{"id":40436,"date":"2019-10-01T10:56:22","date_gmt":"2019-10-01T08:56:22","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40436"},"modified":"2019-10-23T14:05:28","modified_gmt":"2019-10-23T12:05:28","slug":"qualite-de-vie-au-travail-et-innovations-manageriales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/qualite-de-vie-au-travail-et-innovations-manageriales\/","title":{"rendered":"Qualit\u00e9 de vie au travail"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 11<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>La r\u00e9forme de la fonction publique<\/h1>\n<p>Maud Soulier, adjointe au sous-directeur des ressources humaines \u00e0 la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS) du minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9, a pr\u00e9sent\u00e9 les orientations du projet de loi de transformation de la fonction publique. Ce texte vise notamment \u00e0 donner de nouveaux leviers aux managers publics \u2013 via un cadre de travail modernis\u00e9 et assoupli \u2013 et \u00e0 am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des services donn\u00e9s. Sa publication est attendue pour la rentr\u00e9e. Compos\u00e9 de 37\u00a0articles, il compte plusieurs axes\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><strong>le dialogue social<\/strong>\u2009: le texte cr\u00e9e une instance unique rempla\u00e7ant le CTE et le CHSCT, commune aux trois versants de la fonction publique, \u00e0 partir d\u2019un effectif de 50 agents, d\u00e9nomm\u00e9e \u00ab\u2009comit\u00e9 social d\u2019\u00e9tablissement\u2009\u00bb (CSE), et une formation sp\u00e9cialis\u00e9e sur la sant\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 et les conditions de travail \u00e0 partir d\u2019un seuil encore non arr\u00eat\u00e9. Le CSE a un r\u00f4le strat\u00e9gique, de pilotage et d\u2019orientation des politiques RH, et rend un avis sur les lignes directrices de gestion. Il sera aussi consult\u00e9 en mati\u00e8re de r\u00e9organisation des services. Le CSE entrera en vigueur\u00a0au prochain renouvellement des instances ou, \u00e0 d\u00e9faut, \u00e0 la publication des d\u00e9crets d\u2019application\u2009;<\/li>\n<li><strong>la modification des attributions des commissions administratives paritaires (CAP)<\/strong>\u2009: les CAP ne seront plus consult\u00e9es sur les mobilit\u00e9s, les tableaux d\u2019avancement et les promotions. Elles seront comp\u00e9tentes sur les avis disciplinaires et le recours contre une d\u00e9cision individuelle d\u00e9favorable, et ce par cat\u00e9gorie (A, B, C) et non plus par corps\u2009;<\/li>\n<li><strong>les lignes directrices de gestion, pivot et r\u00e9f\u00e9rence des politiques RH men\u00e9es au sein des \u00e9tablissements<\/strong>, discut\u00e9es en CSE, seront de v\u00e9ritables outils partag\u00e9s pour les agents et les organisations syndicales\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>l\u2019assouplissement du recours au contrat<\/strong> aura moins d\u2019impact sur la fonction publique hospitali\u00e8re (FPH), habitu\u00e9e \u00e0 recruter par contrat, que sur les autres versants\u2009;<\/li>\n<li><strong>la simplification de la gestion RH<\/strong>\u2009: l\u2019alignement des trois versants de la fonction publique et l\u2019int\u00e9gration de dispositions du code de travail dans le droit commun de la fonction publique signifient que le recours n\u2019est possible que devant le juge administratif et que les inspecteurs du travail publics seront seuls comp\u00e9tents. La notation est supprim\u00e9e et l\u2019entretien professionnel g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9. Enfin, l\u2019int\u00e9ressement collectif \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019un service sera mis en place \u00e0 l\u2019horizon 2020, sur le crit\u00e8re de la qualit\u00e9 du service rendu, et pourra concerner le personnel non m\u00e9dical et m\u00e9dical, les fonctionnaires et les contractuels\u2009;<\/li>\n<li><strong>la simplification du cadre de gestion<\/strong>\u2009: la commission de d\u00e9ontologie et la Haute Autorit\u00e9 pour la transparence de la vie publique fusionneront pour devenir une autorit\u00e9 administrative ind\u00e9pendante qui contr\u00f4lera syst\u00e9matiquement les agents publics ayant quitt\u00e9 puis r\u00e9int\u00e9gr\u00e9 la fonction publique\u2009;<\/li>\n<li><strong>la mobilit\u00e9 et l\u2019accompagnement des transitions professionnelles<\/strong>\u2009: le texte cr\u00e9e la rupture conventionnelle pour les agents en CDI, qui permet d\u2019\u00e9viter une proc\u00e9dure de licenciement, ainsi que pour les fonctionnaires (mesure exp\u00e9riment\u00e9e pendant cinq ans). L\u2019extension au personnel m\u00e9dical est pr\u00e9vue. Un dispositif d\u2019accompagnement des agents dont l\u2019emploi est supprim\u00e9 est mis en place, avec le maintien de la r\u00e9mun\u00e9ration de l\u2019agent et une affectation en fonction de sa qualit\u00e9 par le directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019ARS ou le pr\u00e9fet\u2009;<\/li>\n<li><strong>le renforcement de l\u2019\u00e9galit\u00e9 professionnelle femmes-hommes<\/strong>\u2009: un plan d\u2019action pluriannuel sera lanc\u00e9 en 2020 sur les \u00e9carts de r\u00e9mun\u00e9ration, le harc\u00e8lement, les discriminations, les agissements sexistes et les violences.