{"id":41198,"date":"2020-03-01T12:50:49","date_gmt":"2020-03-01T11:50:49","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=41198"},"modified":"2020-07-21T15:25:48","modified_gmt":"2020-07-21T13:25:48","slug":"configuration-dune-structure-logistique-le-choix-du-chum","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/configuration-dune-structure-logistique-le-choix-du-chum\/","title":{"rendered":"Configuration d\u2019une structure logistique"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le d\u00e9veloppement d\u2019une direction approvisionnement et logistique en 2012 au CHUM n\u2019\u00e9tait qu\u2019une des dimensions d\u2019une transformation plus en profondeur du r\u00f4le de cette fonction dans l\u2019\u00e9tablissement. En ce sens, le tableau de la page suivante pr\u00e9sente des donn\u00e9es qui d\u00e9montrent l\u2019\u00e9volution des activit\u00e9s d\u2019approvisionnement<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> et de logistique au CHUM entre les ann\u00e9es 2005 et 2019. Cette p\u00e9riode correspond au passage de l\u2019adjointe au directeur g\u00e9n\u00e9ral adjoint<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup> \u00e0 la t\u00eate des activit\u00e9s de gestion de l&#8217;approvisionnement et de la logistique du CHUM.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019id\u00e9e de cr\u00e9er une direction de l\u2019approvisionnement et de la logistique (DAL) a germ\u00e9 dans la t\u00eate de l\u2019adjointe au directeur g\u00e9n\u00e9ral adjoint assez rapidement apr\u00e8s son entr\u00e9e en poste en 2005. Avant de formuler cette demande, elle jugeait n\u00e9cessaire de r\u00e9organiser d\u2019abord les services sous sa responsabilit\u00e9 afin d\u2019en rehausser la performance. En effet, \u00e0 cette \u00e9poque les activit\u00e9s de gestion de l\u2019approvisionnement \u00e9taient scind\u00e9es sur chacun des trois sites du CHUM (<i>tableau<\/i>), chacun ayant ses pratiques. Il y a donc eu une fusion de ces services et une fusion des syst\u00e8mes d\u2019information afin de d\u00e9velopper des processus unifi\u00e9s et ainsi cr\u00e9er des synergies. Encore fallait-il ensuite bonifier l\u2019offre de service et gagner progressivement la confiance des clients internes. En d\u2019autres mots, sortir de l\u2019ombre dans laquelle plusieurs services de l\u2019approvisionnement et de la gestion du mat\u00e9riel \u00e9taient souvent confin\u00e9s \u00e0 ce moment dans le r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Comme dans presque tous les \u00e9tablissements de la province, les services de l\u2019approvisionnement, de la gestion du mat\u00e9riel et des comptes fournisseurs relevaient de la direction des finances<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Or, l\u2019absence d\u2019un repr\u00e9sentant direct des activit\u00e9s logistiques au comit\u00e9 de direction limitait la capacit\u00e9 d\u2019informer les autres cadres sup\u00e9rieurs de l\u2019ampleur des solutions possibles gr\u00e2ce \u00e0 la fonction logistique. Dans le contexte plus sp\u00e9cifique de la construction d\u2019un nouveau b\u00e2timent pour le CHUM, une r\u00e9vision plus profonde de l\u2019offre logistique devait \u00eatre envisag\u00e9e et partag\u00e9e. Justement, les repr\u00e9sentations faites par l\u2019adjointe aupr\u00e8s du directeur g\u00e9n\u00e9ral adjoint pour assurer la cr\u00e9ation d\u2019une nouvelle direction \u00e9taient bas\u00e9es sur les deux objectifs suivants\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>regrouper les op\u00e9rations logistiques de m\u00eame nature sous une seule direction afin d\u2019\u00e9liminer les chevauchements inutiles et d\u2019optimiser les services aux clients\u2009;<\/li>\n<li>assurer la prise en charge efficace et efficiente des op\u00e9rations logistiques.