{"id":41090,"date":"2020-02-01T17:20:35","date_gmt":"2020-02-01T16:20:35","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=41090"},"modified":"2020-02-26T17:54:03","modified_gmt":"2020-02-26T16:54:03","slug":"le-magasinier-2-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-magasinier-2-0\/","title":{"rendered":"Le magasinier 2.0"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Deux changements militaient pour une transformation du r\u00f4le des magasiniers du CHUM. D\u2019abord, contrairement \u00e0 ses trois sites ant\u00e9rieurs, le nouveau b\u00e2timent du CHUM ne devait pas \u00eatre dot\u00e9 d\u2019un magasin central pour les fournitures m\u00e9dicales. Ce dernier serait excentr\u00e9 et g\u00e9r\u00e9 par un prestataire de service qui verrait \u00e0 assembler les fournitures n\u00e9cessaires \u00e0 chaque secteur d\u2019activit\u00e9, selon les commandes lanc\u00e9es \u00e0 partir d\u2019un horaire pr\u00e9\u00e9tabli<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Ensuite, le nouveau b\u00e2timent disposerait de 70\u00a0v\u00e9hicules autoguid\u00e9s (VAG) et d\u2019un syst\u00e8me de pneumatique voyant au d\u00e9placement des diff\u00e9rents flux (repas, d\u00e9chets, lingerie, m\u00e9dicaments, fournitures m\u00e9dicales, etc.). Ainsi, pour l\u2019\u00e9quipe logistique, deux t\u00e2ches qu\u2019elle r\u00e9alisait traditionnellement \u2013 g\u00e9rer les stocks au magasin et livrer les commandes aux diff\u00e9rents secteurs d\u2019activit\u00e9 \u2013 seraient remplies par de nouveaux intervenants ou technologies. Il y avait donc une occasion \u00e0 saisir pour r\u00e9allouer des ressources \u00e0 d\u2019autres t\u00e2ches, permettant ainsi d\u2019\u00e9largir l\u2019offre de service de la direction de l\u2019approvisionnement et de la logistique pour lib\u00e9rer le personnel clinique afin qu\u2019il se consacre pleinement aux patients.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Le r\u00f4le traditionnel du magasinier<\/h1>\n<p>Le titre de magasinier est souvent rattach\u00e9 \u00e0 la direction logistique d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9. L\u2019une des t\u00e2ches principales de cette direction est de g\u00e9rer la distribution interne des fournitures m\u00e9dicales afin d\u2019assurer que les besoins des secteurs cliniques soient combl\u00e9s<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. En ce sens, les centres hospitaliers sont tr\u00e8s souvent dot\u00e9s d\u2019un magasin central qui permet d\u2019entreposer les fournitures m\u00e9dicales re\u00e7ues en vrac des fournisseurs et de proc\u00e9der au d\u00e9conditionnement et \u00e0 l\u2019assemblage des articles n\u00e9cessaires pour renflouer les quantit\u00e9s consomm\u00e9es dans les diff\u00e9rentes r\u00e9serves de l\u2019\u00e9tablissement<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le tableau 1 pr\u00e9sente les t\u00e2ches que l\u2019on associe habituellement \u00e0 un magasinier dans le circuit de la marchandise, de la r\u00e9ception \u00e0 son rangement dans la r\u00e9serve du secteur clinique. La r\u00e9partition du temps consacr\u00e9 \u00e0 ces diff\u00e9rentes t\u00e2ches a \u00e9t\u00e9 obtenue \u00e0 partir d\u2019un \u00e9chantillon d\u2019une vingtaine d\u2019\u00e9tablissements de sant\u00e9 qu\u00e9b\u00e9cois<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Les donn\u00e9es d\u00e9montrent que moins de 30\u2009% du temps d\u2019un magasinier est r\u00e9alis\u00e9 \u00e0 l\u2019unit\u00e9 de soins pour effectuer des activit\u00e9s de d\u00e9compte des produits et de leur rangement dans les r\u00e9serves. Il faut pr\u00e9ciser que ce pourcentage n\u2019a pas la m\u00eame signification pour tous les \u00e9tablissements de l\u2019\u00e9chantillon. Dans quelques cas, le magasinier se limite \u00e0 livrer des caissons contenant les produits \u00e0 r\u00e9approvisionner pour les r\u00e9serves, qui sont alors rang\u00e9s par le personnel de l\u2019unit\u00e9 de soins. Dans ce dernier sc\u00e9nario, le magasinier limite donc sa pr\u00e9sence \u00e0 l\u2019unit\u00e9 au d\u00e9triment d\u2019une intervention plus prononc\u00e9e du personnel de soins dans les processus logistiques.