{"id":40401,"date":"2019-10-01T15:11:50","date_gmt":"2019-10-01T13:11:50","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40401"},"modified":"2019-10-24T16:20:21","modified_gmt":"2019-10-24T14:20:21","slug":"ght-et-evolutions-organisationnelles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ght-et-evolutions-organisationnelles\/","title":{"rendered":"GHT et \u00e9volutions organisationnelles"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Une recherche de solutions pour faciliter les \u00e9changes<\/h1>\n

Pour faire face aux enjeux organisationnels impliqu\u00e9s par la r\u00e9forme des GHT, de nombreux \u00e9tablissements ont choisi de faire preuve de pragmatisme, retenant dans un premier temps des options permettant d\u2019\u00e9viter des situations de blocage.\u00a0<\/span><\/p>\n

Logiquement, on constate que les coop\u00e9rations pr\u00e9alables et les directions communes sont des facteurs facilitateurs pour la mise en place des projets, d\u2019autant qu\u2019il peut exister des maturit\u00e9s diff\u00e9rentes entre les \u00e9tablissements d\u2019un m\u00eame GHT (organisations, pratiques, outils\u2026).<\/p>\n

La nomination d\u2019un responsable en charge du pilotage transversal de l\u2019ensemble des projets, de la coordination avec les instances et l\u2019ensemble des acteurs est un facteur cl\u00e9 de succ\u00e8s constat\u00e9. Ce choix a \u00e9t\u00e9 retenu par exemple dans les GHT 21-52, Artois et Eure-Seine Pays d\u2019Ouche.\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • Pour le GHT 21-52, ce choix s\u2019est traduit par la cr\u00e9ation d\u2019un poste de directeur adjoint d\u00e9di\u00e9 \u00e0 la coordination op\u00e9rationnelle du groupement et d\u2019un poste de responsable des coop\u00e9rations m\u00e9dicales.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le directeur adjoint en charge du GHT fait vivre les instances en garantissant une \u00e9quit\u00e9 entre tous les \u00e9tablissements, suit l\u2019avancement des projets et anime les groupes th\u00e9matiques cr\u00e9\u00e9s en accord avec la feuille de route valid\u00e9e par l\u2019ensemble des instances. Ils sont en r\u00e9alit\u00e9 le r\u00e9sultat de la d\u00e9marche de r\u00e9daction des projets du GHT qui s\u2019est voulue participative gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019implication de plus de 300 professionnels. Ces groupes sont coanim\u00e9s par la directrice en charge du GHT et le directeur fonctionnel du CHU en fonction de la th\u00e9matique.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Le responsable des coop\u00e9rations m\u00e9dicales contribue \u00e0 la dynamique de coop\u00e9ration entre les \u00e9tablissements du GHT. Des coop\u00e9rations pr\u00e9existaient, mais le GHT a permis de donner un cadre \u00e0 la discussion et d\u2019inciter \u00e0 plus de coop\u00e9rations. Des r\u00e9unions de concertation sont ainsi organis\u00e9es sur le territoire.<\/p>\n

    Cette nomination est accompagn\u00e9e d\u2019une politique volontariste visant \u00e0 lutter contre les probl\u00e9matiques de d\u00e9mographie m\u00e9dicale. Tous les nouveaux recrutements de praticiens int\u00e8grent un temps de coop\u00e9ration. Le responsable des coop\u00e9rations m\u00e9dicales a ainsi pour objectif de mettre en place ces temps de coop\u00e9ration et d\u2019assurer le suivi au cas par cas des praticiens. Il accompagne le chef de service\/chef de p\u00f4le dans la d\u00e9marche de recrutement.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Les r\u00e9unions de pilotage des instances et les groupes de travail gagnent \u00e0 \u00eatre tenus dans chaque \u00e9tablissement du GHT, \u00e0 tour de r\u00f4le. Cette organisation contribue \u00e0 l\u2019int\u00e9gration au GHT, \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer les acteurs, \u00e0 partager les contextes locaux et \u00e0 r\u00e9partir les contraintes de d\u00e9placement. Il s\u2019agit de cr\u00e9er la confiance entre tous et d\u2019arriver \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer les parties prenantes.<\/p>\n

    La communication s\u2019av\u00e8re par ailleurs indispensable pour lever les craintes et f\u00e9d\u00e9rer les acteurs autour du projet. Le r\u00f4le des cadres appara\u00eet primordial car ils agissent comme un vecteur d\u2019information et d\u2019animation pour d\u00e9cliner des projets communs.<\/p>\n