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le plan de transformation pour le nouveau CHUM, int\u00e9grant les processus cliniques et ceux de soutien logistique, s\u2019articulait autour de nombreuses nouveaut\u00e9s, dont l\u2019utilisation d\u2019un syst\u00e8me de transport interne automatis\u00e9 compos\u00e9 d\u2019un pneumatique et de v\u00e9hicules autoguid\u00e9s. Puisque le nouvel \u00e9difice ne serait pas dot\u00e9 d\u2019un magasin interne, le CHUM d\u00e9cidait de recourir aux services d\u2019un prestataire logistique externe<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. De ce fait, une transformation compl\u00e8te des processus logistiques en vue du d\u00e9m\u00e9nagement \u00e9tait requise et des pistes d\u2019optimisation \u00e9taient atteignables en amont de l\u2019ouverture des nouvelles installations. Surtout, la n\u00e9cessit\u00e9 de lib\u00e9rer le personnel clinique des t\u00e2ches logistiques se faisait de plus en plus sentir. La centralisation des activit\u00e9s d\u2019approvisionnement et de logistique sous une seule entit\u00e9 administrative, positionn\u00e9e dans l\u2019organisation au m\u00eame niveau hi\u00e9rarchique que les autres secteurs cl\u00e9s du CHUM, prenait donc tout son sens. Cette r\u00e9organisation a \u00e9t\u00e9 approuv\u00e9e en novembre 2012.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Les phases de d\u00e9veloppement<\/h1>\n<p>\u00c0 la suite de la nomination de la directrice \u00e0 la t\u00eate des services d\u2019approvisionnement, de gestion du mat\u00e9riel et des comptes fournisseurs en 2005, une des premi\u00e8res mesures a \u00e9t\u00e9 de rehausser les activit\u00e9s de gestion des achats. Pour y parvenir, deux grandes initiatives ont \u00e9t\u00e9 prises. D\u2019abord, se doter d\u2019une de base de donn\u00e9es des contrats qui soit constamment mise \u00e0 jour. Une telle mesure \u00e9vite de traiter \u00e0 la derni\u00e8re minute un contrat \u00e0 renouveler. Les gestionnaires auraient d\u00e9sormais un portrait \u00e0 jour du volume de contrats \u00e0 renouveler pour les prochaines ann\u00e9es. Aussi, avec suffisamment de visibilit\u00e9 sur le renouvellement, il \u00e9tait maintenant possible d\u2019initier les bonnes mesures pour maximiser le potentiel financier des dossiers.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La mise \u00e0 jour de la base de donn\u00e9es m\u00e8ne \u00e0 la seconde initiative. Elle permet de bien circonscrire le p\u00e9rim\u00e8tre du service des achats et de pouvoir comparer les dollars achet\u00e9s qui transitent ou non par le service, avec ceux inscrits dans les \u00e9tats financiers. L\u2019objectif \u00e9tant de rapatrier au service des achats les efforts de n\u00e9gociation avec les fournisseurs qui \u00e9taient faits directement dans les d\u00e9partements utilisateurs (<i>tableau<\/i>). Ces derniers n\u2019\u00e9taient pas toujours inform\u00e9s des r\u00e9cents d\u00e9veloppements l\u00e9gislatifs concernant les contrats dans le secteur public qu\u00e9b\u00e9cois, ce qui pouvait g\u00e9n\u00e9rer des situations conflictuelles avec les fournisseurs d\u00e9coulant de l\u2019application de mauvaises pratiques. En canalisant les efforts vers le service des achats, l\u2019expertise est maximis\u00e9e et les r\u00e9sultats de la saine mise en concurrence des fournisseurs sont plus visibles.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_149_01\">Tableau<\/button><div id=\"enc_2020_149_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9volution du CHUM et de ses activit\u00e9s d\u2019approvisionnement et de logistique<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-41202\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-12.48.21.png\" alt=\"\" width=\"1650\" height=\"1076\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-12.48.21.png 1650w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-12.48.21-300x196.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-12.48.21-768x501.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-12.48.21-1024x668.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 1650px) 100vw, 1650px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>La directrice tenait \u00e9galement \u00e0 ce que la nouvelle direction de l\u2019approvisionnement et de la logistique conserve le service des comptes fournisseurs, et ce pour deux raisons. Par un contr\u00f4le de ces activit\u00e9s, il devenait alors plus ais\u00e9 d\u2019intercepter des factures qui auraient \u00e9t\u00e9 g\u00e9n\u00e9r\u00e9es sans la cr\u00e9ation d\u2019un bon de commande par le service de l\u2019approvisionnement. Le contr\u00f4le des comptes \u00e0 payer permettait donc de poursuivre l\u2019objectif pr\u00e9c\u00e9dent de rapatrier le maximum de dollars d\u2019achats sous le service de l\u2019approvisionnement. Aussi, le service des comptes fournisseurs vient compl\u00e9ter le cycle d\u2019achat et permet de rep\u00e9rer des erreurs faites en amont\u2009: par exemple, erreur de prix ou erreur \u00e0 la r\u00e9ception