{"id":41234,"date":"2020-03-01T14:03:32","date_gmt":"2020-03-01T13:03:32","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=41234"},"modified":"2020-07-21T15:26:27","modified_gmt":"2020-07-21T13:26:27","slug":"optimiser-les-processus-medicaux-lexemple-du-chu-de-rouen-en-cardiologie-exemple-du-chu-de-rouen-en-cardiologie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/optimiser-les-processus-medicaux-lexemple-du-chu-de-rouen-en-cardiologie-exemple-du-chu-de-rouen-en-cardiologie\/","title":{"rendered":"Optimiser les processus m\u00e9dicaux"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le progr\u00e8s m\u00e9dical et l\u2019innovation dans un h\u00f4pital universitaire comme le CHU de Rouen sont, la plupart du temps, g\u00e9n\u00e9rateurs de co\u00fbts suppl\u00e9mentaires, dont la quasi-int\u00e9gralit\u00e9 doit \u00eatre financ\u00e9e par les fonds publics. Dans un contexte g\u00e9n\u00e9ral de tension budg\u00e9taire et dans un objectif de bon usage des ressources financi\u00e8res qui lui sont allou\u00e9es, un h\u00f4pital public doit rechercher des marges de man\u0153uvre pour financer les nouveaux d\u00e9veloppements m\u00e9dicaux. Le CHU de Rouen s\u2019est pleinement investi dans l\u2019efficience des achats, pour obtenir la meilleure qualit\u00e9 de produits ou de prestations au meilleur co\u00fbt\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>il est impliqu\u00e9 dans le programme Phare lanc\u00e9 en 2011 et contribue aux gains sur achats consolid\u00e9s au niveau national, qui ont progress\u00e9 de fa\u00e7on continue depuis 2012 et d\u00e9passent souvent les objectifs fix\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li>en tant qu\u2019\u00e9tablissement support, il a port\u00e9 la mutualisation de la fonction achat dans le cadre de la<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>cr\u00e9ation des groupements hospitaliers de territoire (GHT), \u00e0 l\u2019origine toutefois de contraintes organisationnelles fortes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019Ondam 2018-2022 pr\u00e9voyant encore des \u00e9conomies significatives sur les achats et puisque la pression budg\u00e9taire ne faiblit pas, il est n\u00e9cessaire d\u2019activer tous les leviers de la performance achat, dont les nouveaux mod\u00e8les plus complexes. Ceux-ci reposent notamment sur une bonne ma\u00eetrise des phases amont du processus achat (<i>sourcing<\/i> fournisseurs, dialogue acheteur\/prescripteur).<\/p>\n<p>De l\u2019achat centr\u00e9 sur les produits ou les services, on oriente nos r\u00e9flexions vers l\u2019achat de solutions compl\u00e8tes. Ces solutions reposent sur les \u00e9tudes en co\u00fbts complets et prennent en compte \u00e9galement la notion de cr\u00e9ation de valeur. Car l\u2019achat n\u2019est pas seulement synonyme de r\u00e9duction des co\u00fbts, il peut \u00e9galement apporter de la valeur sur le long terme \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, aux \u00e9quipes hospitali\u00e8res et aux patients, avec des r\u00e9sultats quantifiables (concept de <i>value based procurement<\/i>).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Par le pass\u00e9, des solutions ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 initi\u00e9es dans le domaine des achats de dispositifs m\u00e9dicaux (DM), mettant en \u0153uvre des mod\u00e8les \u00e9conomiques nouveaux pour des solutions compl\u00e8tes qui contribuent \u00e0 optimiser la consommation et l\u2019utilisation des DM. Ces mod\u00e8les ont ouvert la voie \u00e0 une contractualisation sur des objectifs de performance\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>dans le domaine de la biologie, par exemple, le \u00ab\u2009prix par r\u00e9sultat rendu\u2009\u00bb au clinicien pour chaque param\u00e8tre inclut le co\u00fbt des r\u00e9actifs, des contr\u00f4les et autres consommables associ\u00e9s et souvent \u00e9galement la mise \u00e0 disposition et la maintenance des automates ainsi que la formation des utilisateurs. Outre la simplification administrative, cette solution offre entre autres la possibilit\u00e9 de mieux \u00e9valuer l\u2019activit\u00e9, de contr\u00f4ler la conformit\u00e9 des consommations r\u00e9elles par rapport aux pr\u00e9visions et d\u2019agir sur la qualit\u00e9 et la productivit\u00e9 des \u00e9quipes. Ce mod\u00e8le est \u00e9galement d\u00e9velopp\u00e9 dans le domaine de la dialyse (\u00ab\u2009co\u00fbt \u00e0 la s\u00e9ance\u2009\u00bb).