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le projet de loi contient aussi plusieurs mesures habilitant le gouvernement \u00e0 agir par ordonnances dans certains domaines\u2009: la n\u00e9gociation collective, la protection sociale compl\u00e9mentaire et la formation.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>L\u2019innovation manag\u00e9riale au service de la QVT<\/h1>\n<p>L\u2019Association nationale pour l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail (Anact) et ses d\u00e9clinaisons r\u00e9gionales (Aract) proposent plusieurs outils \u00e0 destination des entreprises et \u00e9tablissements publics pour mettre en place une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration de la QVT. <strong>Maroussia Krawec<\/strong>, charg\u00e9e de mission \u00e0 l\u2019Aract \u00cele-de-France, a livr\u00e9 quelques exemples \u00e9clairants de ces outils qui doivent s\u2019inscrire dans une approche globale et participative.<\/p>\n<p>L\u2019Anact-Aract propose depuis 2016 l\u2019inclusion des \u00e9tablissements au sein de <i>clusters<\/i> sociaux QVT, en partenariat avec la HAS, la DGOS et les ARS. Ces <i>clusters<\/i> regroupent plusieurs \u00e9tablissements et s\u2019organisent autour de temps collectifs d\u2019accompagnement. Chaque \u00e9tablissement est repr\u00e9sent\u00e9 de mani\u00e8re paritaire au sein du <i>cluster<\/i> par un directeur et un repr\u00e9sentant du personnel, parfois accompagn\u00e9s d\u2019un repr\u00e9sentant m\u00e9dical. En \u00cele-de-France, trois <i>clusters<\/i> ont \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9s, avec six \u00e0 huit \u00e9tablissements de sant\u00e9 publics et priv\u00e9s. Les sessions de travail collectif permettent aux participants d\u2019\u00e9changer, de d\u00e9battre et de construire ensemble les outils adapt\u00e9s \u00e0 leurs besoins (autodiagnostic, outil de pilotage dynamique QVT, indicateurs, barom\u00e8tre QVT).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Pour le d\u00e9ploiement de la politique d\u2019am\u00e9lioration de la QVT, trois m\u00e9thodes peuvent \u00eatre propos\u00e9es\u2009: l\u2019espace de discussion, le safari-photo et le \u00ab\u2009Vis mon travail\u2009\u00bb.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>L\u2019espace de discussion<\/strong> permet de rassembler les membres d\u2019une m\u00eame unit\u00e9 de travail autour de situations concr\u00e8tes (projet, changement, situation probl\u00e9matique), afin de les faire parler de leurs exp\u00e9riences (enjeux, r\u00e8gles, qualit\u00e9, sens, ressources, contraintes\u2026). Ces espaces de discussion, institutionnalis\u00e9s, visent \u00e0 produire des propositions d\u2019am\u00e9lioration \u00e9labor\u00e9es par les professionnels concern\u00e9s.<\/li>\n<li>Les \u00e9changes au sein de l\u2019espace de discussion peuvent prendre la forme d\u2019un <strong>safari-photo<\/strong>, m\u00e9thode qui repose sur quatre \u00e9tapes\u2009:<br \/>\n\u2022 constitution du groupe\/lancement de la d\u00e9marche\u2009: pr\u00e9sentation de la d\u00e9marche, analyse de parcours patient concrets et de l\u2019activit\u00e9 des professionnels, identification de travail bien fait ou mal fait. Apr\u00e8s ces premiers \u00e9changes, les professionnels r\u00e9alisent des photographies illustrant les situations \u00e9tudi\u00e9es,<br \/>\n\u2022 \u00e9tude des photos\u2009: pr\u00e9sentation des photos s\u00e9lectionn\u00e9es par les membres du groupe, identification des ressources et contraintes, recherche de solutions. Une synth\u00e8se des \u00e9changes est produite,<br \/>\n\u2022 recherche de solutions et pr\u00e9paration de la restitution,<br \/>\n\u2022 pr\u00e9sentation, par les membres, des conclusions \u00e0 l\u2019encadrement et au comit\u00e9 QVT, donnant lieu \u00e0 une r\u00e9flexion sur les suites \u00e0 donner et le plan d\u2019actions \u00e0 mettre en place.<br \/>\nLe succ\u00e8s d\u2019un espace de discussion peut \u00eatre facilit\u00e9 par la volont\u00e9 et la possibilit\u00e9 r\u00e9elle d\u2019agir pour les agents, par un cadre paritaire, par la garantie de la libert\u00e9 d\u2019expression et du respect de la confidentialit\u00e9, et par le volontariat.<\/li>\n<li><strong>\u00ab\u2009Vis mon travail\u2009\u00bb<\/strong> consiste en un \u00e9change entre bin\u00f4mes de professionnels sur une journ\u00e9e ou une demi-journ\u00e9e. Chaque membre consacre une moiti\u00e9 de la journ\u00e9e \u00e0 faire les t\u00e2ches de l\u2019autre membre du bin\u00f4me, puis la journ\u00e9e est d\u00e9brief\u00e9e. Cela permet aux agents de communiquer davantage et de mieux comprendre les contraintes des autres professionnels.