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Au moment de l\u2019\u00e9tude, la pr\u00e9sence des magasiniers du CHUM aupr\u00e8s des unit\u00e9s de soins s\u2019\u00e9levait \u00e0 40\u00a0% de leur temps, soit plus de 10 points sup\u00e9rieurs \u00e0 la moyenne de l\u2019\u00e9chantillon (<i>tableau\u00a01<\/i>). Malgr\u00e9 ce pourcentage, l\u2019\u00e9quipe logistique prenait en charge \u00e0 peine 60\u2009% des besoins associ\u00e9s aux fournitures m\u00e9dicales. Les 40\u2009% restants \u00e9taient alors g\u00e9r\u00e9s par du personnel clinique, repr\u00e9sentant des centaines de milliers de transactions par ann\u00e9e. Autant d\u2019occasions qui n\u2019exigeaient pas n\u00e9cessairement beaucoup de temps pour chaque transaction, mais dont la somme signifiait un d\u00e9tournement important de ressources cliniques.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_121_01\">Tableau 1<\/button><div id=\"enc_2020_121_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>R\u00e9partition temps\/t\u00e2ches d\u2019un magasinier<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-41096\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-02-26-\u00e0-17.29.36.png\" alt=\"\" width=\"1658\" height=\"562\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-02-26-\u00e0-17.29.36.png 1658w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-02-26-\u00e0-17.29.36-300x102.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-02-26-\u00e0-17.29.36-768x260.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-02-26-\u00e0-17.29.36-1024x347.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 1658px) 100vw, 1658px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Ce pourcentage devait-il \u00eatre plus \u00e9lev\u00e9 ou plus bas? Pour la DAL, il s\u2019agissait surtout de repenser l\u2019approche aupr\u00e8s des clients internes, en s\u2019organisant et en s\u2019outillant diff\u00e9remment. Les gestionnaires avaient \u00e0 l\u2019esprit que la r\u00e9serve de fournitures m\u00e9dicales \u00e0 l\u2019unit\u00e9 de soins n\u2019est pas uniquement un lieu de stockage, c\u2019est une extension du travail des infirmi\u00e8res, raison pour laquelle elle est souvent associ\u00e9e au poste de soins<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Ainsi, la pr\u00e9sence du magasinier qui vient faire le d\u00e9compte ou le rangement des produits peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une source d\u2019interf\u00e9rence dans le travail r\u00e9gulier de l\u2019infirmi\u00e8re. C\u2019est aussi pourquoi des \u00e9tablissements ont revu le cycle de r\u00e9approvisionnement des r\u00e9serves en effectuant les t\u00e2ches logistiques dans les quarts de travail de soir ou de nuit lorsque l\u2019activit\u00e9 clinique est nettement att\u00e9nu\u00e9e. \u00c0 titre d\u2019exemple pour les unit\u00e9s de soins au CHUM, alors qu\u2019il y a quelques ann\u00e9es le rangement des produits dans les r\u00e9serves se faisait de jour, en partie par les magasiniers et en partie par les infirmi\u00e8res, cette t\u00e2che est aujourd\u2019hui int\u00e9gralement effectu\u00e9e par les magasiniers du quart de soir. Cela permet d\u2019ailleurs de rassurer le personnel de soins de jour, qui d\u00e9bute sa journ\u00e9e avec des r\u00e9serves bien garnies au moment o\u00f9 la cadence des activit\u00e9s cliniques s\u2019acc\u00e9l\u00e8re.