{"id":40433,"date":"2019-10-01T10:40:01","date_gmt":"2019-10-01T08:40:01","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40433"},"modified":"2020-01-17T15:36:23","modified_gmt":"2020-01-17T14:36:23","slug":"innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels\/","title":{"rendered":"Innovation manag\u00e9riale"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le management hospitalier est un exercice d\u2019\u00e9quilibrisme. Tiraill\u00e9 entre des injonctions parfois contradictoires, le manager hospitalier est avant tout un responsable d\u2019\u00e9quipes. Des \u00e9quipes et des groupes multiples, dont les int\u00e9r\u00eats peuvent \u00eatre divergents, qui constituent le collectif hospitalier. Dans un environnement en constante mutation, le manager hospitalier est appel\u00e9 \u00e0 devenir un expert de l\u2019accompagnement des professionnels. \u00c0 l\u2019h\u00f4pital, plus que partout ailleurs, rien n\u2019est plus constant que le changement. Manager \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, c\u2019est g\u00e9rer au jour le jour une organisation collective tout en gardant une oreille attentive aux individus qui la composent.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><strong>Elisabeth de Larochelambert<\/strong>, secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP), a exerc\u00e9 pendant pr\u00e8s de quarante ans \u00e0 l\u2019Assistance publique-H\u00f4pitaux de Paris (AP-HP) en qualit\u00e9 de directrice d\u2019h\u00f4pital. De son d\u00e9but de carri\u00e8re \u00e0 l\u2019h\u00f4pital Charles-Foix d\u2019Ivry-sur-Seine \u00e0 la direction de l\u2019h\u00f4pital europ\u00e9en Georges-Pompidou (HEGP) et des h\u00f4pitaux universitaires Paris Nord Val-de-Seine, elle s\u2019est attach\u00e9e \u00e0 mettre en actes la phrase que le rugbyman rochelais Arnaud\u00a0Elissalde adressait \u00e0 ses co\u00e9quipiers\u2009: \u00ab\u2009<i>Le club avant l\u2019\u00e9quipe, l\u2019\u00e9quipe avant les individus.\u2009<\/i>\u00bb L\u2019\u00e9quipe \u2013 qu\u2019elle soit administrative, soignante, ouvri\u00e8re ou m\u00e9dicale \u2013 doit permettre au responsable hospitalier d\u2019assurer le fonctionnement de l\u2019institution, le sens g\u00e9n\u00e9ral de sa mission, tout en restant attentif au bien-\u00eatre et \u00e0 la qualit\u00e9 de vie au travail des individus.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Convaincue que la solution passe par le partage et la participation du collectif \u00e0 l\u2019\u00e9laboration de la d\u00e9cision, Elisabeth de Larochelambert est revenue sur certains \u00e9pisodes de sa carri\u00e8re au cours desquels le travail en \u00e9quipe s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 tr\u00e8s utile. En 2010, alors \u00e0 la direction de l\u2019HEGP, elle est nomm\u00e9e \u00ab\u2009directrice pr\u00e9figuratrice\u2009\u00bb du GH Paris Ouest. Sa mission\u2009: parvenir en un an \u00e0 une fusion entre les h\u00f4pitaux Georges-Pompidou, Vaugirard-Gabriel Pallez (Paris) et Corentin-Celton (Issy-les-Moulineaux). Le regroupement des 37 h\u00f4pitaux de l\u2019AP-HP en 12\u00a0groupes hospitaliers suscite alors beaucoup d\u2019\u00e9motions dans les communaut\u00e9s hospitali\u00e8res concern\u00e9es. Derri\u00e8re l\u2019objectif de fluidification des parcours patients, nombreux sont ceux \u00e0 craindre une perte d\u2019autonomie et d\u2019ind\u00e9pendance. Deux\u00a0chantiers majeurs vont animer l\u2019ann\u00e9e de Mme\u00a0Larochelambert en tant que \u00ab\u2009directrice pr\u00e9figuratrice\u2009\u00bb\u2009: la construction d\u2019un projet m\u00e9dical commun et la fusion des trois organigrammes de direction en vigueur en une entit\u00e9 unique. Associant ses deux coll\u00e8gues \u00e0 la t\u00eate des h\u00f4pitaux Vaugirard et Corentin-Celton, cet exercice s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 difficile.