<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>L\u2019int\u00e9ressement collectif \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019un service sera mis en place \u00e0 l\u2019horizon 2020, sur le crit\u00e8re de la qualit\u00e9 du service rendu [\u2026].<\/p><\/blockquote>\n<h1>QVT\u2009: le rapport FHF<\/h1>\n<p><strong>Am\u00e9lie Roux<\/strong>, adjointe au responsable du p\u00f4le RH de la F\u00e9d\u00e9ration hospitali\u00e8re de France, a pr\u00e9sent\u00e9 le rapport sur la qualit\u00e9 de vie au travail produit par la F\u00e9d\u00e9ration en 2018. L\u2019objectif de ce document \u00e9tait de fournir des cl\u00e9s de compr\u00e9hension et des outils aux \u00e9tablissements de sant\u00e9, dans un contexte o\u00f9 le sujet de la QVT, facteur d\u2019attractivit\u00e9, commen\u00e7ait \u00e0 int\u00e9resser la communaut\u00e9 m\u00e9dicale, et notamment les jeunes g\u00e9n\u00e9rations. En soulignant notamment l\u2019importance de la valorisation des comp\u00e9tences des professionnels, dans un environnement o\u00f9 les personnels sont hautement qualifi\u00e9s, le rapport identifie trois niveaux d\u2019action\u2009: micro (proximit\u00e9, service, avec un enjeu principalement manag\u00e9rial), m\u00e9so (\u00e9tablissement, avec un enjeu de lisibilit\u00e9 et de visibilit\u00e9) et macro (national, avec un enjeu r\u00e9glementaire et d\u2019appui). Le rapport avance l\u2019importance du management comme support, appui et soutien des \u00e9quipes.<\/p>\n<p>Une revue de litt\u00e9rature sur le lien au travail des professionnels \u00e0 l\u2019h\u00f4pital a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e par une psychologue clinicienne, montrant l\u2019importance des perceptions subjectives de la qualit\u00e9 de vie au travail au-del\u00e0 d\u2019une r\u00e9alit\u00e9 organisationnelle objective. La FHF a \u00e9galement produit un <i>mooc<\/i> sur le management participatif<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> et publiera prochainement un guide m\u00e9thodologique sur ce th\u00e8me.<\/p>\n<h1>M\u00e9decin, manager, chercheur\u2026<\/h1>\n<h2>Trois regards, trois retours d\u2019exp\u00e9rience sur la QVT<\/h2>\n<p>Le <strong>Pr Philippe Colombat<\/strong>, pr\u00e9sident de l\u2019Observatoire national de la QVT, a mis en place une d\u00e9marche participative dans son service d\u2019h\u00e9matologie dans les ann\u00e9es 1980-1990, dans l\u2019objectif de cr\u00e9er des espaces d\u2019\u00e9change et une d\u00e9marche <i>bottom-up<\/i>. Plusieurs espaces de discussion ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9s\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>un staff pluriprofessionnel avec l\u2019ensemble des corps de m\u00e9tiers, dont l\u2019ordre de prise de parole renverse les codes habituels, en faisant intervenir d\u2019abord les aides-soignants, puis les professionnels des soins de support, puis les IDE, et enfin les m\u00e9decins, en insistant sur le sens du soin\u2009;<\/li>\n<li>des espaces de parole renfor\u00e7ant le soutien au sein de l\u2019\u00e9quipe lors d\u2019\u00e9v\u00e9nements difficiles, tel le d\u00e9c\u00e8s de patients\u2009;<\/li>\n<li>des r\u00e9unions du management (cadres et m\u00e9decins) afin de d\u00e9cider ensemble du fonctionnement du service\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>des groupes de travail pour d\u00e9velopper les projets.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cette structuration a impuls\u00e9 un changement dans le mode de management, moins directif. Cependant, il existe encore peu de formations sur la d\u00e9marche participative, que ce soit au niveau des cadres et des directions qu\u2019\u00e0 celui des m\u00e9decins, peu form\u00e9s aux enjeux manag\u00e9riaux. Or, dans un environnement o\u00f9 les professionnels ont un haut niveau de comp\u00e9tence, la litt\u00e9rature a montr\u00e9 que le mode de management le plus pertinent est le management associ\u00e9, o\u00f9 chacun peut exprimer son avis et contribuer \u00e0 l\u2019orientation des d\u00e9cisions. Le Pr Colombat pr\u00e9conise donc de favoriser l\u2019autonomie des \u00e9quipes. Le manager doit se percevoir comme un support, un appui aux membres de son \u00e9quipe, dont le r\u00f4le est de garantir le fonctionnement du collectif. Il soutient individuellement les agents et organise les propositions, les hi\u00e9rarchise et prend les d\u00e9cisions. Ce n\u2019est pas une perte de posture, mais un changement.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<blockquote><p>Quatre acteurs jouent un r\u00f4le cl\u00e9 dans l\u2019approche de responsabilit\u00e9 populationnelle\u2009: le m\u00e9decin, le param\u00e9dical, le directeur et le gestionnaire de donn\u00e9es. S\u2019y ajoute un cinqui\u00e8me\u2009: le patient [\u2026].