{"id":40462,"date":"2019-10-01T12:15:25","date_gmt":"2019-10-01T10:15:25","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40462"},"modified":"2020-05-15T12:44:17","modified_gmt":"2020-05-15T10:44:17","slug":"gouvernance-et-management-quelle-hierarchie-des-parties-prenantes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/gouvernance-et-management-quelle-hierarchie-des-parties-prenantes\/","title":{"rendered":"Gouvernance et management"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Reste que l\u2019histoire se r\u00e9p\u00e8te\u2009: comme jadis ou nagu\u00e8re dans d\u2019autres secteurs, dont le sanitaire, cette \u00e9volution conduit \u00e0 trop r\u00e9duire le travail \u00e0 sa dimension instrumentale. Cons\u00e9quence\u2009: une mont\u00e9e du mal-\u00eatre au travail. En r\u00e9action \u00e9mergent de nouvelles formes organisationnelles s\u2019inspirant des \u00ab\u2009entreprises lib\u00e9r\u00e9es<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>\u2009\u00bb<sup><br \/>\n<\/sup>et\/ou des \u00ab\u2009communaut\u00e9s de travail inspir\u00e9es<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>\u2009\u00bb, telle l\u2019entreprise n\u00e9erlandaise Buurtzorg qui a boulevers\u00e9 le secteur des soins \u00e0 domicile aux Pays-Bas gr\u00e2ce \u00e0 une organisation plus horizontale. Pourtant, on ne saisit pas pleinement ce qui est central dans ces initiatives. Si elles poursuivent le dessein de b\u00e2tir des organisations orient\u00e9es usagers en termes de gouvernance (externe), ce type d\u2019organisation appelle une autre hi\u00e9rarchie en interne, dans les processus de management, \u00e0 savoir \u00ab\u2009les employ\u00e9s d\u2019abord\u2009\u00bb. Cela peut para\u00eetre paradoxal, complexe. Et \u00e7a l\u2019est. Il n\u2019en demeure pas moins que seule la complexit\u00e9 peut aider \u00e0 composer avec la complexit\u00e9 des organisations. Parmi les principes de la pens\u00e9e et de l\u2019action complexes<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>, le principe dialogique stipule que pour affronter des ph\u00e9nom\u00e8nes bipolaires \u2013 qui comportent deux p\u00f4les compl\u00e9mentaires et antagoniques indissociablement li\u00e9s<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>, telles les deux faces d\u2019une pi\u00e8ce de monnaie \u2013, il importe de veiller \u00e0 continuellement maintenir en tension les deux p\u00f4les plut\u00f4t que de se concentrer sur l\u2019un au d\u00e9triment de l\u2019autre.<\/p>\n<h1>Promouvoir des organisations orient\u00e9es usagers<\/h1>\n<p>Sch\u00e9matiquement, l\u2019\u00e9volution des organisations dans le secteur social et m\u00e9dico-social fran\u00e7ais depuis les ann\u00e9es 2000 peut \u00eatre r\u00e9sum\u00e9e tel qu\u2019\u00e0 la figure\u00a01. Il va de soi que l\u2019\u00e9volution d\u00e9crite ne r\u00e9sume pas \u00e0 elle seule les transformations organisationnelles qu\u2019ont connues les \u00ab\u2009associations\u2009\u00bb du champ. La transformation d\u2019organisations de type professionnel en des organisations hi\u00e9rarchis\u00e9es vient ainsi, par exemple, prolonger un processus initi\u00e9 \u00e0 partir des ann\u00e9es 1980, lequel a consist\u00e9 en la prise de pouvoir de dirigeants salari\u00e9s, professionnels de la gestion, sur les dirigeants b\u00e9n\u00e9voles. Reste, que pour nous, cette transformation est le principal marqueur de ce qui se joue dans le premier temps.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_513_01\">Figure 1<\/button><div id=\"enc_2019_513_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 1<\/span><\/p>\n<h2>L\u2019\u00e9volution des organisations<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-40468\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.48.30.png\" alt=\"\" width=\"1004\" height=\"582\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.48.30.png 1004w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.48.30-300x174.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.48.30-768x445.