{"id":41048,"date":"2020-02-01T15:16:13","date_gmt":"2020-02-01T14:16:13","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=41048"},"modified":"2020-02-26T17:54:18","modified_gmt":"2020-02-26T16:54:18","slug":"fonctionnement-des-equipes-sportives-et-management-des-etablissements-de-sante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/fonctionnement-des-equipes-sportives-et-management-des-etablissements-de-sante\/","title":{"rendered":"Fonctionnement des \u00e9quipes sportives et management des \u00e9tablissements de sant\u00e9"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

De plus en plus de travaux d\u00e9montrent que les succ\u00e8s collectifs sont finalement assez peu expliqu\u00e9s par la valeur intrins\u00e8que de l\u2019\u00e9quipe, ce qu\u2019elle vaut sur le papier \u00e0 partir de la \u00ab\u2009c\u00f4te\u2009\u00bb individuelle des membres(1)<\/sup>. Confirm\u00e9 par des r\u00e9sultats obtenus en situation de travail, la qualit\u00e9 du \u00ab\u2009faire ensemble\u2009\u00bb (qualit\u00e9 des interactions, de la communication) semble \u00eatre le meilleur pr\u00e9dicteur de l\u2019efficacit\u00e9 collective(2)<\/sup>. C\u2019est de la sorte qu\u2019en sport, la performance collective est tellement faiblement pr\u00e9visible \u00e0 partir de la valeur intrins\u00e8que de ses membres, que les parieurs se trompent une fois sur deux, et que l\u2019outsider remporte le match dans 45\u2009% des cas(3)<\/sup>, c\u2019est pour dire. Il ne m\u2019en faudra pas moins dans les lignes suivantes pour renverser la table, remettre en question les pratiques de recrutement centr\u00e9es sur le talent individuel, et les modes d\u2019organisation centr\u00e9s sur l\u2019organigramme hi\u00e9rarchique. Du point de vue des pratiques hospitali\u00e8res, l\u2019attractivit\u00e9 (par exemple g\u00e9ographique) des \u00e9tablissements est variable, ne disant de facto<\/i> pourtant pas grand-chose de l\u2019efficacit\u00e9 globale et collective qui sera produite par le syst\u00e8me.<\/p>\n

Une \u00e9quipe, un tout \u00ab\u2009dynamique\u2009\u00bb, une alchimie fragile en devenir constant<\/h2>\n

Si une \u00e9quipe est autre chose que les membres qui la constituent, qu\u2019est-elle\u2009? Elle est une \u00ab\u2009dynamique\u2009\u00bb de groupe, un quelque chose en train de se faire dans la r\u00e9alit\u00e9 m\u00eame du travail collectif. C\u2019est ainsi que les travaux ont progressivement d\u00e9tourn\u00e9 le regard des \u00ab\u2009attributs\u2009\u00bb des membres (personnalit\u00e9, talent, comp\u00e9tence) vers la \u00ab\u2009structure de relations\u2009\u00bb dynamique et qui donne \u00e0 l\u2019\u00e9quipe son identit\u00e9. Dans la compr\u00e9hension de cette structure de relations, deux th\u00e9matiques scientifiques phares peuvent \u00eatre discut\u00e9es\u2009: la coh\u00e9sion et l\u2019intelligence collective. Ces deux ph\u00e9nom\u00e8nes ont fait l\u2019objet de travaux distincts, parfois contradictoires, dont on peut retenir les points concordants et transcendants suivants.<\/p>\n

Dis-moi de quelle \u00e9quipe nous parlons, je te dirai comment s\u2019y construit la dynamique de groupe<\/h2>\n

R\u00e8gle num\u00e9ro 1\u2009: les caract\u00e9ristiques de l\u2019\u00e9quipe font d\u2019elle un th\u00e9\u00e2tre tr\u00e8s sp\u00e9cifique d\u2019apparition des ph\u00e9nom\u00e8nes, si bien que les r\u00e8gles de management dans un cas pourront \u00eatre totalement contraires dans un autre. Mais quels sont ces cas\u2009?<\/p>\n