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Dans un premier temps, il a fallu faire abstraction des \u00e9quipes en place, ces femmes et ces hommes, tous coll\u00e8gues, qui se c\u00f4toient depuis plusieurs ann\u00e9es. L\u2019id\u00e9e \u00e9tait d\u2019\u00e9laborer un organigramme qui r\u00e9ponde aux besoins des usagers, et non \u00e0 ceux de l\u2019\u00e9quipe de direction. Il a donc \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire de repartir de z\u00e9ro, et de ne pas raisonner en termes de fusion entre trois \u00e9tablissements en activit\u00e9, mais plut\u00f4t de consid\u00e9rer le regroupement comme la cr\u00e9ation <i>ex nihilo<\/i> d\u2019un nouvel \u00e9tablissement dont l\u2019activit\u00e9 serait r\u00e9partie sur trois sites. Le projet a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 l\u2019ensemble des \u00e9quipes de direction et chaque directeur a pu, au cours d\u2019entretiens individuels, formuler trois choix d\u2019affectation. En redonnant du sens \u00e0 la fonction de \u00ab\u2009directeur de site\u2009\u00bb et en permettant aux directeurs ne souhaitant pas s\u2019inscrire dans cette nouvelle organisation de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un accompagnement individuel, la constitution du GH Paris Ouest a permis \u00e0 chacun de trouver sa place et de se projeter dans ses nouvelles fonctions. Un projet embarquant un collectif qui a donc \u00e9t\u00e9 men\u00e9 avec une \u00e9coute attentive pour chacun.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Partager les probl\u00e9matiques, r\u00e9fl\u00e9chir collectivement aux solutions, associer des personnes qui ont peu l\u2019habitude de collaborer\u2026, nombreux sont les outils \u00e0 la main du manager hospitalier pour stimuler l\u2019intelligence collective. Du rassemblement de ces mondes qui n\u2019ont pas l\u2019habitude travailler ensemble na\u00eet bien souvent la solution.<\/p>\n<blockquote>\n<p style=\"text-align: right;\">\u00ab Il faut prendre le temps pour l\u2019individu, m\u00eame si c\u2019est un collectif que l\u2019on dirige. \u00bb<br \/>\nElisabeth de Larochelambert<\/p>\n<\/blockquote>\n<h1>Le d\u00e9ploiement du coaching collectif<\/h1>\n<h2>Retour d\u2019exp\u00e9rience du CH de Lourdes<\/h2>\n<p><b><i>Anne-Marie Verges<\/i><\/b><i>, cadre de p\u00f4le et formatrice<br \/>\n<\/i><b><i>Lucie Isasi<\/i><\/b><i>, cadre de sant\u00e9 et participante au coaching collectif<\/i><\/p>\n<p>Au sein du GHT Hautes-Pyr\u00e9n\u00e9es, le CH de Lourdes est en direction commune avec trois \u00e9tablissements\u2009: les CH de Tarbes, Bagn\u00e8res-de-Bigorre et Astugue. Dans ce contexte de forte restructuration, un travail men\u00e9 sur les risques psychosociaux a mis en relief les difficult\u00e9s, la sensation d\u2019isolement et le besoin d\u2019accompagnement des cadres de l\u2019\u00e9tablissement. Plusieurs s\u00e9minaires d\u2019analyse des pratiques manag\u00e9riales ont alors \u00e9t\u00e9 mis en place\u2009; l\u2019un d\u2019eux a particuli\u00e8rement marqu\u00e9 l\u2019\u00e9quipe de direction et les cadres de l\u2019\u00e9tablissement, celui consacr\u00e9 au co-d\u00e9veloppement.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Mis au point au Canada, le co-d\u00e9veloppement est une d\u00e9marche qui fait le pari de l\u2019intelligence collective\u2009: un groupe de pairs (les \u00ab\u2009consultants\u2009\u00bb) se r\u00e9unit sous l\u2019\u00e9gide d\u2019un animateur pour \u00e9changer sur une probl\u00e9matique concr\u00e8te pr\u00e9sent\u00e9e par l\u2019un des leurs (le \u00ab\u2009client\u2009\u00bb). Porteur d\u2019une situation du quotidien, manag\u00e9riale ou relationnelle, qui le concerne personnellement, le \u00ab\u2009client\u2009\u00bb va b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une \u00e9coute attentive et de l\u2019exp\u00e9rience de ses comp\u00e8res. Il d\u00e9cidera ensuite ce qu\u2019il retient pour r\u00e9pondre \u00e0 la probl\u00e9matique qu\u2019il a pr\u00e9sent\u00e9e. Le co-d\u00e9veloppement n\u2019est pas l\u00e0 pour apporter une solution cl\u00e9 en main. En suscitant une \u00e9mulation collective au sein d\u2019un groupe aux points de vue, aux exp\u00e9riences et aux ressentis vari\u00e9s, il apporte au \u00ab\u2009client\u2009\u00bb les outils n\u00e9cessaires pour qu\u2019il devienne lui-m\u00eame acteur de sa situation. Un pas de c\u00f4t\u00e9 salutaire qui permet d\u2019aborder des probl\u00e8mes du quotidien sous un angle nouveau.