et ainsi de prendre des mesures pour am\u00e9liorer tout le cycle. Pour rehausser la performance de ce processus, des initiatives ont \u00e9t\u00e9 prises pour assurer un meilleur arrimage entre les services de la cha\u00eene d\u2019approvisionnement. De plus, le d\u00e9ploiement de l\u2019\u00e9change de donn\u00e9es informatis\u00e9es (EDI) ainsi que la mise en place d\u2019un syst\u00e8me de gestion des documents \u00e9lectroniques pour le traitement des factures ont permis d\u2019automatiser les activit\u00e9s. Ainsi, entre 2012 et 2016, le co\u00fbt de traitement des factures a diminu\u00e9 de 35\u2009%. Enfin, le rehaussement de ce processus a permis au service des comptes fournisseurs de maximiser les escomptes de paiement pr\u00e9vus aux contrats.<\/p>\n<p>Un autre changement important a consist\u00e9 \u00e0 doter la direction d\u2019une \u00e9quipe d\u2019am\u00e9lioration continue. Au d\u00e9part tr\u00e8s modeste, cette \u00e9quipe \u00e9tait en soutien aux diff\u00e9rents gestionnaires de la direction. En effet, il \u00e9tait devenu apparent que ceux-ci ne pouvaient ais\u00e9ment conduire les op\u00e9rations quotidiennes de leur service tout en menant des projets d\u2019am\u00e9lioration continue. Une telle \u00e9quipe a le m\u00e9rite de conserver dans l\u2019\u00e9tablissement les connaissances acquises lors des diff\u00e9rentes initiatives d\u2019am\u00e9lioration, surtout lorsqu\u2019il s\u2019agit de g\u00e9rer le changement. Aussi, une telle \u00e9quipe permet de r\u00e9aliser de petites initiatives d\u2019am\u00e9lioration qui sont souvent trop modestes pour int\u00e9resser des firmes de consultants, mais qui peuvent g\u00e9n\u00e9rer des gains significatifs<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. Avec la construction d\u2019un nouvel h\u00f4pital, cette \u00e9quipe a cr\u00fb, jusqu\u2019\u00e0 une dizaine de personnes \u00e0 temps plein. Encore \u00e0 ce jour, la mission de l\u2019\u00e9quipe consiste \u00e0 soutenir l\u2019am\u00e9lioration de la performance des clients par l\u2019analyse des besoins et des probl\u00e9matiques logistiques, \u00e0 identifier des opportunit\u00e9s et des pistes d\u2019optimisation et \u00e0 mettre en place des solutions appropri\u00e9es, le tout en pilotant la performance. Il faut aussi noter qu\u2019une partie de ce personnel est affect\u00e9e au soutien cl\u00e9rical centralis\u00e9 des op\u00e9rations quotidiennes par la production de rapports ou autres analyses.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Un chantier majeur a port\u00e9 sur la prise en charge des activit\u00e9s de r\u00e9approvisionnement des r\u00e9serves de fournitures de l\u2019ensemble des secteurs de l\u2019h\u00f4pital. L\u2019\u00e9tablissement s\u2019est dot\u00e9 d\u2019un syst\u00e8me de gestion double casier coupl\u00e9 \u00e0 la technologie RFID, permettant au CHUM de faire un bond de 57\u2009% dans le taux de prise en charge du r\u00e9approvisionnement des services-utilisateurs (<i>tableau<\/i>). Outre le d\u00e9ploiement de ces technologies dans les r\u00e9serves des unit\u00e9s, elles ont aussi \u00e9t\u00e9 mises en \u0153uvre dans les cliniques externes, \u00e0 l\u2019urgence et m\u00eame au bloc op\u00e9ratoire. Dans ce dernier cas, il ne s\u2019agissait pas uniquement de d\u00e9ployer la technologie, mais plut\u00f4t de proc\u00e9der \u00e0 une r\u00e9organisation compl\u00e8te\u00a0:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>de la gestion des stocks<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>du r\u00f4le des magasiniers qui verraient aussi \u00e0 la pr\u00e9paration des chariots de cas pour le bloc op\u00e9ratoire<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces derni\u00e8res initiatives n\u2019\u00e9taient que le pr\u00e9lude \u00e0 une r\u00e9organisation plus prononc\u00e9e du r\u00f4le du magasinier survenue avec le d\u00e9m\u00e9nagement dans le nouvel \u00e9difice \u00e0 l\u2019automne 2017, qui explique d\u2019ailleurs l\u2019augmentation des effectifs de la DAL (<i>tableau &#8211; voir plus haut<\/i>). Cette r\u00e9organisation ne signifiait pas uniquement de remodeler les activit\u00e9s de r\u00e9approvisionnement de fournitures, mais aussi d\u2019int\u00e9grer les diff\u00e9rents flux physiques (plateaux-repas, lingerie, d\u00e9chets, etc.) pris en charge par le syst\u00e8me de transport automatis\u00e9. Cette mesure a jet\u00e9 les fondations du magasinier 