{"id":40724,"date":"2019-12-01T12:31:44","date_gmt":"2019-12-01T11:31:44","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=40724"},"modified":"2019-12-20T08:47:31","modified_gmt":"2019-12-20T07:47:31","slug":"sappuyer-sur-ses-fournisseurs-pour-plus-de-performance-benefices-logistiques-et-cliniques","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/sappuyer-sur-ses-fournisseurs-pour-plus-de-performance-benefices-logistiques-et-cliniques\/","title":{"rendered":"S\u2019appuyer sur ses fournisseurs pour plus de performance"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

La r\u00e9forme du r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9 du printemps 2015 a consid\u00e9rablement consolid\u00e9 le nombre d\u2019\u00e9tablissements (de 182 \u00e0 34) et a men\u00e9 \u00e0 la cr\u00e9ation des centres int\u00e9gr\u00e9s de sant\u00e9 et des services sociaux (CISSS), lesquels ont, dans plusieurs cas, une assise r\u00e9gionale. Cette r\u00e9forme s\u2019est accompagn\u00e9e d\u2019une r\u00e9vision des structures organisationnelles par la cr\u00e9ation d\u2019une direction logistique qui a souvent permis \u00e0 ces nouvelles entit\u00e9s administratives d\u2019\u00e9tendre leurs ramifications au-del\u00e0 de leurs centres traditionnels d\u2019activit\u00e9(3)<\/sup>.<\/p>\n

Le 31 mars 2016, parmi ses diff\u00e9rentes responsabilit\u00e9s, la direction logistique du CISSS de Chaudi\u00e8re-Appalaches a pris en charge la gestion du parc des aides techniques. Une telle activit\u00e9 est rattach\u00e9e au programme de soutien \u00e0 domicile sous la direction du soutien \u00e0 l\u2019autonomie des personnes \u00e2g\u00e9es (Sapa). Devant le vieillissement de la population, le gouvernement veut appuyer des initiatives qui permettent aux personnes \u00e2g\u00e9es ou d\u2019autres client\u00e8les en perte d\u2019autonomie de demeurer \u00e0 domicile plut\u00f4t que d\u2019\u00eatre prises en charge en \u00e9tablissements sp\u00e9cialis\u00e9s de soins de longue dur\u00e9e. L\u2019int\u00e9gration de cette activit\u00e9 au sein du p\u00e9rim\u00e8tre de la direction logistique sort des structures habituelles du r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9. La gestion de ce processus a \u00e9t\u00e9 faite en collaboration \u00e9troite avec la direction du Sapa. Cette prise en charge permettait \u00e0 la direction logistique du CISSS de diversifier les interventions aupr\u00e8s des partenaires internes, lesquels pourraient ainsi b\u00e9n\u00e9ficier de son expertise.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le soutien \u00e0 domicile ne se limite pas \u00e0 un programme de pr\u00eats d\u2019\u00e9quipements\u2009: il g\u00e8re aussi le \u00ab\u2009programme des fonctions d\u2019\u00e9limination\u2009\u00bb qui s\u2019adresse \u00e0 une client\u00e8le exclusivement handicap\u00e9e. Ce programme consistait initialement \u00e0 soutenir financi\u00e8rement les usagers en remboursant leurs achats de fournitures d\u2019incontinence. Il a \u00e9volu\u00e9 en assurant la distribution au domicile de certains patients admissibles des produits d\u2019incontinence, et ce selon une certaine p\u00e9riodicit\u00e9. Le d\u00e9fi pour la direction logistique du CISSS \u00e9tait une enveloppe financi\u00e8re pour ce programme fig\u00e9e \u00e0 450\u2009000\u00a0$ depuis quelques ann\u00e9es alors que les besoins \u00e9taient en constante croissance. Ainsi, \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de la r\u00e9gion de Chaudi\u00e8re-Appalaches, le programme comptait 363\u00a0usagers, mais une liste d\u2019attente de 86 patients au 31 mars 2016.\u00a0<\/span><\/p>\n

Techniquement, ce programme consistait \u00e0 livrer tous les mois au domicile du patient des sous-v\u00eatements d\u2019incontinence et des fournitures m\u00e9dicales connexes, telles des cr\u00e8mes ou des lingettes. Selon le patient, les produits et les quantit\u00e9s assembl\u00e9s pouvaient diff\u00e9rer. Avant l\u2019entr\u00e9e en sc\u00e8ne de la direction logistique, ce programme n\u2019avait pas de r\u00e9elle balise\u2009: on offrait ou on remboursait aux usagers les produits qu\u2019ils souhaitaient ou retournaient.\u00a0<\/span><\/p>\n