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1004px) 100vw, 1004px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Pour rappel, une organisation \u00ab\u2009professionnelle\u2009\u00bb est une organisation dans laquelle les op\u00e9rationnels concentrent le pouvoir de dire ce qu\u2019est un travail de qualit\u00e9, et donc ce qui doit compter et \u00eatre financ\u00e9. Suivant Eliot Freidson, on peut d\u00e9finir un champ professionnalis\u00e9 comme \u00ab\u2009<i>un environnement institutionnel au sein duquel ce sont les membres du m\u00e9tier qui contr\u00f4lent le travail, et non les consommateurs et les responsables hi\u00e9rarchiques<\/i>\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>Ce d\u00e9veloppement d\u2019organisations plus hi\u00e9rarchis\u00e9es a induit un processus de d\u00e9professionnalisation\/professionnalisation au sens o\u00f9 certaines parties prenantes ont perdu en autonomie alors que d\u2019autres en ont gagn\u00e9. Celles qui ont gagn\u00e9 et qui se sont professionnalis\u00e9es, ce sont bien entendu les dirigeants associatifs et plus largement l\u2019encadrement des \u00e9tablissements et services sociaux et m\u00e9dico-sociaux. Gain en termes d\u2019autonomie institutionnelle via un pouvoir de direction et d\u2019organisation du travail accru. Cela est all\u00e9 de pair avec un d\u00e9veloppement du travail prescrit et de la formalisation\u2009: document(s) de d\u00e9l\u00e9gation, fiches de fonction et de poste, fiches de proc\u00e9dure\u2026 Gain en termes d\u2019autonomie technique associ\u00e9e \u00e0 une obligation de qualification des cadres encadrants.<\/p>\n<p>Ce premier temps a \u00e9t\u00e9 en quelque sorte un d\u00e9tour n\u00e9cessaire dans le d\u00e9veloppement d\u2019organisations orient\u00e9es usagers. Conform\u00e9ment \u00e0 l\u2019esprit de la loi 2002-02, qui a r\u00e9nov\u00e9 l\u2019action sociale et m\u00e9dico-sociale, le cap a toujours \u00e9t\u00e9 d\u2019inciter les associations \u00e0 se transformer en des prestataires de services. Reste que cela passait, en interne, par un renforcement du pouvoir d\u2019employeur pour favoriser certains changements \u00e0 m\u00eame d\u2019inviter les professionnels \u00e0 se vivre avant tout comme des employ\u00e9s au service des usagers plut\u00f4t qu\u2019au service de leurs professions.<\/p>\n<h1>D\u00e9veloppement de la dimension instrumentale du travail<\/h1>\n<p>Ces \u00e9volutions sont all\u00e9es de pair avec un d\u00e9veloppement de la dimension instrumentale, productive du travail. Le travail social et m\u00e9dico-social a \u00e9t\u00e9 ainsi, progressivement et par s\u00e9dimentations successives, recadr\u00e9 de fa\u00e7on \u00e0 le penser en termes de prestations en vue de r\u00e9pondre \u00e0 des besoins et des attentes. Ce faisant, il se r\u00e9sume de plus en plus \u00e0 un moyen de produire \u00ab\u2009quelque chose\u2009\u00bb et de r\u00e9pondre \u00e0 une demande directe et\/ou indirecte. Cela signifie que le travail social et m\u00e9dico-social est con\u00e7u de plus en plus comme un instrument, un moyen, de moins en moins comme une fin. On s\u2019habitue \u00e0 ne plus voir les personnes au travail que comme de simples ressources (humaines).<\/p>\n<p>Or, travailler, ce n\u2019est pas qu\u2019accomplir un acte productif. Le travail a aussi une dimension expressive. Les personnes peuvent chercher \u00e0 y exprimer, communiquer, qui elles sont, tant \u00e0 l\u2019adresse des tiers que d\u2019elles-m\u00eames. Cela r\u00e9pond bien entendu \u00e0 un besoin de reconnaissance dans, au et par le travail. Rabattre le travail \u00e0 sa dimension instrumentale peut donc \u00eatre lourd de potentiels effets n\u00e9gatifs, y compris sur un strict plan \u00e9conomique.<\/p>\n<p>C\u2019est le processus qui est en cours. L\u2019histoire se r\u00e9p\u00e8te dans le champ du social et m\u00e9dico-social\u2026 Il est ais\u00e9 en effet d\u2019y rep\u00e9rer des signes de d\u00e9professionnalisation (souffrance au travail, perte de rep\u00e8res professionnels) et de leurs cons\u00e9quences (perte d\u2019estime de soi, d\u2019autonomie professionnelle, souvent confondu avec un sentiment de perte de comp\u00e9tences).