<\/p>\n<p>Le choix des \u00e9quipements de stockage dans les r\u00e9serves peut \u00eatre aussi un moyen de r\u00e9duire la pr\u00e9sence du magasinier tout en permettant d\u2019accro\u00eetre le taux de prise en charge du r\u00e9approvisionnement<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. En effet, des \u00e9quipements de stockage \u00e0 haute densit\u00e9 am\u00e9nag\u00e9s en double casier (syst\u00e8me plein\/vide) permettent de r\u00e9duire significativement le temps consacr\u00e9 \u00e0 l\u2019activit\u00e9 de d\u00e9compte des articles. Lorsque ce syst\u00e8me de double casier est coupl\u00e9 \u00e0 la technologie RFID, on vient limiter \u00e0 sa plus simple expression l\u2019activit\u00e9 de commande des articles dans ces r\u00e9serves. Au CHUM, plus de 100\u2009000\u00a0puces RFID et autant de casiers physiques permettent le r\u00e9approvisionnement automatis\u00e9 de plusieurs milliers de fournitures, m\u00e9dicales ou g\u00e9n\u00e9rales. Ce syst\u00e8me g\u00e9n\u00e8re plus de 80\u00a0% des lignes de commandes de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<blockquote><p>Des \u00e9tablissements ont revu le cycle de r\u00e9approvisionnement des r\u00e9serves en organisant les t\u00e2ches logistiques dans les quarts de travail de soir ou de nuit, lorsque l\u2019activit\u00e9 clinique est nettement att\u00e9nu\u00e9e.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n<h1>L\u2019exp\u00e9rience du CHUM dans la red\u00e9finition du r\u00f4le<\/h1>\n<p>Le d\u00e9m\u00e9nagement dans un nouveau b\u00e2timent dot\u00e9 de nouvelles technologies \u00e9tait une occasion pour les gestionnaires du CHUM de revoir de nombreux processus dans l\u2019organisation, dont ceux de la logistique. Un tel ph\u00e9nom\u00e8ne avait \u00e9t\u00e9 observ\u00e9 en France, \u00e0 l\u2019h\u00f4pital Fran\u00e7ois-Quesnay de Mantes-la-Jolie, pr\u00e8s de 20 ans auparavant. Dans cet \u00e9tablissement, des choix organisationnels avaient permis le reclassement des 46 agents d\u2019entretien h\u00f4telier, menant \u00e0 une r\u00e9flexion plus large sur le r\u00f4le du personnel soignant et \u00e0 une volont\u00e9 de le d\u00e9gager des t\u00e2ches p\u00e9riph\u00e9riques qui ne sont pas directement li\u00e9es aux activit\u00e9s de soins. L\u2019exercice se conclut par la cr\u00e9ation du poste d\u2019intendante h\u00f4teli\u00e8re<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>. Ainsi, bien que les solutions retenues aient \u00e9t\u00e9 diff\u00e9rentes de celles du CHUM, le point de d\u00e9part \u00e9tait le m\u00eame\u00a0: retirer des t\u00e2ches logistiques r\u00e9alis\u00e9es par diff\u00e9rents intervenants afin de les confier \u00e0 un seul et m\u00eame acteur.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Avec cette nouvelle configuration, la DAL du CHUM a red\u00e9ploy\u00e9 tout son personnel du magasin vers les secteurs cliniques, et m\u00eame plus\u2009! Au printemps 2019, 70\u2009% des heures travaill\u00e9es par tous les magasiniers de l\u2019\u00e9tablissement le sont aux secteurs cliniques. Il ne s\u2019agit pas uniquement d\u2019un simple renversement des proportions historiques que l\u2019on retrouve dans le r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9 (<i>tableau 1 &#8211; voir plus haut<\/i>), c\u2019est un nouveau r\u00f4le que les magasiniers acqui\u00e8rent. Si l\u2019on prend le cas des unit\u00e9s de soins, il y a maintenant la pr\u00e9sence d\u2019un magasinier attitr\u00e9 sur deux quarts de travail, celui de jour et celui de soir, et ce pour chaque jour de la semaine.