    Malgr\u00e9 les possibilit\u00e9s offertes par la loi, la majorit\u00e9 des GHT a fait le choix d\u2019instances moins int\u00e9gratives et peu de comp\u00e9tences sont r\u00e9ellement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es aux instances, m\u00eame s\u2019il existe des r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res. Ainsi, alors que la commission m\u00e9dicale de groupement est possible, 85% des \u00e9tablissements ont opt\u00e9 pour la mise en place d\u2019un coll\u00e8ge m\u00e9dical. Les d\u00e9l\u00e9gations de comp\u00e9tences portent alors sur l\u2019\u00e9laboration, la mise en \u0153uvre et le suivi du projet m\u00e9dico-soignant partag\u00e9 (PMSP), la permanence des soins, la qualit\u00e9, le d\u00e9veloppement professionnel continu et la politique de recrutement.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Enfin, la constitution des GHT a fait \u00e9voluer l\u2019organigramme des \u00e9tablissements en lui donnant une coloration territoriale. Cela concerne principalement les fonctions mutualis\u00e9es telles que la direction des achats de territoire, rendue obligatoire par la loi, mais \u00e9galement les mutualisations d\u00e9velopp\u00e9es au-del\u00e0 du cadre l\u00e9gislatif.<\/p>\n

    Un exercice territorial facilit\u00e9 par les p\u00f4les inter\u00e9tablissements<\/h1>\n

    L\u2019enqu\u00eate fait appara\u00eetre que 32,1\u2009% des \u00e9tablissements r\u00e9pondants (17 GHT) ont constitu\u00e9 des p\u00f4les inter\u00e9tablissements, de un \u00e0 cinq pour la majorit\u00e9.<\/p>\n

    Ces p\u00f4les permettent de mettre en place des d\u00e9l\u00e9gations de gestion <\/b>concernant le recrutement (deux GHT), la formation (quatre GHT) et les cr\u00e9dits de remplacement (trois GHT). Aucune d\u00e9l\u00e9gation de signature n\u2019a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vue dans le cadre de ces p\u00f4les inter\u00e9tablissements.<\/p>\n

    La g\u00e9ographie du territoire et les distances inter\u00e9tablissements ont un impact non n\u00e9gligeable sur le fonctionnement du GHT. De ce point de vue, les p\u00f4les inter\u00e9tablissements permettent de structurer les fili\u00e8res \u00e0 partir du projet m\u00e9dico-soignant partag\u00e9 et constituent un levier de recrutement des m\u00e9decins dans le sens o\u00f9 des possibilit\u00e9s d\u2019exercice m\u00e9dical diversifi\u00e9 sont offertes.<\/p>\n