<\/p>\n<p>Les r\u00e9sultats d\u2019une enqu\u00eate d\u00e9di\u00e9e \u00e0 l\u2019analyse des causes de l\u2019augmentation des arr\u00eats de travail dans le champ de convention collective nationale de travail des \u00e9tablissements et services pour personnes inadapt\u00e9es et handicap\u00e9es du 15\u00a0mars 1966 (CCNT 66) sont ainsi illustratifs (<i>tableau\u00a01<\/i>). Les discours 1, 2 et 4 sont ind\u00e9niablement, en tr\u00e8s grande partie, des signes d\u2019un processus de d\u00e9professionnalisation\u2009: sentiment de moins se reconna\u00eetre dans son travail et d\u2019\u00eatre reconnu par son travail, ce qui a bien entendu \u00e0 voir avec un ressenti de perte d\u2019autonomie institutionnelle et technique. Difficile en effet de se reconna\u00eetre dans son travail et d\u2019\u00eatre reconnu par son travail \u00e0 d\u00e9faut de se percevoir et d\u2019\u00eatre per\u00e7u, au moins partiellement, comme un acteur dou\u00e9 d\u2019autod\u00e9termination et de comp\u00e9tences (autonomie institutionnelle et technique).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_513_02\">Tableau 1<\/button><div id=\"enc_2019_513_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Quatre discours r\u00e9currents*<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-40469\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.48.49.png\" alt=\"\" width=\"1260\" height=\"652\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.48.49.png 1260w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.48.49-300x155.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.48.49-768x397.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.48.49-1024x530.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 1260px) 100vw, 1260px\" \/><\/p>\n<p><i>* Champ lexical en gras<\/i><\/p>\n<\/div>\n<h1>Renverser la pyramide hi\u00e9rarchique\u2026<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<h2>\u00ab\u2009Les employ\u00e9s d\u2019abord\u2009\u00bb<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p>Se pose donc dans les nouvelles organisations, et \u00e0 nouveaux frais, de savoir comment r\u00e9g\u00e9n\u00e9rer de l\u2019autonomie et de la reconnaissance pour les professionnels, bref, d\u2019induire une reprofessionnalisation. Cela passe bien \u00e9videmment par la mise en \u0153uvre du principe dialogique.<\/p>\n<p>En l\u2019\u00e9tat, la logique de contr\u00f4le a pris le dessus sur la logique d\u2019autonomie. Le sch\u00e9ma du haut de la figure\u00a02 le montre, les nouvelles organisations \u2013 plateformes de services et p\u00f4les de comp\u00e9tences\/prestations en t\u00eate \u2013 sont des structures matricielles souples dans lesquelles le contr\u00f4le op\u00e9rationnel (<i>fl\u00e8ches entrantes<\/i>) s\u2019ajoute au contr\u00f4le hi\u00e9rarchique (<i>fl\u00e8ches descendantes<\/i>). Les professionnels y sont, en quelque sorte, pris en tenailles entre le contr\u00f4le venant de la ligne hi\u00e9rarchique et celui, horizontal, issu des usagers et de leurs porte-parole internes, les coordinateurs de projets et de parcours. Ce type d\u2019organisations matricielles aboutit donc \u00e0 une atrophie de la sph\u00e8re d\u2019autonomie et de gratuit\u00e9 au travail.<\/p>\n<p>Y redonner une place plus importante \u00e0 la sph\u00e8re d\u2019autonomie et la conjoindre avec celle de contr\u00f4le implique d\u2019y renverser la pyramide hi\u00e9rarchique (<i>sch\u00e9ma du bas, figure\u00a02<\/i>). Cela signifie que les cadres devraient s\u2019y vivre avant tout comme des soutiens et des facilitateurs du travail quotidien des professionnels, le contr\u00f4le des activit\u00e9s y \u00e9tant, prioritairement, l\u2019affaire des coordinateurs et des \u00e9quipes de travail pluridisciplinaires et pluriprofessionnelles devenues semi-autonomes. Le mot d\u2019ordre des directeurs et cadres dans ces nouvelles organisations devrait donc \u00eatre\u2009: <i>laisser faire autant que possible et intervenir autant que n\u00e9cessaire de fa\u00e7on suppl\u00e9tive<\/i>.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_513_03\">Figure 2<\/button><div id=\"enc_2019_513_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Vers des organisations matricielles couplant contr\u00f4le et autonomie<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-40470\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.49.05.png\" alt=\"\" width=\"1232\" height=\"874\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.49.05.png 1232w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.49.05-300x213.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.49.05-768x545.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.49.05-1024x726.