<\/p><\/blockquote>\n<p>Pour <strong>Matthieu Girier<\/strong>, pr\u00e9sident de l\u2019adRHess et DRH du centre hospitalier intercommunal de Cr\u00e9teil, en 2012-13, on parlait davantage de risques psychosociaux, de contrats locaux d\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail (Clact), de d\u00e9marches participatives. Aujourd\u2019hui, on retrouve ces th\u00e9matiques, mais elles ont \u00e9t\u00e9 transform\u00e9es et int\u00e9gr\u00e9es dans un nouveau corpus, celui de la qualit\u00e9 de vie au travail.<\/p>\n<p>Le CHI de Cr\u00e9teil a ainsi mis en place une grande enqu\u00eate aupr\u00e8s des personnels en 2017, faisant suite \u00e0 une enqu\u00eate sur les conditions de travail, lanc\u00e9e \u00e0 la fin des ann\u00e9es 2000, afin d\u2019analyser de fa\u00e7on syst\u00e9mique les leviers sur lesquels agir. L\u2019\u00e9tude de 2017 s\u2019est pench\u00e9e sur les perceptions de la QVT, et notamment sur la qualit\u00e9 des organisations (<i>pourquoi suis-je l\u00e0, que faire et comment<\/i>, etc.).<\/p>\n<p>Dans ce domaine, on peut parfois avoir l\u2019impression de colmater plus que d\u2019endiguer. Il ne faut donc pas se contenter d\u2019empiler les dispositifs et de faire de la QVT\u2009: il faut donner de la visibilit\u00e9 \u00e0 cette d\u00e9marche et lui donner du sens.<\/p>\n<p>L\u2019enqu\u00eate QVT men\u00e9e \u00e0 Cr\u00e9teil a permis de mettre en avant des visions tr\u00e8s diff\u00e9rentes, \u00e9voluant dans le temps et corr\u00e9l\u00e9es \u00e0 certains indicateurs d\u00e9mographiques. Elle a ainsi permis de relever un \u00e9croulement de certains indicateurs chez les jeunes (int\u00e9gration dans l\u2019\u00e9quipe, leviers pour r\u00e9aliser son travail, \u00e0 influencer les organisations, capacit\u00e9 \u00e0 avoir une carri\u00e8re \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, communication), qui attendent davantage d\u2019actions sur ces sujets. En effet, l\u2019h\u00f4pital a \u00e9t\u00e9 t\u00e9moin de nombreuses transformations (d\u00e9veloppement technologique et technique, aspirations des agents, place de l\u2019h\u00f4pital dans la soci\u00e9t\u00e9, conditions de travail aux urgences), qui demandent de changer le management. Cependant, ces bouleversements s\u2019encha\u00eenent \u00e0 un rythme tr\u00e8s rapide, alors qu\u2019impulser le changement demande du temps et de la m\u00e9thode (<i>slow<\/i> management, <i>lean<\/i> management, co-d\u00e9veloppement, etc.).<\/p>\n<p><strong>H\u00e9lo\u00efse Haliday<\/strong>, docteur en psychologie, membre de la commission QVT de la FHF, est responsable de la coordination et de la mise en \u0153uvre du projet social au CHU de Clermont-Ferrand, dans une perspective de recherche-action. Pour travailler sur le projet social, elle a rencontr\u00e9 les personnels volontaires pour recueillir leurs perceptions et susciter les \u00e9changes. Au sein de ces <i>focus groups<\/i>, l\u2019objectif n\u2019est pas la production d\u2019un livrable mais la g\u00e9n\u00e9ration de nouvelles id\u00e9es.<\/p>\n<p>\u00c9voquant son exp\u00e9rience de chercheuse au sein d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9, elle souligne l\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019implication des chercheurs en sciences de gestion ou en sociologie dans la recherche de solutions, en vue de l\u2019efficience, de la qualit\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9 des soins.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_494_01\">international - QU\u00c9BEC<\/button><div id=\"enc_2019_494_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">international - QU\u00c9BEC<\/span><\/p>\n<h2>Transformation du syst\u00e8me de sant\u00e9 qu\u00e9b\u00e9cois\u2026<\/h2>\n<h3>Bouleversement pour les managers en sant\u00e9<\/h3>\n<p><strong>Carole Tremp<\/strong>e, pr\u00e9sidente de l\u2019Association des cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 et des services sociaux (ACSSSS), a pr\u00e9sent\u00e9 les \u00e9volutions r\u00e9centes du syst\u00e8me de sant\u00e9 qu\u00e9b\u00e9cois avec la r\u00e9forme structurelle de 2015 marqu\u00e9e par le passage de 182 \u00e0 34 \u00e9tablissements de sant\u00e9, sociaux et m\u00e9dico-sociaux.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Les \u00e9tablissements sont ainsi devenus des m\u00e9ga-structures, dont la gestion reste tr\u00e8s compliqu\u00e9e (distance entre les sites\u2026). Cette forte r\u00e9duction du nombre d\u2019\u00e9tablissements a eu pour effet de r\u00e9duire la zone d\u2019influence des directeurs et d\u2019en faire des ex\u00e9cutants du minist\u00e8re de la Sant\u00e9. Quarante-deux pour cent du personnel d\u2019encadrement a quitt\u00e9 ses fonctions. Les directeurs se d\u00e9clarent \u00e0 45\u2009% \u00ab\u2009moyennement satisfaits\u2009\u00bb de leurs conditions de travail, et l\u2019\u00e9quilibre vie personnelle\/travail semble menac\u00e9. Une nouvelle \u00e9quipe est arriv\u00e9e au minist\u00e8re de la Sant\u00e9 \u00e0 l\u2019automne 2018 et le dialogue a \u00e9t\u00e9 r\u00e9tabli entre directeurs et minist\u00e8re.