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Derri\u00e8re son apparente simplicit\u00e9, la d\u00e9marche cache une m\u00e9thodologie pr\u00e9cise et structur\u00e9e. On ne s\u2019improvise pas animateur de co-d\u00e9veloppement, cela suppose une posture et une ma\u00eetrise qui ne s\u2019acqui\u00e8rent que par une formation d\u00e9di\u00e9e.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Une s\u00e9ance type de co-d\u00e9veloppement se d\u00e9roule comme suit\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>expos\u00e9 de la probl\u00e9matique op\u00e9rationnelle, manag\u00e9riale ou relationnelle \u00e9tudi\u00e9e (5\u00a0min)\u2009;<\/li>\n<li>clarification de la situation (15\u00a0min)\u2009: les pairs posent des questions pour aider la personne \u00e0 clarifier les zones d\u2019ombre\u2009;<\/li>\n<li>demande explicite (5\u00a0min)\u2009: la personne formule son objectif pr\u00e9cis pour la s\u00e9ance\u2009;<\/li>\n<li>options de d\u00e9blocage (15\u00a0min)\u2009: les pairs partagent des points de vue, des ressentis, des t\u00e9moignages qui font \u00e9cho \u00e0 la situation\u2009;<\/li>\n<li>r\u00e9alit\u00e9 \u00e9mergente (5 min)\u2009: la personne fait un retour sur ce qu\u2019elle retient des apports de ses pairs et ce qu\u2019elle va en faire\u2009;<\/li>\n<li>ouverture (15 min)\u2009: chaque pair exprime ce qu\u2019il a appris, ce qui a trouv\u00e9 une r\u00e9sonance en lui\u2009;<\/li>\n<li>renforcement (optionnel)\u2009: l\u2019animateur apporte des r\u00e9f\u00e9rences, de la litt\u00e9rature pour approfondir la r\u00e9flexion.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c0 Lourdes, l\u2019\u00e9quipe de direction a propos\u00e9 que des cadres de sant\u00e9 se forment \u00e0 cette m\u00e9thode et deviennent eux-m\u00eames animateurs de co-d\u00e9veloppement. La d\u00e9marche d\u00e9passe les fronti\u00e8res spatiales et administratives habituelles en s\u2019adressant aux cadres aussi bien soignants qu\u2019administratifs, logistiques et techniques des quatre \u00e9tablissements de la direction commune. Les craintes du jugement de la hi\u00e9rarchie sont peu \u00e0 peu tomb\u00e9es, et le dispositif fait tache d\u2019huile. En 2018, 22 des 80 cadres de l\u2019\u00e9tablissement ont particip\u00e9 \u00e0 ces s\u00e9ances. Un r\u00e9sultat qui devrait encore augmenter.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Le dispositif des rencontres courtes<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<h2>L\u2019innovation manag\u00e9riale au service des \u00e9quipes soignantes et des patients<\/h2>\n<p><b><i>Fran\u00e7oise Delaire<\/i><\/b><i>, coordinatrice <\/i><i>g\u00e9n\u00e9rale des soins<br \/>\n<\/i><b><i>Val\u00e9rie Motte<\/i><\/b><i>, cadre de sant\u00e9, CHU de Rouen<\/i><\/p>\n<p>L\u2019exemple du CHU de Rouen, v\u00e9ritable incubateur \u00e0 innovations manag\u00e9riales, n\u2019est pas sans rappeler le cas du CH de Lourdes d\u00e9velopp\u00e9 plus haut. En d\u00e9pit des diff\u00e9rences de statut, de taille et de budget entre les deux \u00e9tablissements, on retrouve un constat similaire \u2013 le sentiment d\u2019isolement des cadres de sant\u00e9 \u2013 et la m\u00eame volont\u00e9 de redonner du sens aux \u00e9quipes dans un contexte de forte restructuration. Le management traditionnel, celui des grands-messes annuelles aux faibles apports manag\u00e9riaux, ne suffit plus \u00e0 r\u00e9pondre aux craintes et aux attentes des agents. En \u00e9voluant, l\u2019environnement pousse les \u00e9tablissements \u00e0 questionner leur fonctionnement, leur circuit d\u00e9cisionnel, et \u00e0 innover.