    \n
  • La taille de l\u2019\u00e9quipe importe au premier chef<\/strong>\u2009: plus un collectif est large, plus les possibilit\u00e9s d\u2019intelligence collective sont \u00e9lev\u00e9es si l\u2019\u00e9quipe a le temps de se parler, d\u2019\u00e9changer, de red\u00e9finir les probl\u00e8mes. Pour autant, d\u00e8s lors que ce m\u00eame collectif se voit affaibli sur ses opportunit\u00e9s de communication et d\u2019\u00e9changes, la grandeur de son effectif est l\u2019un des freins majeurs \u00e0 la construction d\u2019une intelligence collective en situation d\u2019urgence et\/ou de pression \u00e9motionnelle. On r\u00e9sume g\u00e9n\u00e9ralement ce ph\u00e9nom\u00e8ne en disant que l\u2019augmentation du nombre de membres dans le collectif accro\u00eet les possibilit\u00e9s de performance collective, en m\u00eame temps qu\u2019il accro\u00eet les risques de faillite collective. Cette difficile \u00e9quation peut notamment se r\u00e9soudre en mettant l\u2019accent sur le management serr\u00e9 du collectif\u2009: il peut s\u2019agir par exemple de ne pas renoncer \u00e0 un groupe large (si l\u2019int\u00e9r\u00eat pour la production d\u2019intelligence collective est av\u00e9r\u00e9), mais d\u2019en manager constamment la structure d\u2019interactions pour contr\u00f4ler en temps r\u00e9el les risques de d\u00e9faillance collective par le nombre. Une telle situation faiblement ou non manag\u00e9e serait clairement risqu\u00e9e, tant le groupe n\u2019est pas toujours apte \u00e0 se donner lui-m\u00eame la structure d\u2019interactions favorable \u00e0 son efficacit\u00e9. Mais ce n\u2019est pas si simple\u2026 Le management ne suffira peut-\u00eatre pas, sinon toutes les organisations opteraient pour des vastes collectifs\u2009; or, la tendance est plut\u00f4t \u00e0 construire des petits groupes fonctionnels (trois \u00e0 huit\u00a0personnes) et \u00e0 viser des micro-identit\u00e9s\u2009: l\u2019identit\u00e9 dans un service, dans un sous-service, dans une \u00e9quipe de nuit, etc. Pourquoi des petits collectifs\u2009? Essentiellement pour des questions de coh\u00e9sion.
    \nIl faut noter ici qu\u2019il existe deux types de coh\u00e9sion, les deux b\u00e9n\u00e9ficiant aux petits groupes\u2009:
    \n\u2022 la premi\u00e8re, dite \u00ab\u2009coh\u00e9sion sociale\u2009\u00bb, d\u00e9crit la solidarit\u00e9 des membres quant \u00e0 l\u2019ambiance dans le groupe, les relations humaines. Cette coh\u00e9sion sociale est facilit\u00e9e quand les valeurs individuelles des membres s\u2019accordent, quand les membres se connaissent bien, passent du temps ensemble\u2026 et tous ces facteurs sont d\u2019autant plus stimul\u00e9s que le groupe est petit\u2009;
    \n\u2022 la seconde, dite \u00ab\u2009coh\u00e9sion op\u00e9ratoire\u2009\u00bb, d\u00e9crit la solidarit\u00e9 des membres envers le projet collectif qui anime leur travail quotidien. Et chacun concevra qu\u2019il est plus facile d\u2019accorder cinq membres sur un projet et des objectifs, que cinquante\u2009! En cons\u00e9quence, chacun d\u2019imaginer qu\u2019il peut \u00eatre fructueux de proposer des projets localis\u00e9s \u00e0 des groupes restreints plut\u00f4t que de viser une coercition illusoire de tout un \u00e9tablissement de sant\u00e9 \u00e0 un projet unique transcendant.<\/li>\n<\/ul>\n

