u00eame pour les experts ou les professionnels comp\u00e9tents, on retrouve des variations de jugement (des \u00ab\u2009bruits\u2009\u00bb) autour d\u2019un m\u00eame cas ou pour r\u00e9pondre \u00e0 une m\u00eame situation. Il faut donc r\u00e9viser notre jugement sur la fiabilit\u00e9 des choix, m\u00eame les plus techniques qui semblent ob\u00e9ir \u00e0 des proc\u00e9dures neutres et impersonnelles. Le soin n\u2019est pas une science dure et il faut conserver une approche \u00e9clair\u00e9e par le doute et enrichie par l\u2019\u00e9chec. C\u2019est ce que rappelle Matthew Crawford, en se r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 ce qu\u2019Aristote nomme les arts \u00ab\u2009stochastique\u2009\u00bb\u2009: \u00ab\u2009Un exemple en est la m\u00e9decine. La ma\u00eetrise d\u2019un art stochastique est compatible avec un \u00e9chec \u00e9ventuel dans la poursuite de son objet (la sant\u00e9 en l\u2019occurrence). Comme l\u2019\u00e9crit Aristote\u2009: il n\u2019appartient pas \u00e0 la m\u00e9decine d\u2019engendrer la -sant\u00e9, mais seulement de la promouvoir autant que possible. Les activit\u00e9s d\u2019entretien et de r\u00e9paration, qu\u2019il s\u2019agisse de v\u00e9hicules ou de corps humains, sont tr\u00e8s diff\u00e9rentes des activit\u00e9s de fabrication ou de construction \u00e0 partir de z\u00e9ro.<\/i> (12)<\/sup>\u2009\u00bb\u00a0 <\/span>Et d\u2019ajouter avec justesse\u2009: \u00ab\u2009L\u2019exp\u00e9rience de l\u2019\u00e9chec mod\u00e8re l\u2019illusion de la ma\u00eetrise\u2009; dans leur travail quotidien, m\u00e9decins et m\u00e9caniciens doivent appr\u00e9hender le monde comme une entit\u00e9 qui ne d\u00e9pend pas d\u2019eux, et ils connaissent parfaitement la diff\u00e9rence entre le moi et le non-moi. \u00catre un \u201cr\u00e9parateur\u201d, c\u2019est peut-\u00eatre aussi une forme de cure contre le narcissisme.\u2009<\/i>\u00bb<\/p>\n

C\u2019est en comprenant o\u00f9 se situent v\u00e9ritablement le besoin et sa r\u00e9ponse, en favorisant l\u2019\u00e9change autour des inad\u00e9quations constat\u00e9es qu\u2019une organisation sera p\u00e9renne et donc la viabilit\u00e9 \u00e9conomique durable.<\/p><\/blockquote>\n

Le management devient donc ici une v\u00e9ritable disposition \u00e9thique, remis au go\u00fbt du jour afin de se d\u00e9gager des complexit\u00e9s nouvelles et des enjeux actuels de proximit\u00e9 avec le personnel, qu\u2019il soit administratif, technique, logistique, soignant ou m\u00e9dical. Nous rejoignons ici Alain Caill\u00e9 et Jean-Edouard Gr\u00e9sy(13)<\/sup> qui d\u00e9montrent que les principales difficult\u00e9s du manager se trouvent dans l\u2019instabilit\u00e9 organisationnelle qui emp\u00eache le dialogue et l\u2019expression de la gratitude, dans l\u2019exc\u00e8s de normes et de formalisation qui r\u00e9duisent les racines des initiatives individuelles (ce que notait \u00e9galement Christian Morel, qui a consacr\u00e9 le troisi\u00e8me tome de son analyse \u00e0 ce sujet) mais \u00e9galement dans la culture d\u2019\u00e9vitement des conflits et la pratique de l\u2019intimidation, tr\u00e8s pr\u00e9sentes en France.<\/p>\n

Pour \u00e9tayer leur d\u00e9marche, les auteurs s\u2019appuient notamment sur l\u2019analyse de motivations qui engagent l\u2019action des individus, sur les motifs d\u2019adh\u00e9sion. Pr\u00e9cis\u00e9ment, le chercheur suisse Bruno Frey a d\u00e9fini les motivations intrins\u00e8ques et extrins\u00e8ques\u2009: \u00ab\u2009Les premi\u00e8res renvoient aux choses que nous faisons par plaisir, parce que nous avons simplement envie de les faire et aimons que ce soit bien fait. Si, au contraire, ce qui nous motive se trouve du c\u00f4t\u00e9 des motivations extrins\u00e8ques, \u00e0 savoir l\u2019argent, le pouvoir ou le prestige en tant que tels, alors peu importe que nous les obtenions dans telle activit\u00e9 plut\u00f4t que dans telle autre. Le choix de l\u2019activit\u00e9 ou du m\u00e9tier est indiff\u00e9rent. Les motivations intrins\u00e8ques, au contraire, sont li\u00e9es \u00e0 un type d\u2019activit\u00e9 d\u00e9termin\u00e9e.<\/i>\u2009(14)<\/sup>\u2009\u00bb Par construction, il appara\u00eet judicieux de pr\u00e9senter un projet sous l\u2019angle de la motivation intrins\u00e8que, \u00e0 savoir celle qui motive intimement les individus. En abordant un sujet \u00e0 travers l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019un processus ou le simple r\u00e9sultat financier, l\u2019adh\u00e9sion sera de pure forme, et les risques de d\u00e9motivation ou de d\u00e9sengagement plus \u00e9lev\u00e9s.<\/p>\n