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>S\u2019inspirant d\u2019exp\u00e9riences qu\u00e9b\u00e9coises, le CHU de Rouen s\u2019est lanc\u00e9 le d\u00e9fi de dynamiser le management et de rendre les r\u00e9unions plus fructueuses en accordant davantage d&#8217;autonomie aux \u00e9quipes dans la d\u00e9tection des probl\u00e8mes et leur r\u00e9solution. Alors que les \u00ab\u2009axes prioritaires\u2009\u00bb et autres \u00ab\u2009plans d\u2019action\u2009\u00bb se multipliaient au gr\u00e9 des documents institutionnels, les directeurs des soins de l\u2019\u00e9tablissement ont recentr\u00e9 leurs actions autour de dix\u00a0priorit\u00e9s identifi\u00e9es au b\u00e9n\u00e9fice du patient. Les cadres de p\u00f4le ont fait le m\u00eame exercice avec leurs \u00e9quipes de cadres, qui en ont fait de m\u00eame avec les \u00e9quipes des services. Plusieurs outils ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9s dans tout l\u2019\u00e9tablissement pour faire vivre cette nouvelle strat\u00e9gie.<\/p>\n<h3>Les rencontres courtes<\/h3>\n<p>Adaptation hospitali\u00e8re des <i>stand-up meetings<\/i> anglo-saxons, les rencontres courtes reposent sur un principe fondateur\u2009: les \u00e9quipes des services sont les mieux plac\u00e9es pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes du quotidien. Ces r\u00e9unions, organis\u00e9es debout dans les salles de r\u00e9union des services, sont guid\u00e9es par trois mots d\u2019ordre\u2009: concision (pas plus de 15 minutes), transmission efficace et pr\u00e9cise (via un seul outil\u2009: un tableau blanc divis\u00e9 en rubriques et organis\u00e9 selon un code couleur) et participation de tous \u00e0 la r\u00e9flexion. Il ne s\u2019agit pas seulement de diffuser l\u2019information institutionnelle, mais aussi de recueillir l\u2019information du terrain et de rendre plus accessibles les informations importantes.<\/p>\n<p>Le service de m\u00e9decine interne polyvalente du CHU de Rouen (30\u00a0lits) a adopt\u00e9 cette d\u00e9marche. Une fois par semaine \u2013 le mercredi apr\u00e8s les transmissions de la mi-journ\u00e9e \u2013, une \u00ab\u2009r\u00e9union debout\u2009\u00bb est organis\u00e9e dans la salle de r\u00e9union du service. L\u2019ensemble des membres de l\u2019\u00e9quipe soignante, les m\u00e9decins, la di\u00e9t\u00e9ticienne et les \u00e9tudiants se retrouvent en arc-de-cercle devant un tableau blanc divis\u00e9 en plusieurs rubriques\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>la voix des patients\u2009\u00bb (satisfaction, r\u00e9clamations, demandes inhabituelles),<\/li>\n<li>la \u00ab\u2009voix de l\u2019\u00e9quipe\u2009\u00bb (information \u00e9manant de l\u2019institution, remarques et r\u00e9flexions sur les soins ou sur l\u2019organisation),<\/li>\n<li>la \u00ab\u2009vie de l\u2019\u00e9quipe\u2009\u00bb (moments de convivialit\u00e9, anniversaires, nouvelles des agents en arr\u00eat via la cadre, etc.),<\/li>\n<li>GRH\/comp\u00e9tences (nouveaut\u00e9s li\u00e9es au planning, cong\u00e9s d\u2019\u00e9t\u00e9, nouvelles formations),<\/li>\n<li>l\u2019\u00e9quipe de nuit,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>le suivi des indicateurs principaux (donn\u00e9es m\u00e9dico-\u00e9conomiques ou relatives \u00e0 la qualit\u00e9 et \u00e0 la gestion des risques qui sont mises \u00e0 jour de semaine en semaine),<\/li>\n<li>l\u2019affichage des notes de service.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Une personne est d\u00e9sign\u00e9e pour remplir le tableau au fil des prises de parole en respectant un code couleur\u2009: noir (les informations), bleu (les objectifs), vert (les points positifs), rouge (les points \u00e0 am\u00e9liorer). Le dispositif s\u00e9duit \u00e0 tel point que 70 des 110\u00a0\u00e9quipes de soins de l\u2019\u00e9tablissement l\u2019ont adopt\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h3>Les briefings quotidiens pour une gestion des lits concert\u00e9e<\/h3>\n<p>Depuis juillet 2018, un briefing est organis\u00e9 tous les jours \u2013 sauf le dimanche \u2013 \u00e0 la suite des staffs m\u00e9dico-soignants dans les services. Un m\u00e9decin, un