    Alors, si les petits groupes stimulent d\u2019eux-m\u00eames les m\u00e9canismes de la coh\u00e9sion, choisissons de constituer des petits groupes et nous nous rendrons moins d\u00e9pendants de la qualit\u00e9 du management dudit groupe, car il n\u2019est pas toujours facile de manager avec justesse la coh\u00e9sion, donc autant permettre au groupe et \u00e0 son contexte de faire lui-m\u00eame l\u2019essentiel du travail d\u2019\u00e9nergisation collective. Pourquoi pas. Mais si nous voulons un collectif innovant, force de proposition, nous aurons besoin d\u2019y stimuler l\u2019intelligence collective, t\u00e2che qui demandera un grand effort de management au quotidien. La mission du manager sera ainsi de compenser les inconv\u00e9nients du petit nombre en stimulant la diversit\u00e9 cognitive dans son petit groupe, \u00e0 hauteur de ce qu\u2019on obtiendrait spontan\u00e9ment dans un grand groupe sans effort particulier, ce qui n\u2019est pas impossible. Il existe d\u2019ailleurs, dans le monde du travail et de la formation \u00e0 la conduite de r\u00e9union par exemple, de nombreux outils d\u2019innovation et de divergence de pens\u00e9es qui jouent cette fonction.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Doit-on pour autant renoncer aux grands groupes\u2009? De fa\u00e7on int\u00e9ressante dans le sport, les coaches ont peu le choix de la taille de leur effectif, puisque celle-ci est essentiellement engendr\u00e9e par le r\u00e8glement du sport concern\u00e9. Comment font-ils alors dans le rugby pour r\u00e9ussir \u00e0 construire un collectif soud\u00e9 (quinze sur le terrain et autant sur le banc)\u2009? Le rugby a r\u00e9solu l\u2019\u00e9quation en cr\u00e9ant un syst\u00e8me de valeurs transcendant les normes individuelles, auquel chaque joueur adh\u00e8re de fait en venant s\u2019inscrire au rugby (tant que cela tient encore). Cette valeur transcendante, c\u2019est celle de la solidarit\u00e9 dans l\u2019effort, de l\u2019interd\u00e9pendance des membres dans le travail. Tous les autres sports collectifs pourraient afficher ces m\u00eames valeurs, mais elles ne sont pas transcendantes comme elles le sont dans le rugby, et il n\u2019est pas ais\u00e9 de construire un tel syst\u00e8me d\u2019harmonisation de valeurs. Ces valeurs ont certes \u00e9t\u00e9 construites historiquement, mais elles sont aussi manag\u00e9es en permanence par les \u00e9ducateurs, v\u00e9hicul\u00e9es constamment dans les discours, et v\u00e9cues en actes dans le travail quotidien sur le terrain, de sorte qu\u2019elles s\u2019imposent comme une \u00e9vidence, comme une ressource \u00e9nergisante. Et comme la coh\u00e9sion d\u2019un groupe est une question d\u2019adh\u00e9sion \u00e0 des valeurs, \u00e0 un projet, les \u00e9quipes de rugby, soient-elles parmi les plus grands collectifs en nombre de membres, affichent des niveaux de coh\u00e9sion \u00e0 en faire p\u00e2lir les coaches des autres sports, manageant pourtant des collectifs plus petits.<\/p>\n

    Dans une \u00e9quipe \u00e0 forte interd\u00e9pendance, les membres agissent en se suppl\u00e9ant en temps r\u00e9el, en se surveillant r\u00e9ciproquement, en communiquant, en int\u00e9grant l\u2019activit\u00e9 et les besoins du partenaire dans les d\u00e9cisions qu\u2019ils prennent \u00e0 chaque instant.<\/p><\/blockquote>\n