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Depuis 2016, des solutions de nouvelle g\u00e9n\u00e9ration, \u00e0 p\u00e9rim\u00e8tre plus large, ont vu le jour. Il s\u2019agit de dispositifs contractuels qui visent un couplage entre les achats de dispositifs et d\u2019\u00e9quipements et l\u2019optimisation de processus m\u00e9dicaux. Ces solutions globales comprennent l\u2019achat de dispositifs m\u00e9dicaux, des prestations de conseil et d\u2019accompagnement (consulting) avec des engagements de r\u00e9sultats sur la performance des processus m\u00e9dicaux (accroissement de l\u2019activit\u00e9, baisse de la dur\u00e9e moyenne de s\u00e9jour (DMS), optimisation de l\u2019utilisation des plateaux techniques\u2026) et \u00e9ventuellement des solutions de financement. Les domaines d\u2019application potentielle \u00e0 l\u2019h\u00f4pital sont nombreux\u2009: chirurgie digestive, orthop\u00e9dique, neurochirurgie, cardiologie\u2026<\/p>\n<ul>\n<li>Une illustration de cette nouvelle offre est le march\u00e9 UniHA (op\u00e9rateur national des achats hospitaliers) propos\u00e9 depuis 2017 sur le th\u00e8me de la<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>r\u00e9habilitation am\u00e9lior\u00e9e apr\u00e8s chirurgie (Raac). Ce march\u00e9 conjugue la fourniture de kits complets de DM de chirurgie colorectale et bariatrique avec des prestations de conseil et de formation, pour mettre en \u0153uvre une organisation qui favorise la r\u00e9cup\u00e9ration plus rapide de l\u2019autonomie et des capacit\u00e9s physiques du patient. Le march\u00e9 UniHA comporte \u00e9galement un engagement de r\u00e9sultat sur la r\u00e9duction de la dur\u00e9e moyenne de s\u00e9jour.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces approches innovantes dans les achats sont encourag\u00e9es par la DGOS dans le cadre du plan d\u2019\u00e9conomies Ondam 2018-2022.<\/p>\n<h1>Un projet m\u00e9dical ambitieux<\/h1>\n<p>Le service de cardiologie du CHU de Rouen dispose d\u2019une notori\u00e9t\u00e9 internationale en mati\u00e8re de traitement des valvulopathies et notamment de la st\u00e9nose aortique, maladie cardiaque particuli\u00e8rement fr\u00e9quente dans les pays occidentaux, puisqu\u2019il a invent\u00e9 et d\u00e9velopp\u00e9 la technique du TAVI (Transcatheter Aortic Valve Implantation). Il dispose \u00e9galement d\u2019une forte notori\u00e9t\u00e9 en stimulation et \u00e9lectrophysiologie cardiaques, aux niveaux r\u00e9gional et national, \u00e9tant centre de recours en Normandie pour la prise en charge des arythmies en interventionnel.<\/p>\n<p>Dans ce domaine du traitement des arythmies, des am\u00e9liorations significatives \u00e9taient n\u00e9anmoins attendues pour faire face \u00e0 une demande de soins croissante et incompl\u00e8tement satisfaite sur le territoire\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>le plateau technique \u00e9tait insuffisamment dimensionn\u00e9. En effet, le CHU de Rouen ne disposait en 2016 que d\u2019une seule salle de rythmologie pr\u00e9sentant un taux d\u2019occupation sup\u00e9rieur \u00e0 130\u2009%. Et la Normandie pr\u00e9sentait en 2015 le taux de recours le plus faible de France pour les ablations complexes\u2009;<\/li>\n<li>le service souhaitait s\u2019engager dans une d\u00e9marche ambitieuse en ambulatoire pour l\u2019ensemble de son activit\u00e9 