2.0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>La logistique hospitali\u00e8re au Qu\u00e9bec<\/h1>\n<p>L\u2019analyse de l\u2019\u00e9volution de la structure organisationnelle de la direction de l\u2019approvisionnement et de la logistique r\u00e9v\u00e8le plusieurs points de discussion. D\u2019abord, dans la d\u00e9nomination m\u00eame retenue pour d\u00e9crire cette nouvelle direction\u2009: approvisionnement et logistique. Selon la figure ci-dessous, la logistique hospitali\u00e8re se composerait de quatre grands p\u00f4les et la gestion des approvisionnements en est l\u2019une d\u2019elles. Dans ces circonstances, d\u2019ajouter le terme approvisionnement \u00e0 celui de logistique semble r\u00e9p\u00e9titif. Du m\u00eame souffle, dans le contexte nord-am\u00e9ricain, la gestion de l\u2019approvisionnement a \u00e9t\u00e9 le fondement de ce qui allait devenir la logistique hospitali\u00e8re<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>. Il y a bien des d\u00e9bats dans le r\u00e9seau qu\u00e9b\u00e9cois de la sant\u00e9, tout comme dans le milieu acad\u00e9mique<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>, quant \u00e0 la fusion de ces deux termes. Pourtant, pour le CHUM, des initiatives propres \u00e0 chacune des deux branches ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9es au fil des ann\u00e9es, et l\u2019utilisation des deux termes campe bien l\u2019ampleur des interventions de la direction.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_149_02\">figure<\/button><div id=\"enc_2020_149_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure<\/span><\/p>\n<h2>Les ramifications traditionnelles de la logistique hospitali\u00e8re*<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-41201\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-12.48.54.png\" alt=\"\" width=\"1046\" height=\"1182\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-12.48.54.png 1046w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-12.48.54-265x300.png 265w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-12.48.54-768x868.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-12.48.54-906x1024.png 906w\" sizes=\"(max-width: 1046px) 100vw, 1046px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Ensuite, un sondage men\u00e9 au printemps 2018 par le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et des Services sociaux aupr\u00e8s des 34\u00a0\u00e9tablissements de la province r\u00e9v\u00e8le qu\u2019une quarantaine de directions sont impliqu\u00e9es dans les activit\u00e9s de logistique hospitali\u00e8re. Devant une telle diversit\u00e9, le p\u00e9rim\u00e8tre de la principale direction qui prend en charge les activit\u00e9s logistiques peut donc \u00eatre tr\u00e8s variable.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>En ce sens, la figure de la page pr\u00e9c\u00e9dente trace les contours des principales missions de la logistique hospitali\u00e8re. Nous le disions, cette figure se compose de quatre p\u00f4les recensant 21\u00a0activit\u00e9s qui peuvent ainsi \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es. Cette figure se veut suffisamment g\u00e9n\u00e9rique pour recouper diff\u00e9rentes r\u00e9alit\u00e9s des \u00e9tablissements de sant\u00e9. \u00c0 titre d\u2019exemple, le CHUM ne g\u00e8re pas les aides techniques puisqu\u2019il n\u2019offre aucun service de soutien \u00e0 domicile.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La DAL du CHUM g\u00e8re donc 13 des 21\u00a0activit\u00e9s potentielles de la logistique hospitali\u00e8re. La DAL se retrouve dans la moyenne des 34 \u00e9tablissements de la province. Selon cette m\u00eame enqu\u00eate, certaines directions g\u00e8rent jusqu\u2019\u00e0 17\u00a0activit\u00e9s. Cela dit, la direction approvisionnement et logistique du CHUM se d\u00e9marque par une focalisation de ses activit\u00e9s. Nous avons vu plus haut que les diff\u00e9rentes phases de d\u00e9veloppement pouvaient souvent soutenir les pr\u00e9c\u00e9dentes ou servir de tremplin aux suivantes. Par ailleurs, quand on observe le sch\u00e9ma, la DAL a d\u00e9cid\u00e9 d\u2019\u00eatre peu pr\u00e9sente dans les activit\u00e9s de production et de ne pas s\u2019impliquer directement aupr\u00e8s du patient. La DAL a plut\u00f4t choisi de se concentrer sur la bonification de son offre de service dans les p\u00f4les approvisionnement et r\u00e9approvisionnement, gr\u00e2ce \u00e0 la maximisation de la prise en charge des activit\u00e9s et gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019automatisation de celles-ci. De m\u00eame, la concentration de l\u2019ensemble des types de transports (exception faite des patients) par l\u2019entremise du syst\u00e8me de v\u00e9hicules autoguid\u00e9s, refl\u00e8te bien l\u2019\u00e9tendue des interventions de la direction. Les choix d\u2019activit\u00e9s \u00e0 inclure dans la DAL du CHUM n\u2019ont donc pas \u00e9t\u00e9 laiss\u00e9s au hasard et s\u2019inscrivent bien dans l\u2019esprit de lib\u00e9ration du personnel clinique et de soutien des activit\u00e9s logistiques.