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Pour justifier la pr\u00e9sence aussi prolong\u00e9e d\u2019un magasinier \u00e0 une unit\u00e9 de soins, il devenait naturel d\u2019\u00e9largir son champ de responsabilit\u00e9s. Les analyses de la DAL identifiaient une dizaine de flux logistiques qui pouvaient converger vers une unit\u00e9 de soins. Les m\u00eames \u00e9tudes d\u00e9nombraient onze intervenants qui pouvaient \u00eatre impliqu\u00e9s dans l\u2019une ou l\u2019autre des \u00e9tapes du flux logistique. Pour certaines activit\u00e9s, on pouvait d\u00e9nombrer jusqu\u2019\u00e0 trois, quatre ou m\u00eame cinq\u00a0intervenants. Naturellement, parmi ces intervenants, il y avait du personnel de soins. Cette multiplication cr\u00e9ait un environnement de travail complexe qui se traduisait par une absence de proc\u00e9dures claires, ces derni\u00e8res pouvant varier d\u2019un intervenant \u00e0 l\u2019autre. Un tel environnement rendait difficile la mesure de la performance, un sens de l\u2019imputabilit\u00e9 et une capacit\u00e9 \u00e0 am\u00e9liorer les fa\u00e7ons de faire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ainsi, le magasinier est devenu le premier intervenant pour prendre en charge tout le cycle de gestion des diff\u00e9rents contenus n\u00e9cessaires au bon fonctionnement des services de l\u2019\u00e9tage, soit les fournitures, les plateaux-repas, la lingerie, les instruments chirurgicaux, les \u00e9quipements m\u00e9dicaux, le courrier ou les d\u00e9chets. Par exemple, selon le quart de travail, le magasinier g\u00e8re l\u2019arriv\u00e9e des chariots de plateaux-repas et leur retour une fois le service termin\u00e9. Il s\u2019occupe aussi d\u2019acheminer les chariots de m\u00e9dicaments dans les diff\u00e9rentes unit\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le tableau\u00a02 offre une repr\u00e9sentation simplifi\u00e9e des situations avant\/apr\u00e8s la r\u00e9organisation du r\u00f4le de magasinier. Ce tableau permet de contraster le r\u00f4le sp\u00e9cifique des magasiniers. Aux fins de la repr\u00e9sentation, il met en valeur quatre grandes cat\u00e9gories d\u2019intervenants et non les 11 mentionn\u00e9s plus t\u00f4t.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_121_02\">Tableau 2<\/button><div id=\"enc_2020_121_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 2<\/span><\/p>\n<h2>Avant et apr\u00e8s r\u00e9organisation<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-41088\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-02-26-\u00e0-17.15.53.png\" alt=\"\" width=\"1040\" height=\"1020\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-02-26-\u00e0-17.15.53.png 1040w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-02-26-\u00e0-17.15.53-300x294.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-02-26-\u00e0-17.15.53-768x753.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-02-26-\u00e0-17.15.53-1024x1004.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 1040px) 100vw, 1040px\" \/><\/p>\n<p><i>DAL = Direction de l\u2019approvisionnement et de la logistique - 1 = Personnel de soins - 2 = Personnel de soutien technique (pr\u00e9pos\u00e9 d\u2019entretien, journaliers, messagers\u2026)\u00a03 = Personnel de soutien clinique (pr\u00e9pos\u00e9 pharmacie, laboratoire, st\u00e9rilisation\u2026) - NA\u2009: ne s\u2019applique pas<\/i><\/p>\n<\/div>\n<p>Le contraste entre les deux situations est limpide. Une telle prise en charge a permis de r\u00e9duire la diversit\u00e9 des intervenants qui prennent en charge les diff\u00e9rents flux, ce qui a simplifi\u00e9 significativement les processus logistiques autour de l\u2019unit\u00e9. Par exemple, l\u2019implication du personnel de soins se limite d\u00e9sormais presque exclusivement \u00e0 l\u2019\u00e9tape d\u2019utilisation des produits. Lorsque des situations impliquent plus d\u2019un intervenant, il s\u2019agit majoritairement de deux intervenants seulement. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Il est naturel que le magasinier consid\u00e8re qu\u2019il joue un nouveau r\u00f4le\u2009: \u00ab<i>\u2009Je m\u2019implique dans la vie des unit\u00e9s de soins et je rencontre les \u00e9quipes lorsque c\u2019est n\u00e9cessaire, pour comprendre leurs besoins ou pour apporter mon expertise<\/i>\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>\u00bb, explique l\u2019un d\u2019eux. Le personnel infirmier constate la pr\u00e9sence et la disponibilit\u00e9 des magasiniers selon un sondage d\u2019opinion r\u00e9alis\u00e9 par la DAL du CHUM. L\u2019une des r\u00e9pondantes indique\u2009: \u00ab\u2009<i>Ils font partie de l\u2019\u00e9quipe et ils ont contribu\u00e9 grandement \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019organisation de notre d\u00e9partement.\u2009<\/i>\u00bb Le magasinier compl\u00e8te cette m\u00eame id\u00e9e\u2009: \u00ab\u2009<i>J\u2019aime pouvoir assurer la gestion compl\u00e8te d\u2019un \u00e9tage. Quand le personnel de soins a une question, c\u2019est vers moi qu\u2019il se tourne. C\u2019est tr\u00e8s gratifiant, m\u00eame si devoir r\u00e9pondre rapidement aux demandes engendre beaucoup de pression.<\/i>\u2009\u00bb<\/p>\n<p>Par sa pr\u00e9sence constante et ses fr\u00e9quentes interactions avec le personnel de l\u2019unit\u00e9 de soins, cette red\u00e9finition du r\u00f4le des magasiniers signifie aussi une actualisation de leurs comp\u00e9tences. Le magasinier doit \u00eatre en mesure de s\u2019adapter aux impr\u00e9vus, \u00eatre alerte pour anticiper tout probl\u00e8me \u00e9ventuel au niveau de la gestion des stocks et des commandes. Il doit pouvoir r\u00e9pondre aux diverses demandes et aux urgences. Il doit poss\u00e9der ou d\u00e9velopper un sens aigu du service \u00e0 la client\u00e8le.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Au-del\u00e0 de ces habilet\u00e9s relationnelles, cette diversit\u00e9 de flux ainsi que les choix pour le nouveau b\u00e2timent ont n\u00e9cessit\u00e9 le recours \u00e0 sept logiciels requ\u00e9rant de nouvelles connaissances. Le magasinier doit maintenant ma\u00eetriser ces outils informatiques lui permettant, entre autres, de g\u00e9rer les stocks, de g\u00e9n\u00e9rer des demandes de transport par v\u00e9hicules autoguid\u00e9s et de valider l\u2019emplacement physique des \u00e9quipements roulants par un syst\u00e8me de g\u00e9olocalisation.<\/p>\n<p>Naturellement, ce rehaussement des comp\u00e9tences signifie un accompagnement aupr\u00e8s du personnel, afin de faciliter sa transition et d\u2019assurer la mobilisation face \u00e0 son nouveau r\u00f4le. Il a donc \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire de revoir le programme d\u2019accueil et de formation des magasiniers surtout pour aiguiser leurs r\u00e9flexes concernant le service \u00e0 la client\u00e8le. L\u2019\u00e9tablissement souhaitait que ses magasiniers d\u2019\u00e9tage poss\u00e8dent ou d\u00e9veloppent une attitude positive, qu\u2019ils soient en mode de recherche de solutions, qu\u2019ils soient courtois et ponctuels, et qu\u2019ils informent rapidement leurs clients de tout impr\u00e9vu pouvant les affecter.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La DAL a d\u00fb d\u00e9finir les limites d\u00e9coulant des responsabilit\u00e9s assum\u00e9es par les magasiniers d\u2019\u00e9tage. Par exemple, ces derniers s\u2019occuperont d\u2019amener aux postes de soins les chariots de repas ou de m\u00e9dicaments mont\u00e9s par les VAG. En revanche, ils n\u2019entreront pas dans la chambre du patient et ne manipuleront pas les m\u00e9dicaments, n\u2019\u00e9tant pas form\u00e9s pour ce type de t\u00e2che. De m\u00eame, ils ne distribueront pas le courrier et les colis \u00e0 chaque utilisateur, mais les d\u00e9poseront au point de chute du secteur.