Afin de d\u00e9gager des \u00e9conomies, la direction logistique, en collaboration avec ses partenaires de la direction du Sapa, r\u00e9alisa un premier effort d\u2019optimisation pour normaliser les produits, l\u2019un des objectifs \u00e9tant de simplifier la gamme propos\u00e9e. Au printemps 2019, ce programme g\u00e9rait environ 200 produits diff\u00e9rents, soit une r\u00e9duction du quart du catalogue pr\u00e9c\u00e9dent. L\u2019exercice visa alors \u00e0 identifier des produits \u00e9quivalents \u00e0 ceux utilis\u00e9s par d\u2019autres services cliniques du CISSS, consomm\u00e9s en plus grandes quantit\u00e9s et souvent l\u2019objet d\u2019un contrat n\u00e9goci\u00e9 par le CISSS ou par un groupe d\u2019achats, d\u2019o\u00f9 de meilleurs prix. Le tiers des articles r\u00e9pertori\u00e9s, principalement ceux \u00e0 gros volume, ont ainsi fait l\u2019objet d\u2019une telle association.<\/p>\n

La direction logistique chercha ensuite \u00e0 comprimer les co\u00fbts de processus et se mit en qu\u00eate, via un appel d\u2019offres, d\u2019un fournisseur pouvant prendre en charge le processus d\u2019assemblage des articles, la livraison au domicile du patient ainsi que le traitement des articles en petits volumes. Un appel d\u2019offres assez unique pour le r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9, car il combinait l\u2019acquisition de produits et un service \u00e0 valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n

Une rencontre d\u2019information aupr\u00e8s des fournisseurs a permis de pr\u00e9ciser le niveau de service attendu. Par exemple, il ne s\u2019agissait pas uniquement de livrer les paquets personnalis\u00e9s au domicile des usagers, mais aussi de les ranger l\u00e0 o\u00f9 le patient le souhaitait. Ce programme s\u2019adressant \u00e0 une client\u00e8le vuln\u00e9rable, les personnes d\u00e9di\u00e9es \u00e0 la livraison devaient avoir de bonnes interactions avec les usagers et suivre un code de conduite.\u00a0<\/span><\/p>\n

La soci\u00e9t\u00e9 qui a remport\u00e9 l\u2019appel d\u2019offres offrait un service similaire dans d\u2019autres r\u00e9gions de la province. Cependant, compte tenu de la distance entre son entrep\u00f4t principal situ\u00e9 \u00e0 Montr\u00e9al et la r\u00e9gion de Chaudi\u00e8re-Appalaches(4)<\/sup>, elle a d\u00fb sous-traiter les activit\u00e9s de livraison \u00e0 une entreprise qui a des installations \u00e0 Qu\u00e9bec, ville limitrophe de la r\u00e9gion de Chaudi\u00e8re-Appalaches. Cette derni\u00e8re entreprise avait aussi une flotte de v\u00e9hicules mieux adapt\u00e9e pour ce type de service. Le contrat, d\u2019une dur\u00e9e de trois ans, doit se terminer en 2021, mais avec deux ann\u00e9es d\u2019options. Outre un paiement pour les articles consomm\u00e9s, le contrat pr\u00e9voit des frais de service pour la pr\u00e9paration et la livraison des articles ainsi que des frais de transport pour r\u00e9cup\u00e9rer chez d\u2019autres fournisseurs les articles faisant d\u00e9j\u00e0 l\u2019objet d\u2019un contrat.<\/p>\n

Fonctionnement g\u00e9n\u00e9ral<\/h1>\n

\u00c0 la base, chaque usager a droit \u00e0 une livraison tous les mois. Pour chaque cas, une liste de produits incluant un quota correspondant \u00e0 sa consommation mensuelle est d\u00e9velopp\u00e9e. Naturellement, cette liste et ces quotas doivent \u00eatre remis \u00e0 jour, car la condition du patient \u00e9volue. Par exemple, tel type de cath\u00e9ter peut entra\u00eener des infections chez tel patient ou tel autre patient a pris ou perdu du poids, il faudra alors changer la taille de son sous-v\u00eatement d\u2019incontinence. Certains de ces ajustements exigent une expertise clinique qui demande de se d\u00e9placer au domicile de l\u2019usager(5)<\/sup>.\u00a0<\/span><\/p>\n