      \n
    • Le degr\u00e9 d\u2019interd\u00e9pendance dans l\u2019\u00e9quipe<\/strong>. Une autre caract\u00e9ristique cl\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe, susceptible d\u2019influencer la mani\u00e8re dont s\u2019y d\u00e9roulent les processus groupaux, est son degr\u00e9 d\u2019interd\u00e9pendance (c\u2019est-\u00e0-dire la d\u00e9pendance des membres entre eux)(4)<\/sup>. Dans une \u00e9quipe \u00e0 interd\u00e9pendance faible, les membres agissent essentiellement de fa\u00e7on focalis\u00e9e sur leur travail propre, et seuls des \u00ab\u2009points de raccordement\u2009\u00bb ponctuels permettent \u00e0 ces activit\u00e9s individuelles de s\u2019agencer, de s\u2019encha\u00eener, de se nourrir les unes des autres. En sport, c\u2019est l\u2019image du relais, en athl\u00e9tisme par exemple, cas typique qu\u2019il n\u2019est pas difficile de retrouver dans l\u2019organisation collective des \u00e9quipes de travail en \u00e9tablissements de sant\u00e9, tant les transmissions (orales ou \u00e9crites) entre \u00e9quipes sont le lot quotidien d\u2019organisation de la continuit\u00e9 des soins. Dans une \u00e9quipe \u00e0 forte interd\u00e9pendance, les membres agissent en se suppl\u00e9ant en temps r\u00e9el, en se surveillant r\u00e9ciproquement, en communiquant, en int\u00e9grant l\u2019activit\u00e9 et les besoins du partenaire dans les d\u00e9cisions qu\u2019ils prennent \u00e0 chaque instant. Ce degr\u00e9 d\u2019interd\u00e9pendance de l\u2019\u00e9quipe peut \u00eatre impact\u00e9 n\u00e9gativement par des contraintes spatiales (\u00e9loignement g\u00e9ographique qui ne permet pas d\u2019interagir \u00e0 chaque instant avec les partenaires)\u2009; dans le monde du sport, il est fix\u00e9 pour l\u2019essentiel par le r\u00e8glement, mais dans le monde du travail, il est g\u00e9n\u00e9ralement fix\u00e9 par une \u00ab\u2009organisation formelle\u2009\u00bb cr\u00e9\u00e9e par l\u2019un des travailleurs lui-m\u00eame et venant limiter les possibilit\u00e9s d\u2019interaction de tout le monde (les organigrammes, les fiches de poste, les r\u00e8glements int\u00e9rieurs). Car ce degr\u00e9 d\u2019interd\u00e9pendance n\u2019est pas anodin, c\u2019est lui qui augmente les possibilit\u00e9s d\u2019intelligence collective, la capacit\u00e9 d\u2019un collectif \u00e0 produire autre chose que la simple juxtaposition de talents individuels\u2026 C\u2019est aussi ce degr\u00e9 d\u2019interd\u00e9pendance qui va permettre de stimuler un petit collectif pour lui donner tous les atouts d\u2019un grand. Ainsi, accro\u00eetre l\u2019interd\u00e9pendance dans les \u00e9quipes d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 est un v\u0153u louable, mais il implique de r\u00e9duire les freins \u00e0 l\u2019interaction, de cr\u00e9er un maximum d\u2019espace de partage, de superposer un peu plus les activit\u00e9s concomitantes, de rendre les fronti\u00e8res des t\u00e2ches un peu plus floues peut-\u00eatre\u2026, ce qui en cons\u00e9quence n\u2019implique pas m\u00e9caniquement des effets positifs, car il n\u2019est pas simple d\u2019interagir avec les autres, de communiquer de la bonne mani\u00e8re, au bon moment, dans un espace collectif rendu plus complexe et moins ordonn\u00e9. Ainsi, et une fois de plus, c\u2019est en \u0153uvrant au management \u00e0 chaque instant de ce type de collectif que l\u2019\u00e9quation tiendra ses promesses, nous rappelant ainsi ce qui \u00e9tait dans mon entame, \u00e0 savoir qu\u2019une \u00e9quipe est un tout dynamique, une alchimie fragile en devenir constant. Tout est d\u00e9cupl\u00e9 dans une \u00e9quipe \u00e0 forte ind\u00e9pendance, les possibilit\u00e9s de coh\u00e9sion, d\u2019intelligence collective, comme le sont aussi les dangers de faillite collective.