infirmier, un aide-soignant et un agent des services hospitaliers restent dans la salle de r\u00e9union pour \u00e9changer en 10 \u00e0 15 minutes sur la gestion des lits et mettre \u00e0 jour en temps r\u00e9el le logiciel de gestion des lits en anticipant les sorties pr\u00e9vues des 72\u00a0prochaines heures. Chaque transfert de chambre, chaque entr\u00e9e, qu\u2019elle soit programm\u00e9e ou qu\u2019elle vienne des urgences, fait l\u2019objet d\u2019une d\u00e9cision coll\u00e9giale. Le groupe se concerte \u00e9galement sur l\u2019organisation et l\u2019ordre des sorties du jour. Ces briefings ne permettent pas seulement d\u2019am\u00e9liorer l\u2019organisation des sorties et la r\u00e9ponse quotidienne au flux des urgences, ils favorisent la compr\u00e9hension des situations et des arbitrages rendus et valorisent l\u2019ensemble des personnels du service.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019am\u00e9lioration continue des services rendus aux usagers passe bel et bien par l\u2019implication de l\u2019ensemble des personnels dans la r\u00e9solution des probl\u00e8mes et la mobilisation de toutes les intelligences dont regorge l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n<blockquote><p>L\u2019h\u00f4pital est une mine d\u2019intelligences qui ne demandent qu\u2019\u00e0 \u00eatre mises en contact.<\/p><\/blockquote>\n<h1>Oser l\u2019intelligence collective<\/h1>\n<p>Pour <strong>Nathalie Sanchez<\/strong>, directrice de l\u2019h\u00f4pital Simone-Veil (GH\u00a0Eaubonne-Montmorency), l\u2019intelligence collective n\u2019est plus une option, c\u2019est une n\u00e9cessit\u00e9 et une conviction.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Une n\u00e9cessit\u00e9, car on ne peut fonctionner aujourd\u2019hui comme on fonctionnait hier. Il ne faut pas h\u00e9siter \u00e0 transformer les espaces d\u2019\u00e9change et de d\u00e9cision afin qu\u2019ils correspondent davantage aux aspirations de notre temps.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Une conviction, celle qu\u2019une organisation n\u2019est performante dans la dur\u00e9e que si elle est centr\u00e9e sur l\u2019humain et permet \u00e0 ses membres de s\u2019\u00e9panouir.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Cette confiance en l\u2019intelligence collective et en sa capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre les enjeux de l\u2019h\u00f4pital se concr\u00e9tise dans le projet manag\u00e9rial de l\u2019\u00e9tablissement. Si ce projet fait souvent figure de parent pauvre de la strat\u00e9gie hospitali\u00e8re \u2013 au contraire des projets m\u00e9dicaux et sociaux \u2013, il joue un r\u00f4le central dans la vie de l\u2019h\u00f4pital Simone-Veil. D\u00e8s 2017, plusieurs espaces de co-\u00e9laboration ont vu le jour. Ils ont bouscul\u00e9 les lignes traditionnelles du dialogue et de la d\u00e9cision \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. La m\u00e9thode du co-d\u00e9veloppement, d\u00e9taill\u00e9e plus haut, a \u00e9t\u00e9 propos\u00e9e aux cadres sup\u00e9rieurs et \u00e0 l\u2019\u00e9quipe de direction. Habitudes h\u00e9rit\u00e9es d\u2019une p\u00e9riode d\u2019int\u00e9rim, les \u00ab\u2009revues de direction\u2009\u00bb, v\u00e9ritables comit\u00e9s de direction sans directeur g\u00e9n\u00e9ral, ont \u00e9t\u00e9 maintenues. Ne sont donc trait\u00e9s en Codir que les sujets qui n\u2019ont pu \u00eatre r\u00e9gl\u00e9s en revues de direction.