Nous ne pouvons donc aborder une transformation \u00e0 l\u2019h\u00f4pital sans passer par une compr\u00e9hension culturelle (les pratiques et l\u2019histoire d\u2019un service par exemple) qui n\u00e9cessite un temps certain de discussion, tr\u00e8s difficile \u00e0 \u00e9tablir dans une vision press\u00e9e et court-termiste des choses. Pourtant, c\u2019est le c\u0153ur de notre sujet. Celui qui croit savoir et ne supporte pas les remises en cause tendra \u00e0 r\u00e9duire l\u2019incertitude, \u00e0 maintenir le contr\u00f4le des \u00e9v\u00e9nements et \u00e0 imposer sa vision d\u2019un projet. Pourtant, une d\u00e9marche plus exp\u00e9riment\u00e9e consiste pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 se d\u00e9sister des positions de pouvoir pour \u0153uvrer uniquement dans le sens de la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement. Il s\u2019agit alors d\u2019adopter une disposition de \u00ab\u2009mentalit\u00e9 \u00e9largie\u2009\u00bb, telle qu\u2019Hannah Arendt la d\u00e9finit\u2009: \u00ab\u2009Les modes de pens\u00e9e et de communication tyranniques ne tiennent pas compte des opinions d\u2019autrui alors que c\u2019est cette prise en compte qui est le signe de toute pens\u00e9e strictement politique. La pens\u00e9e politique est repr\u00e9sentative. Je forme une opinion en consid\u00e9rant une question donn\u00e9e \u00e0 diff\u00e9rents points de vue, en me rendant pr\u00e9sentes \u00e0 l\u2019esprit les positions de ceux qui sont absents\u2009; c\u2019est-\u00e0-dire que je les repr\u00e9sente. Plus les positions des gens que j\u2019ai pr\u00e9sentes \u00e0 l\u2019esprit sont nombreuses pendant que je r\u00e9fl\u00e9chis sur une question donn\u00e9e, mieux je puis imaginer comment je sentirais et penserais si j\u2019\u00e9tais \u00e0 leur place, plus forte sera ma capacit\u00e9 de pens\u00e9e repr\u00e9sentative, et plus valides seront mes conclusions finales, mon opinion. C\u2019est cette aptitude \u00e0 une mentalit\u00e9 \u00e9largie qui rend les hommes capables de juger.<\/i>\u2009(15)<\/sup>\u00bb<\/p>\n

Les transformations comme d\u00e9fi du management \u00e0 l\u2019h\u00f4pital<\/h1>\n

Et si les transformations actuelles \u00e9taient l\u2019illustration de notre r\u00e9flexion et pouvaient servir d\u2019exemples pour r\u00e9ussir \u00e0 am\u00e9liorer l\u2019h\u00f4pital\u2009? Car aujourd\u2019hui, il est impossible d\u2019\u00e9chapper au mot \u00ab\u2009transformation\u2009\u00bb lorsqu\u2019on \u00e9volue dans une organisation de travail. C\u2019est le dernier-n\u00e9 d\u2019une famille de mots semblables, abandonn\u00e9s au gr\u00e9 des modes ou, plus subtil, d\u00e8s que son intention, sa cause finale pour reprendre le terme de la m\u00e9taphysique d\u2019Aristote, est d\u00e9masqu\u00e9e. Nous avons donc connu \u00ab\u2009r\u00e9vision\u2009\u00bb, \u00ab\u2009modernisation\u2009\u00bb, \u00ab\u2009r\u00e9forme\u2009\u00bb, \u00ab\u2009changement\u2009\u00bb, \u00ab\u2009projet\u2009\u00bb, et le toujours usit\u00e9 \u00ab\u2009innovation\u2009\u00bb. La logique qui sous-tend l\u2019emploi de ce vocabulaire est souvent binaire\u2009: le mouvement, le progr\u00e8s, le dynamisme sont bons par essence, \u00e9voquant l\u2019agilit\u00e9 et la souplesse, des capacit\u00e9s physiques positives dans une \u00e9conomie compar\u00e9e \u00e0 une \u00e9preuve sportive. En revanche, ce qui est statique \u2013 l\u2019immobilisme, l\u2019arr\u00eat, la pause \u2013 est vu comme mauvais en soi, car contraire \u00e0 la physique naturelle des choses. En d\u00e9coule r\u00e9guli\u00e8rement ce parti pris\u2009: l\u2019entreprise est agile, l\u2019institution (l\u2019administration) est immobile et incapable de se transformer. Aujourd\u2019hui, c\u2019est la valeur d\u2019adaptabilit\u00e9 du service public qui est mise en avant pour se conformer \u00e0 la logique de la transformation. Car la transformation n\u2019est pas une innovation pour l\u2019administration publique.<\/p>\n