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      Au vu de tout cela, et notamment des dangers latents, la gestion du fonctionnement des \u00e9quipes de travail basculerait facilement (et assez logiquement finalement) dans un cadrage par l\u2019organigramme et les r\u00e8gles formelles de dissociation des t\u00e2ches, r\u00e9duisant l\u2019interd\u00e9pendance, individualisant le travail, et r\u00e9duisant ainsi les risques de faillite grossi\u00e8re. Tout cela est rationnel, et utile, surtout pour qui veut en priorit\u00e9 s\u00e9curiser le travail r\u00e9alis\u00e9 et pr\u00e9f\u00e8re un fonctionnement huil\u00e9 \u00e0 la folie du d\u00e9sordre, de l\u2019inventivit\u00e9, et des exploits. Mais attention, ce mode d\u2019organisation scl\u00e9ros\u00e9, en individualisant la contribution que chacun fait \u00e0 l\u2019\u0153uvre collective, rend le syst\u00e8me beaucoup plus d\u00e9pendant de la \u00ab\u2009qualit\u00e9\u2009\u00bb des individus en termes de comp\u00e9tences, de la qualit\u00e9 du recrutement, et est g\u00e9n\u00e9ralement condamn\u00e9 \u00e0 attirer les meilleurs talents pour produire une v\u00e9ritable performance d\u2019ensemble notable, obtenue par la grandeur de la valeur intrins\u00e8que des \u00e9quipes constitu\u00e9es.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Une autre option existe, celle de l\u2019\u00e9quipe comme un cheval fou, qui consiste \u00e0 faire le pari de la dynamique de travail collaboratif, ce qu\u2019on appelle la \u00ab\u2009dynamique des groupes restreints\u2009\u00bb en psychologie sociale. Cette option est moins d\u00e9pendante du niveau de comp\u00e9tences des membres recrut\u00e9s, mais plus exigeante en termes de management au quotidien, mais aussi beaucoup plus riche humainement et en possibilit\u00e9s internes de donner du sens \u00e0 son travail, de ressentir une solidarit\u00e9 intragroupe et de porter\/soutenir\/reconna\u00eetre les valeurs de son institution. Le sport, lui, n\u2019a pas le choix. Une \u00e9quipe de football ou de rugby de haut niveau ne pourra \u00eatre enferm\u00e9e dans un organigramme aust\u00e8re et scl\u00e9ros\u00e9 (m\u00eame si cela n\u2019emp\u00eache pas d\u2019avoir des r\u00f4les bien sp\u00e9cifiques attribu\u00e9s), en tout cas tant que les matchs se d\u00e9roulent sur un unique terrain et que les \u00ab\u2009corps\u2009\u00bb des athl\u00e8tes se rencontrent (des possibilit\u00e9s nouvelles de comp\u00e9tition ouvertes avec le e-sport sont susceptibles de changer la donne). Le monde du travail a le choix, et si le sport pouvait l\u2019inspirer, peut-\u00eatre le pourrait-il principalement sur cette question. Des mod\u00e8les solidaristes de fonctionnement collectif ont \u00e9t\u00e9 amorc\u00e9s en diff\u00e9rents lieux (voir par exemple les mod\u00e8les horizontaux comme la holacratie), pour des raisons de valeurs ou d\u2019efficacit\u00e9. C\u2019est maintenant une question de g\u00e9n\u00e9ration qui va probablement forcer ces mod\u00e8les en direction de l\u2019interaction collective, dans la mesure o\u00f9 les g\u00e9n\u00e9rations qui arrivent sur le march\u00e9 de l\u2019emploi ont grandi dans des mod\u00e8les familiaux plus horizontaux, plus \u00e0 l\u2019\u00e9coute, et vont se montrer plus demandeuses de sens \u00e0 leur travail.<\/p>\n