de cardiologie interventionnelle (incluant stimulation, \u00e9lectrophysiologie, cath\u00e9t\u00e9risme\u2026), se situant dans la moyenne des CHU fran\u00e7ais mais y voyant un potentiel de d\u00e9veloppement certain et l\u2019opportunit\u00e9 de lib\u00e9rer des capacit\u00e9s d\u2019hospitalisation compl\u00e8te pour accueillir d\u2019autres activit\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pour r\u00e9pondre aux besoins du service de cardiologie du CHU, nous avons consid\u00e9r\u00e9 que l\u2019\u00e9quipement technique d\u2019une deuxi\u00e8me salle de rythmologie n\u2019\u00e9tait qu\u2019un levier pour accompagner la mise en place d\u2019un projet plus global d\u2019am\u00e9lioration des organisations et des parcours patients et avons donc d\u00e9cid\u00e9 de nous engager dans l\u2019aventure d\u2019un march\u00e9 global de performance.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Choix d\u2019un march\u00e9 global<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Apr\u00e8s une phase d\u2019analyse du march\u00e9 des fournisseurs et une \u00e9tude m\u00e9dico-\u00e9conomique pr\u00e9alable, une consultation a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9e en juillet 2016, afin de r\u00e9pondre \u00e0 notre besoin multiforme. Le march\u00e9 comprend\u00a0(<i>figure 1<\/i>)\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_158_01\">figure 1<\/button><div id=\"enc_2020_158_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9l\u00e9ments cl\u00e9s du march\u00e9<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-41244\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.28.40.png\" alt=\"\" width=\"1246\" height=\"532\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.28.40.png 1246w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.28.40-300x128.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.28.40-768x328.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.28.40-1024x437.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 1246px) 100vw, 1246px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li>la fourniture des \u00e9quipements d\u2019une deuxi\u00e8me salle d\u2019imagerie cardiaque et les prestations de maintenance associ\u00e9es\u2009;<\/li>\n<li>des prestations de conseil afin d\u2019accompagner l\u2019\u00e9quipe de cardiologie du CHU dans plusieurs chantiers d\u2019accompagnement, cl\u00e9s dans la r\u00e9ussite de leur projet m\u00e9dical (am\u00e9lioration du fonctionnement du plateau technique, d\u00e9veloppement de l\u2019ambulatoire, am\u00e9lioration des parcours patients\u2026) sur l\u2019ensemble de la cardiologie interventionnelle\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>des engagements sur les r\u00e9sultats\u2009;<\/li>\n<li>la fourniture de dispositifs m\u00e9dicaux utilis\u00e9s en stimulation et \u00e9lectrophysiologie (stimulateurs, d\u00e9fibrillateurs, dispositifs d\u2019ablation) sur la base d\u2019un volume cible\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019innovation (acc\u00e8s aux nouvelles technologies).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il convient de pr\u00e9ciser qu\u2019il ne s\u2019agit aucunement d\u2019un march\u00e9 d\u2019exclusivit\u00e9 sur les dispositifs m\u00e9dicaux st\u00e9riles de rythmologie. Comme auparavant, le CHU continue de travailler avec les autres fournisseurs de dispositifs m\u00e9dicaux de ce segment d\u2019activit\u00e9, dans le cadre de march\u00e9s de fournitures. Cela permet de garantir la pose de dispositifs implantables r\u00e9pondant au mieux aux indications m\u00e9dicales et aux sp\u00e9cificit\u00e9s de chaque patient.<\/p>\n<p>L\u2019ensemble du processus (\u00e9laboration et diffusion du dossier de consultation, analyses des offres, auditions et n\u00e9gociations it\u00e9ratives avec les soumissionnaires, choix du titulaire) s\u2019est d\u00e9roul\u00e9 sur une p\u00e9riode de 10 mois pour aboutir \u00e0 la notification du march\u00e9 en mars 2017.