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019adh\u00e9sion \u00e0 ces nouveaux lieux d\u2019\u00e9change et de d\u00e9cision est progressive. Le soutien du bin\u00f4me directeur g\u00e9n\u00e9ral\/pr\u00e9sident de la CME est donc crucial pour faire vivre ces outils qui suscitent autant de doutes que de curiosit\u00e9. Tout ne fonctionne pas du premier coup. Le GH Eaubonne-Montmorency en a fait l\u2019exp\u00e9rience en organisant son premier \u00ab\u2009caf\u00e9 gourmand\u2009\u00bb, qui tire son nom du b\u00e2timent Gourmand o\u00f9 se trouve la direction de l\u2019\u00e9tablissement. Il s\u2019agit d\u2019un temps de rencontre avec l\u2019ensemble des cadres de l\u2019\u00e9tablissement, autour de caf\u00e9s et de g\u00e2teaux, sans ordre du jour \u00e9tabli, traduisant ainsi la volont\u00e9 de construire un v\u00e9ritable dialogue sans imposer les enjeux de la direction. \u00c0 l\u2019aide d\u2019un <i>paperboard<\/i> et de Post-it, chaque participant peut pr\u00e9ciser les informations dont il a besoin et celles qu\u2019il souhaite transmettre. La premi\u00e8re \u00e9dition s\u2019est toutefois sold\u00e9e par un \u00e9chec\u2009: la disposition de la salle et des tables ne permettait pas de mener un dialogue serein o\u00f9 auraient \u00e9t\u00e9 m\u00eal\u00e9s membres de la direction et agents de terrain. L\u2019espace est en effet vecteur de sens\u2009: il faut oser le d\u00e9sorganiser pour cr\u00e9er les conditions propices \u00e0 l\u2019intelligence collective. Depuis 2018, ce type de rencontre a pris de l\u2019ampleur et a \u00e9t\u00e9 \u00e9tendu \u00e0 l\u2019ensemble des managers.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019ann\u00e9e 2019 marque une nouvelle \u00e9tape dans le projet manag\u00e9rial de l\u2019\u00e9tablissement avec la constitution d\u2019une \u00ab\u2009\u00e9quipe c\u0153ur\u2009\u00bb form\u00e9e de volontaires pour conduire trois projets pilotes. L\u2019enqu\u00eate pr\u00e9alable au projet manag\u00e9rial avait mis en avant le besoin, pour les managers, de constituer une identit\u00e9 commune d\u00e9passant les barri\u00e8res entre les fili\u00e8res.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le premier projet vise donc la construction d\u2019un espace, la P\u00e9pini\u00e8re, pour que les managers puissent se retrouver et venir avec leur \u00e9quipe afin d\u2019avancer sur leurs projets.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le deuxi\u00e8me se concentre sur la cr\u00e9ation d\u2019un laboratoire des manageurs, espace d\u2019\u00e9changes, de cr\u00e9ativit\u00e9 et d\u2019accompagnement \u2013 notamment \u00e0 la prise de poste \u2013 pour les managers de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p>Le troisi\u00e8me et dernier projet met \u00e0 l\u2019\u0153uvre une \u00e9quipe de professionnels charg\u00e9s de travailler sur le p\u00e9rim\u00e8tre de l\u2019h\u00f4pital de jour et de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une plateforme de m\u00e9decine ambulatoire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le projet manag\u00e9rial, en donnant une chance \u00e0 l\u2019intelligence collective de porter ses fruits, a vocation \u00e0 impr\u00e9gner tous les projets de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p><strong>Francis Mangeonjean<\/strong>, pr\u00e9sident de l\u2019AFDS, a rappel\u00e9 les \u00e9l\u00e9ments essentiels \u00e0 l\u2019\u00e9mergence et au foisonnement de l\u2019intelligence collective. Et tout d&#8217;abord le r\u00f4le fondamental du cadre pour lancer le mouvement mais aussi, et surtout, le faire vivre au quotidien. Le cadre \u2013 soignant, administratif ou technique \u2013 conna\u00eet son \u00e9tablissement, ses forces comme ses faiblesses. Il est le relais essentiel de la politique de l\u2019\u00e9tablissement.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>En compl\u00e9mentarit\u00e9 de l\u2019action des cadres, le directeur donne un cap. Il s\u2019assure que chacun sait ce qui est attendu de lui, mais ne r\u00e9sout pas tous les probl\u00e8mes. En d\u00e9ployant tous ces outils qui visent \u00e0 d\u00e9velopper l\u2019autonomie des agents, il s\u2019assure que la prise de d\u00e9cision s\u2019effectue \u00e0 l\u2019\u00e9chelon le plus pertinent.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le responsable d\u2019un collectif doit avoir l\u2019ambition de devenir dispensable. Il doit veiller \u00e0 ce que les individus dont il s\u2019occupe d\u00e9veloppent leur autonomie afin que les actions engag\u00e9es perdurent et survivent aux dirigeants qui les ont mises en place. Le d\u00e9veloppement des organisations passe par l\u2019attention port\u00e9e aux personnes qui les composent. L\u2019h\u00f4pital est une mine d\u2019intelligences qui ne demandent qu\u2019\u00e0 \u00eatre mises en contact.