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>L\u2019exp\u00e9rience de l\u2019h\u00f4pital fran\u00e7ais Fran\u00e7ois-Quesnay d\u00e9montre que ces r\u00e9flexions entourant les t\u00e2ches logistiques \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur des secteurs cliniques ne sont pas r\u00e9centes ou uniques au Qu\u00e9bec. L\u2019exp\u00e9rience du CHUM a des similitudes avec celle de l\u2019h\u00f4pital fran\u00e7ais. Bien que la finalit\u00e9 soit propre \u00e0 chacune des organisations, les \u00e9quipes de gestionnaires des deux h\u00f4pitaux ont profit\u00e9 du d\u00e9m\u00e9nagement dans un nouvel environnement pour revoir certains r\u00f4les et responsabilit\u00e9s associ\u00e9s aux activit\u00e9s logistiques. Dans les deux cas, l\u2019objectif derri\u00e8re ce r\u00e9am\u00e9nagement des t\u00e2ches est de rechercher une valorisation du travail\u2009: le personnel infirmier consacre son temps aux patients et les \u00e9quipes en soutien effectuent des t\u00e2ches plus gratifiantes. Dans le cas du CHUM, ce d\u00e9coupage est repr\u00e9sentatif de l\u2019action de la direction de l\u2019approvisionnement et de la logistique qui se consid\u00e8re comme un service de soutien au c\u0153ur de l\u2019action, et non comme un secteur administratif.<\/p>\n<p>Si l\u2019on poursuit le parall\u00e8le avec l\u2019exp\u00e9rience de l\u2019H\u00f4pital Fran\u00e7ois-Quesnay, cet \u00e9tablissement a d\u00e9velopp\u00e9 le terme \u00ab\u2009intendante h\u00f4teli\u00e8re\u2009\u00bb. De m\u00eame, compte tenu des r\u00e9am\u00e9nagements de t\u00e2ches effectu\u00e9es au CHUM, le terme \u00ab\u2009magasinier\u2009\u00bb ne semble plus appropri\u00e9 pour d\u00e9signer le travail accompli par le personnel responsable des activit\u00e9s logistiques sur les \u00e9tages. Il renvoie \u00e0 l\u2019\u00e9poque o\u00f9 la majorit\u00e9 des t\u00e2ches se d\u00e9roulaient au magasin central, centr\u00e9es sur un seul flux, la fourniture m\u00e9dicale. Ce n\u2019est plus le cas avec la r\u00e9organisation effectu\u00e9e au CHUM et avec les volont\u00e9s affich\u00e9es par d\u2019autres gestionnaires logistiques du r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Outre le poste de magasinier, le r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9 a d\u00e9velopp\u00e9 celui de pr\u00e9pos\u00e9 au transport mais, encore une fois, l\u2019appellation \u00ab\u2009magasinier 2.0\u2009\u00bb est trop limitative vu la vari\u00e9t\u00e9 des t\u00e2ches. Une nouvelle d\u00e9nomination n\u2019est pas une fantaisie administrative. Le titre d\u2019emploi est un moyen de positionner un individu dans son organisation et de valoriser les connaissances qu\u2019il doit d\u00e9tenir ou d\u00e9velopper. Par exemple, un titre d\u2019emploi tel qu\u2019agent logistique se veut plus large et englobant, mettant l\u2019accent sur la centralisation des flux et sur le service \u00e0 la client\u00e8le, refl\u00e9tant mieux la r\u00e9alit\u00e9. Si les contours d\u2019un nouveau r\u00f4le en logistique commencent \u00e0 se pr\u00e9ciser dans le r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9, il reste des d\u00e9marches \u00e0 mener afin de traduire cette r\u00e9alit\u00e9 et d\u2019assurer la pleine reconnaissance d\u2019une nouvelle organisation du travail.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Deux changements militaient pour une transformation du r\u00f4le des magasiniers du CHUM. D\u2019abord, contrairement \u00e0 ses trois sites ant\u00e9rieurs, le nouveau b\u00e2timent du CHUM ne devait pas \u00eatre dot\u00e9 d\u2019un magasin central pour les fournitures m\u00e9dicales. 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