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>En avril 2019, l\u2019ACSSSS a organis\u00e9 une journ\u00e9e consacr\u00e9e au \u00ab\u2009leadership conscient dans la transformation\u2009\u00bb, faisant le constat que le travail des managers s\u2019est fortement transform\u00e9 ces cinq derni\u00e8res ann\u00e9es. Un programme national de d\u00e9veloppement des leaders en sant\u00e9 des services de sant\u00e9, sociaux et m\u00e9dico-sociaux a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 en 2019 pour d\u00e9velopper l\u2019apprentissage par les pairs et renforcer l\u2019attractivit\u00e9 de la fonction. Des programmes de co-d\u00e9veloppement vont ainsi \u00eatre propos\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Un travail est \u00e9galement en cours sur la co-gestion m\u00e9dico-administrative. Pour rappel, au Qu\u00e9bec, les m\u00e9decins sont des travailleurs autonomes, d\u00e9pendant de la r\u00e9gie de l\u2019assurance maladie, et non des \u00e9tablissements de sant\u00e9. Ces m\u00e9decins sont de plus en plus impliqu\u00e9s dans la gestion administrative et clinique des services de sant\u00e9 et m\u00e9dico-sociaux.<\/p>\n<\/div>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_494_02\">international - Belgique<\/button><div id=\"enc_2019_494_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">international - Belgique<\/span><\/p>\n<h2>La transformation lean au CHU de Namur (Belgique)<\/h2>\n<p>Le <strong>Pr Patrick de Coster<\/strong>, directeur g\u00e9n\u00e9ral associ\u00e9, et <strong>Ariane\u00a0Bouzette<\/strong>, lean leader du CHU de Namur, ont expos\u00e9 la d\u00e9marche de lean management mise en place au CHU de Namur. Faisant le constat que le mod\u00e8le de gestion traditionnel de l\u2019h\u00f4pital ne s\u2019\u00e9tait pas adapt\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9volution de la soci\u00e9t\u00e9, aux attentes des patients, et \u00e0 la complexit\u00e9 croissante des soins, le CHU de Namur a \u00e9volu\u00e9 vers un mod\u00e8le plus participatif et en partenariat avec le patient.<\/p>\n<p>Le lean management a d\u2019abord \u00e9t\u00e9 approch\u00e9 par les outils (A3, PDSA, Spaghetti, Kanban), qui ont recueilli l\u2019enthousiasme des personnels de terrain, mais cette d\u00e9marche n\u2019a fonctionn\u00e9 que peu de temps. Des signaux n\u00e9gatifs sont \u00e9galement apparus, comme la difficile p\u00e9rennisation des am\u00e9liorations et la d\u00e9stabilisation de certains cadres face \u00e0 de nouveaux r\u00f4les pour lesquels ils n\u2019avaient pas \u00e9t\u00e9 engag\u00e9s ni form\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Plusieurs \u00e9tudes ont montr\u00e9 que le style de leadership influence significativement les r\u00e9sultats d\u2019un h\u00f4pital. Les h\u00f4pitaux les moins performants sont souvent ceux o\u00f9 l\u2019on trouve une culture du h\u00e9ros solitaire et de la performance individuelle, une absence de communication, une culture du secret et de la culpabilisation, alors que 96\u2009% des erreurs sont issues du syst\u00e8me. Dans les meilleurs h\u00f4pitaux, on observe souvent un focus sur la performance de l\u2019\u00e9quipe, une culture de la coordination et de l\u2019anticipation. Le CHU de Namur est donc reparti sur de nouvelles bases, \u00e0 partir de son \u00ab\u2009vrai Nord\u2009\u00bb. Ses objectifs\u00a0: la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins pour le patient, l\u2019engagement du personnel et l\u2019am\u00e9lioration financi\u00e8re. Aucun de ces objectifs n\u2019est en opposition avec les autres. En parall\u00e8le, un travail a \u00e9t\u00e9 men\u00e9 sur les valeurs de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p>L\u2019objectif est de faire de chacun des membres du personnel un r\u00e9solveur de probl\u00e8me. Chacun est invit\u00e9 \u00e0 sortir de son bureau, car sans en sortir, on ne voit que 4% des probl\u00e8mes de l\u2019institution. Le \u00ab\u2009gemba\u2009\u00bb, responsable sur le terrain, est le meilleur moyen de diminuer la distance entre les niveaux hi\u00e9rarchiques. Il manage en posant des questions ouvertes pour comprendre la r\u00e9alit\u00e9 du terrain, apprendre de ses collaborateurs, am\u00e9liorer son processus de d\u00e9cision, remercier et f\u00e9liciter, montrer du respect et reconstruire la confiance mutuelle entre direction et terrain. Cette fonction n\u00e9cessite une r\u00e9elle volont\u00e9 d\u2019apprendre et un certain temps d\u2019acclimatation (6 mois). C\u2019est une mani\u00e8re de remercier et de montrer du respect qui a plus de port\u00e9e que les discours de remerciements annuels.