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 1232px) 100vw, 1232px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Cela permet de laisser place \u00e0 une dynamique de sym\u00e9trie des attentions de l\u2019interne vers l\u2019externe, ou encore du management vers la gouvernance\u2009: si les salari\u00e9s ont le sentiment d\u2019\u00eatre \u00e9cout\u00e9s, soutenus et reconnus par leurs managers, ils sont alors plus enclins \u00e0 prendre soin des usagers-clients.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>C\u2019est cette m\u00eame sym\u00e9trie des attentions qui explique que les d\u00e9marches d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie au travail se traduisent le plus souvent par une am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de service. Les m\u00e9canismes \u00e0 l\u2019\u0153uvre sont, eux, complexes. Il en va en grande partie d\u2019une dynamique de dons et contre-dons que l\u2019on pourrait r\u00e9sumer de la fa\u00e7on suivante\u2009: <i>parce que l\u2019on prend soin de moi, je le rends en prenant soin de l\u2019Autre<\/i>. C\u2019est cette dynamique que l\u2019on retrouve au c\u0153ur du management par le <i>care<\/i> <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup> ou encore des entreprises dites \u00ab\u2009lib\u00e9r\u00e9es<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)\u2009<\/sup>\u00bb et des \u00ab\u2009communaut\u00e9s de travail inspir\u00e9es<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>\u2009\u00bb. Bien entendu, cette dynamique de dons et contre-dons peut s\u2019emballer ou s\u2019enrayer. Les m\u00e9canismes de contr\u00f4le inh\u00e9rents aux syst\u00e8mes de gouvernance et de management sont l\u00e0 pour pr\u00e9venir et r\u00e9guler de tels dysfonctionnements.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2019_513_04\">Figure 3<\/button><div id=\"enc_2019_513_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 3<\/span><\/p>\n<h2>La Sym\u00e9trie des attentions*<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-40471\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.49.28.png\" alt=\"\" width=\"1076\" height=\"590\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.49.28.png 1076w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.49.28-300x164.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.49.28-768x421.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2019\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2019-10-23-\u00e0-12.49.28-1024x561.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 1076px) 100vw, 1076px\" \/><\/p>\n<p><sup>* Source : <a href=\"https:\/\/www.academieduservice.com\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.academieduservice.com<\/a><\/sup><\/p>\n<\/div>\n<h1>Exemple<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<h2>Le foyer de vie \u00ab\u2009La maison d\u2019\u00c9ole\u2009\u00bb<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p>Ce foyer de vie g\u00e9r\u00e9 par le centre communal d\u2019action sociale de Versailles a fait le choix en 2017 de devenir un \u00ab\u2009\u00e9tablissement \u00e0 responsabilit\u00e9s partag\u00e9es\u2009\u00bb en s\u2019inspirant de la philosophie des \u00ab\u2009entreprises lib\u00e9r\u00e9es\u2009\u00bb. Les principes de subsidiarit\u00e9 et de leadership par le service (servant leadership)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup> sont en cons\u00e9quence, \u00e0 pr\u00e9sent, les principes cl\u00e9s structurant le fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement. R\u00e9sultat\u2009: un fonctionnement en \u00e9quipes semi-autonomes soutenues dans leur travail quotidien par l\u2019encadrement et la direction ou, dit autrement, une organisation matricielle du travail avec une hi\u00e9rarchie renvers\u00e9e, au service des professionnels, eux-m\u00eames au service des usagers.