      \n
    • Le GHT d\u2019Artois, qui a cr\u00e9\u00e9 des p\u00f4les inter\u00e9tablissements en supprimant les p\u00f4les d\u2019\u00e9tablissements, dispose aujourd\u2019hui d\u2019une offre m\u00e9dicale territorialis\u00e9e et de moyens mat\u00e9riels et humains mutualis\u00e9s. Cela a permis d\u2019am\u00e9liorer l\u2019attractivit\u00e9 des \u00e9tablissements pour les m\u00e9decins du territoire, en leur offrant notamment un acc\u00e8s r\u00e9gulier \u00e0 un plateau technique d\u2019envergure. La mise en place de ces p\u00f4les a contribu\u00e9 \u00e0 l\u2019ad\u00e9quation entre l\u2019offre m\u00e9dicale et les besoins du territoire.<\/li>\n
    • Autre exemple\u2009: un des \u00e9tablissements membres souffrant d\u2019un d\u00e9ficit de m\u00e9decins, le GHT Alpes Dauphin\u00e9 a cr\u00e9\u00e9 une \u00e9quipe territoriale des urgences pour d\u00e9velopper une gradation des prises en charge entre les \u00e9tablissements et r\u00e9pondre \u00e0 cette probl\u00e9matique de recrutement m\u00e9dical. Ce projet a permis aux urgentistes du territoire de se conna\u00eetre, de travailler ensemble et d\u2019uniformiser leurs pratiques. Il a donn\u00e9 lieu \u00e0 la r\u00e9daction d\u2019un projet territorial des urgences. L\u2019int\u00e9r\u00eat des m\u00e9decins s\u2019est trouv\u00e9 renforc\u00e9 par la richesse des modes d\u2019exercice dans chaque \u00e9tablissement. Malheureusement, cette organisation peine \u00e0 se poursuivre en raison d\u2019une probl\u00e9matique d\u2019absent\u00e9isme m\u00e9dical qui touche d\u00e9sormais le CHU de Grenoble.
      \nLa constitution de p\u00f4les inter\u00e9tablissements demande un travail partenarial f\u00e9d\u00e9rateur pour construire les fili\u00e8res et s\u2019appuie sur une logique partag\u00e9e du PMSP.<\/li>\n
    • Dans ce cadre, le GHT Eure-Seine Pays d\u2019Ouche a construit une v\u00e9ritable politique de qualit\u00e9-gestion des risques au niveau territorial pour coordonner les parcours de sant\u00e9 autour de onze fili\u00e8res. Cette volont\u00e9 d\u2019int\u00e9grer la dimension qualit\u00e9 de mani\u00e8re transversale dans le pilotage du projet m\u00e9dico-soignant partag\u00e9 se traduit par la d\u00e9signation d\u2019un pilote de la qualit\u00e9 du GHT, la directrice qualit\u00e9-gestion des risques de l\u2019\u00e9tablissement support, assist\u00e9e d\u2019une \u00e9quipe constitu\u00e9e des responsables qualit\u00e9 de chacun des \u00e9tablissements parties. Cette d\u00e9marche permet \u00e9galement de pr\u00e9parer la certification commune au niveau du GHT \u00e0 l\u2019horizon 2020.
      \nEn outre, ce GHT a cr\u00e9\u00e9 un compte qualit\u00e9 commun de territoire qui constitue un outil de pilotage strat\u00e9gique du projet m\u00e9dico-soignant partag\u00e9. Il d\u00e9cline un plan d\u2019actions global par fili\u00e8re, avec une priorisation des risques dans chacun des parcours.<\/li>\n
    • Le GHT du Loiret a d\u00e9velopp\u00e9 des coop\u00e9rations interprofessionnelles au travers du projet de soins partag\u00e9. Il d\u00e9cline des objectifs de prise en charge \u00e0 partir de neuf fili\u00e8res. Son pilotage est assur\u00e9 par un groupe projet (directeurs des soins et cadres de sant\u00e9 de chacun des \u00e9tablissements) et la commission des soins infirmiers, de r\u00e9\u00e9ducation et m\u00e9dico-techniques du GHT. La m\u00e9thodologie de construction du projet de soins partag\u00e9 a facilit\u00e9 le recueil et le partage d\u2019informations avec l\u2019ensemble des professionnels des diff\u00e9rents \u00e9tablissements et favoris\u00e9 la concertation entre les professionnels des fili\u00e8res infirmi\u00e8res, de r\u00e9\u00e9ducation, m\u00e9dico-techniques et sociales.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      La constitution de p\u00f4les inter\u00e9tablissements demande un travail partenarial f\u00e9d\u00e9rateur pour construire les fili\u00e8res et s\u2019appuie sur une logique partag\u00e9e du PMSP.\u00a0 \u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

      Mutualisation des fonctions supports, des avanc\u00e9es diff\u00e9renci\u00e9es selon les th\u00e8mes<\/h1>\n

      Sur ce th\u00e8me, il ressort de l\u2019enqu\u00eate que la mise en \u0153uvre de la mutualisation des fonctions supports est relativement difficile en ce qui concerne le syst\u00e8me d\u2019information (81\u2009%), les achats (65\u2009%) et le d\u00e9partement d\u2019information m\u00e9dicale (53\u2009%). En revanche, elle appara\u00eet globalement facile pour les \u00e9coles (82\u2009%) et les plans de formation (70\u2009%).<\/p>\n

      S\u2019agissant du niveau de satisfaction quant aux mutualisations mises en place, les r\u00e9pondants semblent en majorit\u00e9 satisfaits\u2009: 83\u2009% pour la fonction achats, 73\u2009% pour les \u00e9coles, 68\u2009% pour le d\u00e9partement de l\u2019information m\u00e9dicale<\/p>\n

      Les travaux men\u00e9s sur la mutualisation de la fonction achat soulignent le r\u00f4le d\u00e9terminant de la strat\u00e9gie territoriale voire r\u00e9gionale. En effet, ils questionnent les choix m\u00e9tier et conduisent \u00e0 d\u00e9finir une politique commune, c\u2019est le cas notamment pour le GHT du Var, sur lequel nous reviendrons plus en d\u00e9tail.<\/p>\n