<\/p>\n<p>L\u2019un des objectifs du CHU de Namur est \u00ab\u2009le d\u00e9veloppement des talents au service des patients\u2009\u00bb, par le biais notamment d\u2019un outil appel\u00e9 charte de non-culpabilit\u00e9, affich\u00e9 sur l\u2019ensemble des sites et sign\u00e9 par les cadres et la direction.<\/p>\n<p>Par ailleurs, les \u00e9quipes de terrain ont \u00e9t\u00e9 form\u00e9es \u00e0 la priorisation des id\u00e9es pour faire remonter les bonnes id\u00e9es du terrain, avec l\u2019aide d\u2019une matrice (impact au b\u00e9n\u00e9fice du patient, difficult\u00e9 \u00e0 mettre en place). Les actions les plus simples et les plus rapides sont prioris\u00e9es et mises en place selon le principe du <i>just do it<\/i>.<\/p>\n<\/div>\n<h1>Table ronde<\/h1>\n<h2>Les bonnes pratiques manag\u00e9riales <i>\u00a0<\/i><\/h2>\n<ul>\n<li><strong>Nathalie Sanchez<\/strong>, directrice g\u00e9n\u00e9rale du GH Eaubonne-Montmorency (h\u00f4pital Simone-Veil), a pr\u00e9sent\u00e9 le projet social et le projet manag\u00e9rial d\u2019un CH de 2\u2009600 agents, l\u2019h\u00f4pital Simone-Veil d\u2019Eaubonne-Montmorency. Avant leur \u00e9laboration, une enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e avec 36\u2009% de r\u00e9pondants sur le projet social, 75\u2009% pour les managers (cadres) et 65\u2009% pour les m\u00e9decins pour le projet manag\u00e9rial. Ce qui en ressort globalement, c\u2019est une fiert\u00e9 de travailler dans le service public hospitalier et un sentiment d\u2019utilit\u00e9. En parall\u00e8le, le sentiment de fatigue et d\u2019\u00e9puisement pr\u00e9domine dans les retours, ce qui s\u2019explique par des facteurs li\u00e9s \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration et aux moyens mis \u00e0 disposition, mais aussi \u00e0 la reconnaissance du travail.<br \/>\nPour le projet manag\u00e9rial, les managers expriment un besoin d\u2019accompagnement et d\u2019identit\u00e9 commune en tant que managers, pour en finir avec le fonctionnement en silos des diff\u00e9rentes fili\u00e8res. Ces enqu\u00eates ont conduit \u00e0 la r\u00e9daction d\u2019un projet manag\u00e9rial qui repose sur la confiance et l\u2019autonomie laiss\u00e9es aux agents, et qui s\u2019articule autour de trois chantiers\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>\u2022 cr\u00e9er une communaut\u00e9, un espace pour que les managers puissent se retrouver (La P\u00e9pini\u00e8re, qui pourrait prendre la forme d\u2019une yourte). Le manager pourrait y venir avec son \u00e9quipe pour travailler sur les projets\u2009;<br \/>\n\u2022 construire un laboratoire des managers\u2009: \u00e0 la prise de poste, un dispositif d\u2019accompagnement et de coaching est mis en place pour les cadres, chefs de service, chefs de p\u00f4le\u2009;<br \/>\n\u2022 cr\u00e9er une plateforme de m\u00e9decine ambulatoire, en revoyant le p\u00e9rim\u00e8tre de l\u2019h\u00f4pital de jour de mani\u00e8re collaborative.<br \/>\nQuelques outils sont utilis\u00e9s pour d\u00e9velopper ces projets, comme les <i>learning expeditions<\/i>, qui consistent \u00e0 aller observer les organisations mises en place ailleurs (par exemple la yourte chez Sodexo), ou les caf\u00e9s gourmands<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>.<\/li>\n<li><strong>Virginie Valentin<\/strong>, DRH au CHU de Montpellier, a \u00e9voqu\u00e9 le positionnement de la direction des ressources humaines vis-\u00e0-vis des \u00e9volutions du travail, une direction qui se tourne de plus en plus vers la dimension projet\u2009: appui aux conditions de travail, recherche de l\u2019\u00e9quilibre vie professionnelle\/vie familiale, soutien aux managers, etc. Le DRH a un v\u00e9ritable r\u00f4le pour impulser la notion de bien-\u00eatre au travail. De plus, le volume d\u2019agents souvent important \u00e0 la DRH peut \u00eatre con\u00e7u comme un laboratoire d\u2019exp\u00e9rience pour d\u00e9velopper des actions, puis les proposer \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019encadrement.<br \/>\nAu CHU de Montpellier, plusieurs mesures ont \u00e9t\u00e9 mises en place pour d\u00e9velopper la QVT. Le document unique d\u2019\u00e9valuation des risques professionnels (Duerp) est notamment actualis\u00e9 sur dix ans, avec une analyse fine secteur par secteur. Six \u00e0 huit services sont \u00e9tudi\u00e9s par an. L\u2019\u00e9quipe de la DRH commence par rencontrer l\u2019encadrement de proximit\u00e9 pour exposer la d\u00e9marche et reprendre les bonnes id\u00e9es pour les formaliser sous la forme de plans d\u2019actions. La DRH propose \u00e9galement de r\u00e9aliser de courts films de trois minutes, \u00e0 la fin de la d\u00e9marche dans un secteur, pour que les agents t\u00e9moignent de leurs conditions de travail sur le terrain et de l\u2019apport du travail autour du Duerp.