<\/p>\n<hr \/>\n<p><strong>Prochaine Matinale AdRHess\/AFDS\u00a0<\/strong><br \/>\nVendredi 13 mars 2020 &#8211; 9h &#8211; 13\u2009h<br \/>\nDe nouveaux acteurs pour un parcours de soins coordonn\u00e9<br \/>\nH\u00f4pital des Quinze-Vingts &#8211; Paris 12<sup>e<br \/>\n<\/sup><a href=\"https:\/\/gh-formation.fr\/les-matinales-de-nouveaux-acteurs-pour-un-parcours-de-soins-coordonne\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">gh-formation.fr<\/a><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-medium wp-image-40434\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/2020_Matinales-300x119.png\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"119\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/2020_Matinales-300x119.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/2020_Matinales.png 654w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>Le management hospitalier est un exercice d\u2019\u00e9quilibrisme. Tiraill\u00e9 entre des injonctions parfois contradictoires, le manager hospitalier est avant tout un responsable d\u2019\u00e9quipes. Des \u00e9quipes et des groupes multiples, dont les int\u00e9r\u00eats peuvent \u00eatre divergents, qui constituent le collectif hospitalier. Dans un environnement en constante mutation, le manager hospitalier est appel\u00e9 \u00e0 devenir un expert de l\u2019accompagnement des professionnels. \u00c0 l\u2019h\u00f4pital, plus que partout ailleurs, rien n\u2019est plus constant que le&hellip; <\/p>\n","protected":false},"author":23133,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[1286,5130,6797,7476,5003,280,6795],"class_list":["post-40433","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-accompagnement","tag-adrhess","tag-afds","tag-co-developpement","tag-intelligence-collective","tag-management","tag-matinale"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Innovation manag\u00e9riale - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Innovation manag\u00e9riale - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Temps de lecture\u00a0:  10 minutesLe management hospitalier est un exercice d\u2019\u00e9quilibrisme. 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Dans un environnement en constante mutation, le manager hospitalier est appel\u00e9 \u00e0 devenir un expert de l\u2019accompagnement des professionnels. \u00c0 l\u2019h\u00f4pital, plus que partout ailleurs, rien n\u2019est plus constant que le&hellip;","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2019-10-01T08:40:01+00:00","article_modified_time":"2020-01-17T14:36:23+00:00","og_image":[{"url":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/2020_Matinales-300x119.png","type":"","width":"","height":""}],"author":"Gestions hospitali\u00e8res","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"Gestions hospitali\u00e8res","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"16 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels\/"},"author":{"name":"Gestions hospitali\u00e8res","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/3ba9fe913190dfe9507feb621e902c1f"},"headline":"Innovation manag\u00e9riale","datePublished":"2019-10-01T08:40:01+00:00","dateModified":"2020-01-17T14:36:23+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels\/"},"wordCount":3107,"commentCount":0,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"image":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/2020_Matinales-300x119.png","keywords":["accompagnement","Adrhess","AFDS","co-d\u00e9veloppement","intelligence collective","management","matinale"],"articleSection":["dossier","Gestions Hospitali\u00e8res"],"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-manageriale-et-accompagnement-des-professionnels\/","name":"Innovation manag\u00e9riale - 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