      Si 90\u2009% des \u00e9tablissements r\u00e9pondants (47 sur 52) ont mis en place un r\u00e9f\u00e9rent achat dans chaque \u00e9tablissement partie, il existe cependant une grande diversit\u00e9 d\u2019organisations entre les diff\u00e9rents GHT. Les modalit\u00e9s pour les d\u00e9l\u00e9gations de signature sont tr\u00e8s diff\u00e9rentes d\u2019un GHT \u00e0 l\u2019autre. Certains ont mis en place des seuils qui permettent de d\u00e9finir les modalit\u00e9s de d\u00e9l\u00e9gation, tandis que d\u2019autres ont laiss\u00e9 l\u2019autonomie aux \u00e9tablissements parties au GHT. La signature des march\u00e9s publics est g\u00e9n\u00e9ralement r\u00e9alis\u00e9e par l\u2019\u00e9tablissement support du GHT, au nom du groupement, par le biais de d\u00e9l\u00e9gations de signature.<\/p>\n

      Le GHT du Var a conduit une r\u00e9flexion approfondie autour de la fonction achat, ce qui lui a d\u2019ailleurs valu le troph\u00e9e de l\u2019achat hospitalier en 2018 pour la performance du renouvellement des \u00e9quipements d\u2019imagerie.<\/p>\n

      Tout d\u2019abord, la mise en place et l\u2019organisation de la fonction achat de territoire s\u2019est appuy\u00e9e sur une d\u00e9marche participative avec un appel \u00e0 candidatures parmi les \u00e9tablissements parties au GHT. Cela a permis \u00e0 chaque \u00e9tablissement de participer \u00e0 la construction de cette nouvelle direction.<\/p>\n

      Une analyse d\u00e9taill\u00e9e des besoins du territoire, s\u2019ancrant dans une v\u00e9ritable strat\u00e9gie territoriale a ensuite \u00e9t\u00e9 men\u00e9e et des groupes de travail ont analys\u00e9 les besoins et identifi\u00e9 les actions prioritaires.<\/p>\n

      Cela a donn\u00e9 lieu \u00e0 la formalisation de la politique d\u2019achat de territoire, et notamment \u00e0 la r\u00e9daction d\u2019un guide pour la gouvernance de la fonction achats et d\u2019un guide op\u00e9rationnel sur la dimension territoriale.<\/p>\n

      \u00c0 cet \u00e9gard, les enjeux sont multiples pour le GHT du Var. Ils sont identifi\u00e9s dans la politique achat de territoire\u2009: sp\u00e9cialiser et professionnaliser la fonction achat, distinguer le r\u00f4le de l\u2019acheteur de celui de l\u2019expert technique, devenir une fonction support de conduite de projets et couvrir 100% du p\u00e9rim\u00e8tre de d\u00e9pense.<\/p>\n

      La r\u00e9ussite de cette strat\u00e9gie territoriale des achats s\u2019appuie notamment sur une culture de territoire, la valorisation des dossiers \u00e0 succ\u00e8s, la s\u00e9curisation juridique des proc\u00e9dures et la transparence des d\u00e9penses.<\/p>\n

      Conclusion<\/h1>\n

      L\u2019Anap poursuit son action sur les transformations organisationnelles dans un cadre territorial en contribuant au prochain plan d\u2019accompagnement de l\u2019acte II des GHT. Apr\u00e8s avoir publi\u00e9 un ouvrage sur les cl\u00e9s de succ\u00e8s d\u2019une coop\u00e9ration r\u00e9ussie Coop\u00e9rer ne va pas de soi<\/i>, l\u2019agence propose d\u00e8s la fin\u00a02019 une s\u00e9rie d\u2019appuis th\u00e9matiques pour soutenir <\/b>des projets d\u2019\u00e9quipes territoriales au sein d\u2019un GHT. Ces appuis th\u00e9matiques territoriaux concerneront tout d\u2019abord quatre sujets\u2009: les fili\u00e8res chirurgicales, les urgences, l\u2019imagerie et la gestion des flux de patients(2)<\/sup>. L\u2019offre d\u2019accompagnement s\u2019\u00e9toffera au fur et \u00e0 mesure pour s\u2019adapter aux besoins des GHT.<\/p>\n