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ce choix r\u00e9sulte explicitement d\u2019une volont\u00e9 de \u00ab\u2009lib\u00e9rer\u2009\u00bb la dynamique de sym\u00e9trie des attentions qui \u00e9tait entrav\u00e9e. \u00ab\u2009<i>Repenser notre organisation nous est apparu n\u00e9cessaire sur la base de diff\u00e9rents constats et analyses. Dans notre secteur d\u2019activit\u00e9, le bien-\u00eatre des r\u00e9sidents est intimement li\u00e9 au bien-\u00eatre des \u00e9quipes\u2009: les r\u00e9sidents vont bien si les \u00e9quipes vont bien. La question du bien-\u00eatre au travail ne doit donc pas \u00eatre la cerise sur le g\u00e2teau (un des \u00e9l\u00e9ments de la performance parmi d\u2019autres) mais bien l\u2019ingr\u00e9dient principal de ce g\u00e2teau (un objectif central). Ce constat est en partie \u00e0 la source de la mise en place de ce nouveau mode de management. Dans le cadre du projet d\u2019\u00e9tablissement, les \u00e9quipes ont \u00e9t\u00e9 form\u00e9es \u00e0 la bientraitance. Des r\u00e9f\u00e9rents ont \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9s,<\/i> <i>mais il manquait une dynamique pour que les \u00e9quipes soient parties prenantes et actives dans cette d\u00e9marche de bientraitance, en passant d\u2019une logique d\u2019indulgence entre eux \u00e0 une logique d\u2019exigence entre eux.<\/i><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>\u00bb<\/p>\n<h2>Traductions au niveau op\u00e9rationnel<\/h2>\n<p>Les \u00e9quipes g\u00e8rent en autonomie leurs plannings et participent aux recrutements.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019\u00e9quipe de direction ne d\u00e9cide plus ce qui peut \u00eatre d\u00e9cid\u00e9 sur le terrain. Elle n\u2019agit plus sur l\u2019action (le comment\u2009?) mais sur le sens (le pourquoi\u2009?). La communication quotidienne autour des objectifs et valeurs est au centre de son action. Elle a un r\u00f4le de soutien individuel et collectif et op\u00e8re progressivement un transfert de comp\u00e9tences pour que les \u00e9quipes gagnent en autonomie. Elle veille \u00e0 la r\u00e9gulation des relations interpersonnelles (<i>coaching<\/i>) et s\u2019assure que chacun trouve des possibilit\u00e9s d\u2019engagement.<\/p>\n<p>Cette transformation du fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement a induit, d\u2019apr\u00e8s les ressentis internes, une am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie au travail qui se traduit notamment par une r\u00e9duction du turn-over \u2013 0\u2009% en 2017 et seulement 10\u2009% en 2018 \u2013, ainsi qu\u2019une circulation de la parole au sein du foyer. Aujourd\u2019hui, il est possible de parler de tout\u2009; aucun sujet n\u2019est tabou, toutes les questions peuvent \u00eatre pos\u00e9es et travaill\u00e9es avec les \u00e9quipes. En particulier, les m\u00e9contentements et les agacements sont \u00e9cout\u00e9s pour rep\u00e9rer ce qu\u2019ils portent de d\u00e9sir de changement et savoir quelle r\u00e9ponse concr\u00e8te peut \u00eatre \u00e9labor\u00e9e. Cette am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie au travail rejaillit sur la qualit\u00e9 de service per\u00e7ue par les r\u00e9sidents, tr\u00e8s sensibles \u00e0 l\u2019ambiance au sein de l\u2019\u00e9quipe du foyer et au faible turn-over\u2009; le fait d\u2019\u00eatre entour\u00e9s de visages familiers a en effet un effet s\u00e9curisant.<\/p>\n<p>Cette d\u00e9marche d\u2019innovation organisationnelle a \u00e9t\u00e9 distingu\u00e9e par le prix de la cat\u00e9gorie Gouvernance et management d\u2019\u00e9quipe du 14<sup>e<\/sup> troph\u00e9e Direction[s]<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">\u2009(12)<\/sup>. Reste qu\u2019elle n\u2019est pas sans ambigu\u00eft\u00e9 au sens o\u00f9 une hi\u00e9rarchie des parties prenantes semble, tout de m\u00eame, pr\u00e9valoir in fine : les usagers d\u2019abord, tant au niveau de la gouvernance que du management. Pour preuve, la volont\u00e9 de la direction d\u2019aboutir \u00e0 ce que les professionnels soient recrut\u00e9s \u00e0 terme par les usagers. Bien entendu, le risque est que cela sonne le glas de la mise en \u0153uvre du principe dialogique et aboutisse \u00e0 une hypertrophie de la dimension instrumentale du travail. En cons\u00e9quence, il convient de garder \u00e0 l\u2019esprit que seule la complexit\u00e9 peut aider \u00e0 composer avec la complexit\u00e9 des organisations.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Reste que l\u2019histoire se r\u00e9p\u00e8te\u2009: comme jadis ou nagu\u00e8re dans d\u2019autres secteurs, dont le sanitaire, cette \u00e9volution conduit \u00e0 trop r\u00e9duire le travail \u00e0 sa dimension instrumentale. Cons\u00e9quence\u2009: une mont\u00e9e du mal-\u00eatre au travail. 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