Plus profond\u00e9ment maintenant, et au-del\u00e0 de sa traduction juridique, nous remarquons que le vocabulaire de la transformation appartient au registre du passage plastique d\u2019une forme \u00e0 une autre, sur le mod\u00e8le de la mutation observable dans la nature. Parler de transformation, c\u2019est assimiler l\u2019organisation \u00e0 l\u2019organisme biologique, pour reprendre la distinction de Canguilhem dans Le Normal et le Pathologique<\/i>, qui pr\u00e9cisait par ailleurs les limites de ce type d\u2019analogie. Mais l\u2019analogie avec la nature est-elle correcte\u2009? Peut-on se transformer en tout\u2009? Cette manie du \u00ab\u2009trans\u2009\u00bb ne rel\u00e8ve-t-elle pas d\u2019un fantasme inadapt\u00e9 \u00e0 la vie concr\u00e8te\u2009? Car la m\u00e9fiance qui entoure le lexique du changement est bien connue\u2009: contrairement \u00e0 la loi physique qui veut que \u00ab\u2009rien ne se perd, rien ne se cr\u00e9e, tout se transforme\u2009\u00bb, toute transformation adopt\u00e9e dans une organisation est souvent synonyme de r\u00e9duction d\u2019effectif ou de substitution de travail vivant par des automatismes techniques. C\u2019est la raison pour laquelle les termes \u00ab\u2009r\u00e9vision\u2009\u00bb et \u00ab\u2009r\u00e9forme\u2009\u00bb ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9laiss\u00e9s car rapidement interpr\u00e9t\u00e9s comme \u00ab\u2009mise au rebut\u2009\u00bb. La notion de changement est suspect\u00e9e d\u00e9sormais de r\u00e9duire ce qui demeure identique dans tout projet en \u00ab\u2009r\u00e9sistance au changement\u2009\u00bb, \u00e0 la r\u00e9action, au conservatisme.<\/p>\n

Pourtant, il s\u2019agit de comprendre que les \u00e9checs des transformations sont souvent dus \u00e0 la m\u00e9connaissance des m\u00e9canismes associ\u00e9s \u00e0 l\u2019identit\u00e9 culturelle d\u2019une structure, c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 ce qui reste le m\u00eame dans le changement. C\u2019est principalement la force des institutions publiques que de demeurer fid\u00e8les \u00e0 des valeurs partag\u00e9es et identifi\u00e9es par tous, m\u00eame dans une transformation. Car le risque, en termes de discours, est de consid\u00e9rer que toute organisation peut se transformer \u00e0 volont\u00e9, du jour au lendemain. Il y a un temps \u00e0 respecter et une forme ad\u00e9quate \u00e0 discuter. La critique principale de la transformation est d\u2019ailleurs celle-ci\u2009: que la forme \u00e0 adopter est toujours la m\u00eame in fine<\/i>, que le processus de transformation est syst\u00e9matiquement orient\u00e9 vers l\u2019externalisation, la privatisation, la restriction, etc. Il ne s\u2019agit donc plus l\u00e0 de transformation mais de calibrage et de d\u00e9coupe standardis\u00e9e, tel un patron en couture. C\u2019est un mod\u00e8le, une structure, une forme, qui s\u2019applique indiff\u00e9remment \u00e0 chaque organisation de travail. C\u2019est une transformation en trompe-l\u2019\u0153il, car on conna\u00eet d\u00e9j\u00e0 le r\u00e9sultat, impos\u00e9 par un patron, au sens hi\u00e9rarchique cette fois. C\u2019est donc le r\u00e9el qui surgit comme mode d\u2019imposition. Et non d\u2019invention, ou, si on pr\u00e9f\u00e8re, d\u2019innovation. Or, si l\u2019on pense v\u00e9ritablement que, contrairement \u00e0 la nature, une organisation de travail n\u2019a pas de forme d\u00e9finitive pr\u00e9d\u00e9finie, c\u2019est bien toute la noblesse de la soci\u00e9t\u00e9 que d\u2019\u00e9changer, par le dialogue, sur cette d\u00e9finition m\u00eame. En appliquant la d\u00e9marche d\u2019une \u00ab\u2009mentalit\u00e9 \u00e9largie\u2009\u00bb. Voil\u00e0 pourquoi il ne faut pas forc\u00e9ment faire le proc\u00e8s de la transformation, mais bien reconsid\u00e9rer humblement son mode de discussion. C\u2019est en comprenant o\u00f9 se situent v\u00e9ritablement le besoin et sa r\u00e9ponse, en favorisant l\u2019\u00e9change autour des inad\u00e9quations constat\u00e9es qu\u2019une organisation sera p\u00e9renne et donc la viabilit\u00e9 \u00e9conomique durable.<\/p>\n