<br \/>\nLe sujet du management peut assez vite devenir l\u2019objet de comp\u00e9tition entre les directions, notamment quand il s\u2019agit de coordonner des projets m\u00e9dicaux et param\u00e9dicaux. Dans ce cadre, il convient de former des interactions entre DRH et direction des affaires m\u00e9dicales, malgr\u00e9 l\u2019existence de facteurs (organisations syndicales, CME, sujets universitaires) contribuant \u00e0 garder les deux approches cloisonn\u00e9es. Au CHU de Montpellier, la communaut\u00e9 m\u00e9dicale a propos\u00e9 des r\u00e9f\u00e9rents par p\u00f4le, qui devront dialoguer avec les cadres.<\/li>\n<li><strong>Dani\u00e8le Toupillier<\/strong>, directrice du Centre national de gestion (CNG), est revenue sur son exp\u00e9rience de gestion des personnels m\u00e9dicaux et des directeurs. Elle a observ\u00e9 un changement des perceptions \u00e0 la fois des directeurs et des praticiens hospitaliers, qui se sentent dans une course contre le temps, du fait du rythme effr\u00e9n\u00e9 des r\u00e9formes et de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration des processus. Les personnels montrent toutefois beaucoup d\u2019engagement pour le service public hospitalier. Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, ils \u00e9voquent le conflit de valeurs plus ais\u00e9ment qu\u2019ils ne le faisaient auparavant.<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>Dans ce contexte, les espaces du dialogue social sont \u00e0 red\u00e9finir, que ce soit la transmission d\u2019informations, la consultation (lors des instances consultatives), la concertation ou encore la n\u00e9gociation, en s\u2019interrogeant sur les fa\u00e7ons de construire un partenariat authentique, loyal et responsable.<br \/>\nDans le cadre de l\u2019accompagnement des groupements hospitaliers de territoire, le CNG propose du coaching et un appui aux \u00e9tablissements, mais aussi aux professionnels sur la posture manag\u00e9riale. Les coaches peuvent aussi proposer un conseil sur la coh\u00e9sion des groupes et l\u2019accompagnement au changement. L\u2019ensemble de ces actions vise \u00e0 s\u2019adapter \u00e0 l\u2019\u00e9volution des contextes et des attentes des professionnels.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_494_03\">encadr\u00e9<\/button><div id=\"enc_2019_494_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n<h2>Les cultures de travail dans le secteur priv\u00e9<\/h2>\n<p><strong>Vincent Rainard<\/strong>, DRH de Sodexo Sant\u00e9, a pr\u00e9sent\u00e9 la feuille de route RSE de Sodexo, <i>Better Tomorrow 2025<\/i>. L\u2019entreprise est implant\u00e9e sur quatre secteurs d\u2019activit\u00e9 hospitaliers\u2009: la s\u00e9curit\u00e9 des soins, la qualit\u00e9 de vie au travail, l\u2019accompagnement nutritionnel et l\u2019exp\u00e9rience hospitali\u00e8re.<\/p>\n<p>Plusieurs actions ont \u00e9t\u00e9 mises en place. Tout d\u2019abord, un syst\u00e8me de r\u00e9compenses permet \u00e0 ceux qui d\u00e9clarent des erreurs et aux managers qui instaurent des solutions d\u2019am\u00e9lioration de gagner des points pouvant se transformer en r\u00e9compenses.<\/p>\n<p>Un syst\u00e8me de sept \u00ab\u2009filets de s\u00e9curit\u00e9\u2009\u2009\u00bb a \u00e9t\u00e9 mis en place pour r\u00e9duire les risques d\u2019accident. Par exemple\u2009:<br \/>\n\u2022 le filet de s\u00e9curit\u00e9 n\u00b03 est celui de la formation, de l\u2019information et de l\u2019encadrement\u2009: chaque r\u00e9union de service doit comporter une minute d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9, l\u2019affichage doit \u00eatre \u00e0 jour et une affiche indique le nombre de jours sans accident pour chaque service\u2009;<br \/>\n\u2022 le filet n\u00b06, <i>safety walks,<\/i> (\u00ab\u2009concertation nomade\u2009\u00bb) est un parcours structur\u00e9 et planifi\u00e9 autour de zones s\u00e9lectionn\u00e9es du lieu de travail, en observant et en \u00e9changeant avec les collaborateurs sur le travail qu\u2019ils font, dans un objectif d\u2019am\u00e9lioration continue de la s\u00e9curit\u00e9\u2009;<br \/>\n\u2022 le filet n\u00b07 concerne trois r\u00e9flexes s\u00e9curit\u00e9\u2009: avant de d\u00e9marrer une t\u00e2che, chaque agent doit se poser trois questions\u2009: les consignes de s\u00e9curit\u00e9 sont-elles bien respect\u00e9es\u2009? L\u2019agent porte-t-il ses \u00e9quipements de protection individuelle\u2009? Le poste de travail est-il bien rang\u00e9 et ordonn\u00e9\u2009? Si la r\u00e9ponse \u00e0 l\u2019une de ces questions est non, l\u2019agent consulte son responsable avant de commencer.<\/p>\n<p>Via son indicateur de suivi <i>lost time injury rate<\/i> (ou nombre d\u2019accidents du travail avec arr\u00eat rapport\u00e9 au nombre d\u2019heures travaill\u00e9es x 200 000), Sodexo a observ\u00e9 une baisse de 40\u2009% de ces accidents depuis la mise en place de ce syst\u00e8me.