<\/p>\n<blockquote><p>La logistique hospitali\u00e8re demeure un sujet d\u2019\u00e9tude encore r\u00e9cent dont les d\u00e9veloppements, tant th\u00e9oriques que pratiques, ne sont pas encore arriv\u00e9s \u00e0 leur pleine maturit\u00e9.<\/p><\/blockquote>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La mise en \u0153uvre de diff\u00e9rents chantiers s\u2019est appuy\u00e9e sur une \u00e9quipe de gestionnaires et d\u2019employ\u00e9s qui ont su contribuer aux diff\u00e9rents projets. Des travaux d\u00e9montrent l\u2019importance du leader pour insuffler un sens de la direction \u00e0 ces diff\u00e9rents projets et pour les vendre aux autres directions de l\u2019\u00e9tablissement, alors que tr\u00e8s souvent la logistique demeure un vecteur n\u00e9glig\u00e9 de la performance globale de l\u2019organisation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup>.<\/p>\n<p>En ce sens, la figure de la page pr\u00e9c\u00e9dente devient un outil puissant de promotion de la logistique hospitali\u00e8re afin d\u2019en saisir les ramifications possibles. Cependant, comme toute repr\u00e9sentation, elle simplifie la r\u00e9alit\u00e9. Par exemple, la DAL a pris la d\u00e9cision de ne pas g\u00e9rer directement les activit\u00e9s de production, mais elle prend en charge le transport des extrants g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par ces activit\u00e9s. Ainsi, il y a davantage de connexions entre ces p\u00f4les que semble l\u2019illustrer la figure. Aussi, la direction de l\u2019approvisionnement et de la logistique du CHUM se d\u00e9marque de celle de plusieurs autres \u00e9tablissements qu\u00e9b\u00e9cois par la pr\u00e9sence d\u2019une \u00e9quipe d\u2019am\u00e9lioration continue. Encore ici, la figure de la page pr\u00e9c\u00e9dente permet difficilement de restituer cette r\u00e9alit\u00e9 d\u2019autant plus qu\u2019elle est diffuse dans les diff\u00e9rents p\u00f4les de la logistique hospitali\u00e8re.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Finalement, m\u00eame si nous nous concentrons ici sur l\u2019exp\u00e9rience du CHUM, il ne faudrait pas en d\u00e9duire que les r\u00e9ponses qu\u2019il a trouv\u00e9es \u00e0 ces enjeux sont universelles. Ainsi, bien que le d\u00e9coupage entre les activit\u00e9s cliniques et celles logistiques puisse sembler intuitivement simple, de nombreuses zones grises existent. L\u2019enqu\u00eate men\u00e9e par le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et des Services sociaux du Qu\u00e9bec conclut d\u2019ailleurs \u00e0 la pr\u00e9sence d\u2019autant d\u2019organigrammes des directions logistiques qu\u2019il y a d\u2019\u00e9tablissements dans la province. Cela peut s\u2019expliquer par le fait que la logistique hospitali\u00e8re demeure un sujet d\u2019\u00e9tude encore r\u00e9cent dont les d\u00e9veloppements, tant th\u00e9oriques que pratiques, ne sont pas encore arriv\u00e9s \u00e0 leur pleine maturit\u00e9. Dans de telles circonstances, il y a lieu de laisser les \u00e9tablissements poursuivre leur phase d\u2019exp\u00e9rimentation afin de rechercher le meilleur mod\u00e8le organisationnel selon la nature de l\u2019\u00e9tablissement et selon les objectifs recherch\u00e9s.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le d\u00e9veloppement d\u2019une direction approvisionnement et logistique en 2012 au CHUM n\u2019\u00e9tait qu\u2019une des dimensions d\u2019une transformation plus en profondeur du r\u00f4le de cette fonction dans l\u2019\u00e9tablissement. En ce sens, le tableau de la page suivante pr\u00e9sente des donn\u00e9es qui d\u00e9montrent l\u2019\u00e9volution des activit\u00e9s d\u2019approvisionnement(2) et de logistique au CHUM entre les ann\u00e9es 2005 et 2019. 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