Dans tous les cas, une employ\u00e9e du service \u00e0 la client\u00e8le du prestataire contacte chaque patient tous les mois pour valider que ses besoins n\u2019ont pas chang\u00e9. Elle r\u00e9pond aussi aux questions quant \u00e0 l\u2019utilisation des produits ou envoie des \u00e9chantillons permettant de tester un nouveau produit. Cet entretien a lieu au plus tard une semaine avant la livraison au domicile du patient. Il faut pr\u00e9ciser que cette client\u00e8le pr\u00e9sente certains d\u00e9fis\u2009: d\u2019abord, il est pratiquement impossible de la joindre avant 9h00, ce qui limite la plage horaire pendant laquelle le prestataire de services peut communiquer avec elle. Ensuite, elle peut pr\u00e9senter des probl\u00e8mes cognitifs, exigeant des habilet\u00e9s relationnelles de la part du personnel afin de bien saisir les probl\u00e8mes ou communiquer de nouvelles directives.\u00a0<\/span><\/p>\n

Une fois les commandes confirm\u00e9es, elles sont regroup\u00e9es par sous-territoires selon les tourn\u00e9es de livraison. La r\u00e9gion de Chaudi\u00e8re-Appalaches est un vaste territoire de 15\u00a0074\u00a0km2<\/sup> compos\u00e9 d\u2019une zone urbaine relativement densifi\u00e9e, mais avec 45\u2009% du territoire \u00e0 vocation agricole. La r\u00e9gion compte environ 427\u2009000 habitants. Dans ce contexte, le prestataire et son sous-traitant ont convenu de diviser le territoire en quatre\u00a0zones afin d\u2019optimiser les livraisons. Celles-ci se font donc principalement du lundi au jeudi, le vendredi \u00e9tant conserv\u00e9 pour les livraisons urgentes. Le prestataire a \u00e9galement d\u00e9velopp\u00e9 une zone exclusive pour le pr\u00e9l\u00e8vement de ces articles \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de son centre de distribution. G\u00e9n\u00e9ralement, son personnel pr\u00e9pare les commandes pour plus d\u2019une journ\u00e9e\u2009; elles sont assembl\u00e9es sur palette et exp\u00e9di\u00e9es au transporteur localis\u00e9 \u00e0 Qu\u00e9bec deux\u00a0fois par semaine. Le sous-traitant d\u00e9compose la palette en fonction de ses propres routes de livraison.<\/p>\n

Lorsque l\u2019un des acteurs du processus quitte son emploi, la performance de l\u2019ensemble peut s\u2019en ressentir. Les connaissances doivent pouvoir \u00eatre partag\u00e9es et transmises ais\u00e9ment, par exemple via des outils informatiques\u2026<\/p><\/blockquote>\n

Les conditions de succ\u00e8s<\/h1>\n

Les conditions de succ\u00e8s d\u2019une telle strat\u00e9gie de collaboration client\/fournisseur sont largement connues(6)<\/sup>, mais il est toujours bon de les rappeler.\u00a0<\/span><\/p>\n

Il faut tout d\u2019abord g\u00e9rer la p\u00e9riode de transition. Dans le cas pr\u00e9sent\u00e9 ici, un service relativement similaire \u00e9tait offert par un autre prestataire\u2009; le nouveau devait montrer son savoir-faire et s\u2019assurer de r\u00e9pondre aux pr\u00e9occupations des usagers. Lors de la phase de d\u00e9marrage du contrat, l\u2019un de ses sp\u00e9cialistes s\u2019est rendu dans la r\u00e9gion pour les premi\u00e8res tourn\u00e9es de livraison, ce qui a permis de bien s\u2019impr\u00e9gner de la r\u00e9alit\u00e9 sur le terrain et de saisir les enjeux \u00e0 venir.\u00a0<\/span><\/p>\n

Il est n\u00e9cessaire ensuite d\u2019inclure tous les partenaires dans la recherche de solutions, car certains probl\u00e8mes peuvent d\u00e9passer le client et le fournisseur. Dans la pr\u00e9sente exp\u00e9rience, le transporteur sous-traitant devient un maillon important. Les gestionnaires de la soci\u00e9t\u00e9 prestataire ont rapidement saisi que le transporteur avait une connaissance intime du territoire et qu\u2019il pouvait offrir de bons conseils pour optimiser les activit\u00e9s de livraison. Ainsi, pour r\u00e9duire les frais de livraison, la soci\u00e9t\u00e9 consolide quelques journ\u00e9es de distribution sur une m\u00eame palette et un syst\u00e8me d\u2019\u00e9tiquetage permet au sous-traitant de rep\u00e9rer les colis selon les tourn\u00e9es locales.\u00a0<\/span><\/p>\n