<\/p>\n<p><strong>B\u00e9n\u00e9dicte Tilloy<\/strong>, pr\u00e9sidente de l\u2019institut des m\u00e9tiers chez Orange, est revenue sur le r\u00f4le des managers dans la vision strat\u00e9gique d\u2019entreprise et la culture de travail. Elle a tenu \u00e0 alerter sur le vocabulaire de la QVT, qui peut parfois \u00eatre vu comme un jargon technique peu en phase avec les enjeux de terrain. \u00c0 propos du num\u00e9rique, elle a soulign\u00e9 l\u2019importance d\u2019articuler une vision sur le long terme et des cycles strat\u00e9giques plus courts. Les grandes organisations ont en effet des difficult\u00e9s \u00e0 pr\u00e9senter une vision du num\u00e9rique sur le long terme (le sens) et \u00e0 privil\u00e9gier des cycles strat\u00e9giques de plus en plus longs. Or, le num\u00e9rique a tendance \u00e0 raccourcir ces cycles. Il faut donc cr\u00e9er des cadres, des espaces et des lieux pour \u00e9changer et d\u00e9velopper une vision, une culture propre. De plus, les dirigeants ne demandent pas suffisamment l\u2019aide de leurs collaborateurs. Il faut donc faire changer la repr\u00e9sentation de la relation hi\u00e9rarchique, pour g\u00e9n\u00e9rer de la confiance.<\/p>\n<\/div>\n<h1>Vers de nouveaux modes de management\u2009: la gouvernance clinique<\/h1>\n<p><strong>Antoine Malone<\/strong>, responsable du p\u00f4le prospective, Europe et International \u00e0 la FHF, et le <strong>Dr Antoine Sanchez<\/strong>, m\u00e9decin DIM au CH de Troyes, ont pr\u00e9sent\u00e9 une nouvelle modalit\u00e9 de gestion associant m\u00e9decins, managers et patients\u2009: la gouvernance clinique. En effet, l\u2019h\u00f4pital peut parfois donner l\u2019impression de diff\u00e9rences irr\u00e9conciliables entre m\u00e9decins et directeurs. Chacun, \u00e0 a sa place, a l\u2019impression que le syst\u00e8me l\u2019emp\u00eache de faire ce qu\u2019il doit. Quelques donn\u00e9es interrogent\u2009: environ 30\u2009% des d\u00e9penses de sant\u00e9 n\u2019ont soit pas d\u2019impact, soit un impact n\u00e9gatif sur la sant\u00e9, et environ 10\u2009% des d\u00e9penses hospitali\u00e8res sont consacr\u00e9es \u00e0 r\u00e9pondre aux \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables [OCDE, 2017]. Il faut passer d\u2019une logique de confrontation \u00e0 une logique d\u2019interd\u00e9pendance, avec pour corollaire la notion d\u2019excellence clinique. Cela r\u00e9pond \u00e0 trois objectifs\u2009: une meilleure sant\u00e9, une meilleure prise en charge et un meilleur co\u00fbt pour la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n<p>La gouvernance clinique est un \u00ab\u2009<i>espace situ\u00e9 entre le syst\u00e8me de gestion et le syst\u00e8me clinique d\u2019une organisation<\/i>\u2009\u00bb. C\u2019est le lieu o\u00f9 se mobilisent conjointement les savoirs et les relations \u00e9mergentes des acteurs du syst\u00e8me de gestion et du syst\u00e8me clinique, et ce de fa\u00e7on \u00e9galitaire et enrichissante pour tous les acteurs de ce syst\u00e8me [Brault, Roy et Denis, 2008].<\/p>\n<p>En France, un programme exp\u00e9rimental d\u2019int\u00e9gration clinique a \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9 dans cinq territoires, rassemblant 1,5\u00a0million d\u2019habitants. Dans ces territoires, plus de 80\u2009000 personnes souffrent de diab\u00e8te et d\u2019insuffisance cardiaque. La d\u00e9marche repose sur l\u2019\u00e9laboration de programmes cliniques, \u00e0 partir de processus cliniques d\u00e9coulant des besoins. Quatre acteurs jouent un r\u00f4le cl\u00e9 dans cette approche de responsabilit\u00e9 populationnelle\u2009: le m\u00e9decin, le param\u00e9dical, le directeur et le gestionnaire de donn\u00e9es. S\u2019y ajoute un cinqui\u00e8me acteur\u2009: le patient, le plus souvent patient expert, qui participe \u00e0 l\u2019\u00e9laboration de la strat\u00e9gie relative au diab\u00e8te\/insuffisance cardiaque sur le territoire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ce triple objectif oblige \u00e0 repenser le dialogue h\u00f4pital\/m\u00e9decins, h\u00f4pital\/ville et h\u00f4pital\/patient, dans le but d\u2019engager les acteurs dans l\u2019am\u00e9lioration de la sant\u00e9 d\u2019une population sur un territoire.<\/p>\n<hr \/>\n<p><strong>AdRHess 2020<\/strong><br \/>\n\u2022 Journ\u00e9e d\u2019\u00e9tude<br \/>\n31 janvier 2020 &#8211; 10\u2009h-15\u2009h\u200930<br \/>\n\u2022 Masterclass RH<br \/>\n15 mai 2020 &#8211; 10\u2009h-16\u2009h<br \/>\n\u2022 Colloque<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>annuel<br \/>\n12 juin 2020 &#8211; 9\u2009h-17\u2009h<br \/>\n<a href=\"https:\/\/www.adrhess.com\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.adrhess.com<\/a><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La r\u00e9forme de la fonction publique Maud Soulier, adjointe au sous-directeur des ressources humaines \u00e0 la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS) du minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9, a pr\u00e9sent\u00e9 les orientations du projet de loi de transformation de la fonction publique. 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