Les contacts r\u00e9guliers entre le client et le prestataire de services sont tr\u00e8s importants. Dans notre exemple, les trois premiers\u00a0mois du contrat, au-del\u00e0 du lancement des commandes, le suivi entre les partenaires a eu lieu toutes les semaines. Une fois la p\u00e9riode de rodage termin\u00e9e, ces \u00e9changes ont \u00e9t\u00e9 mensuels. Ces entretiens sont l\u2019occasion de passer en revue la gestion op\u00e9rationnelle et la performance, d\u2019identifier des produits qui pourraient \u00eatre rationalis\u00e9s ou de discuter des commentaires des usagers \u2013 ces derniers ont acc\u00e8s \u00e0 un service t\u00e9l\u00e9phonique de r\u00e9clamations. Plusieurs intervenants sont attitr\u00e9s \u00e0 ce dossier\u2009: du c\u00f4t\u00e9 du prestataire, un charg\u00e9 de projet et une intervenante au service client\u00e8le\u2009; du c\u00f4t\u00e9 sous-traitant, un chauffeur pour les livraisons \u00e0 domicile. Une telle strat\u00e9gie permet d\u2019avoir des acteurs d\u00e9di\u00e9s, d\u2019o\u00f9 une tr\u00e8s bonne connaissance du processus (les d\u00e9cideurs, les usagers, les lieux de livraison). Attention toutefois, car lorsque l\u2019un de ces acteurs quitte son emploi, la performance de l\u2019ensemble peut s\u2019en ressentir. Les connaissances doivent \u00eatre partag\u00e9es et transmises, par exemple via des outils informatiques du style Google Drive.\u00a0<\/span><\/p>\n

Retomb\u00e9es et prochaines \u00e9tapes<\/h1>\n

L\u2019initiative de la collaboration pr\u00e9sent\u00e9e ici a permis de prendre en charge les 363 usagers d\u00e9j\u00e0 desservis par le programme, d\u2019int\u00e9grer les 84 patients sur liste d\u2019attente et 51 nouveaux cas. Cette hausse a \u00e9t\u00e9 absorb\u00e9e sans une augmentation du budget, qui n\u2019avait de toute fa\u00e7on pas \u00e9t\u00e9 r\u00e9ajust\u00e9. Cependant, au printemps 2019, il y avait 30 nouveaux patients sur la liste d\u2019attente. Les mesures prises semblent donc avoir atteint leur plein potentiel. La direction logistique du CISSS de Chaudi\u00e8re-Appalaches veut r\u00e9aliser un nouvel effort de standardisation sur un dernier ensemble de produits\u2009: un dernier lot de 20\u2009% n\u2019avait pas fait l\u2019objet d\u2019un tel exercice. Le but de la direction logistique est de faire la d\u00e9monstration aupr\u00e8s des diff\u00e9rents d\u00e9cideurs que les co\u00fbts ont \u00e9t\u00e9 optimis\u00e9s au maximum, que la r\u00e9gion a pu prendre en charge une demande en croissance, mais que ce type d\u2019effort a ses limites et qu\u2019il est n\u00e9cessaire de revoir les budgets \u00e0 la hausse pour ce type de programme.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le r\u00e9seau de distribution global devra lui aussi \u00eatre revu. En effet, certains fournisseurs continuent de livrer directement \u00e0 l\u2019entrep\u00f4t de Chaudi\u00e8re-Appalaches alors que des articles sont utilis\u00e9s pour confectionner des paquets destin\u00e9s aux usagers du programme d\u2019\u00e9limination. Il faut refaire transiter ces articles vers le centre de distribution de la soci\u00e9t\u00e9 prestataire. Les fournisseurs utilisent le pr\u00e9texte des clauses contractuelles quant aux lieux de livraison qui n\u2019incluent pas l\u2019adresse de la soci\u00e9t\u00e9. Lors du renouvellement de ces contrats, une pr\u00e9cision devra \u00eatre ajout\u00e9e concernant la possibilit\u00e9 d\u2019un centre de distribution externe.\u00a0<\/span><\/p>\n

Toutes les directions logistiques des \u00e9tablissements de sant\u00e9 veulent offrir le meilleur service \u00e0 leurs diff\u00e9rents partenaires internes, mais se heurtent in\u00e9vitablement \u00e0 des ressources limit\u00e9es. En ce sens, les fournisseurs peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme un r\u00e9servoir de capacit\u00e9 exc\u00e9dentaire qui ne demande qu\u2019\u00e0 \u00eatre mis \u00e0 contribution. Il suffit d\u2019un peu d\u2019imagination pour saisir comment cette expertise peut \u00eatre mieux canalis\u00e9e et d\u00e9passer la simple livraison d\u2019un produit en \u00e9tablissement.<\/p>\n