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Trois entreprises candidates ont particip\u00e9 \u00e0 la consultation\u00a0et l\u2019analyse des offres fond\u00e9e sur des crit\u00e8res de qualit\u00e9 et de co\u00fbt (valeur technique des \u00e9quipements et des dispositifs m\u00e9dicaux, valeur des prestations propos\u00e9es, prix propos\u00e9s incluant le mod\u00e8le d\u2019optimisation financi\u00e8re et de partage des risques) a conduit \u00e0 retenir l\u2019une d\u2019elles pour une dur\u00e9e de cinq ans.<\/p>\n<p>La complexit\u00e9 relative et le caract\u00e8re innovant de la d\u00e9marche ont justifi\u00e9 l\u2019intervention d\u2019expertises diff\u00e9rentes au sein du CHU et la forte mobilisation de ces acteurs. Une dizaine de professionnels du CHU (cardiologues, pharmaciens, cadres de sant\u00e9, ing\u00e9nieur biom\u00e9dical, acheteur, contr\u00f4leur de gestion) ont ainsi constitu\u00e9 l\u2019\u00e9quipe projet charg\u00e9e de conduire les diff\u00e9rentes \u00e9tapes du processus d\u2019achat. \u00c0 noter la participation des juristes de la cellule juridique des contrats du CHU pour accompagner, conseiller et s\u00e9curiser, sur le plan juridique, les \u00e9tapes du projet.<\/p>\n<p>La consultation du march\u00e9 fournisseurs lanc\u00e9e par le CHU a conjugu\u00e9 plusieurs innovations :<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>un mod\u00e8le \u00e9conomique reposant sur le financement du projet par un \u00ab\u2009paiement \u00e0 la proc\u00e9dure\u2009\u00bb, illustrant l\u2019\u00e9volution d\u2019un processus d\u2019achats par lot vers un processus d\u2019achat global autour d\u2019un\u00a0objectif m\u00e9dical (<i>figure 2<\/i>)\u2009;<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_158_02\">figure 2<\/button><div id=\"enc_2020_158_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Mod\u00e8le du co\u00fbt unitaire \u00e0 la proc\u00e9dure<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-41245\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.29.00.png\" alt=\"\" width=\"1660\" height=\"454\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.29.00.png 1660w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.29.00-300x82.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.29.00-768x210.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.29.00-1024x280.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 1660px) 100vw, 1660px\" \/><\/p>\n<p>Le co\u00fbt \u00e0 la proc\u00e9dure est le rapport co\u00fbt des services propos\u00e9s (\u00e9quipements, maintenance, prestations de conseil)\/nombre de proc\u00e9dures cibles sur la dur\u00e9e de 5 ans du march\u00e9. Ce co\u00fbt n\u2019inclut pas le prix des DM de rythmologie qui font l\u2019objet d\u2019une facturation s\u00e9par\u00e9e.<\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li>l\u2019application d\u2019un nouvel outil juridique<sup>\u2009(1)<\/sup>\u2009: la proc\u00e9dure concurrentielle avec n\u00e9gociation, compte tenu du caract\u00e8re innovant et complexe du projet\u2009;<\/li>\n<li>une matrice des risques, qui fixe les responsabilit\u00e9s et engagements de chacune des parties et d\u00e9crit la nature des risques et leur traduction quantifi\u00e9e (en bonus ou malus) dans le cadre du mod\u00e8le \u00e9conomique.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Un engagement sur performance<\/h1>\n<p>Les engagements quantifi\u00e9s de r\u00e9sultats inclus dans le march\u00e9 se concr\u00e9tisent par une prise de risques du titulaire du march\u00e9\u00a0sur\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la croissance du nombre d\u2019examens de rythmologie pour r\u00e9pondre aux besoins de la population\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019am\u00e9lioration de la dur\u00e9e de s\u00e9jour et le d\u00e9veloppement de l\u2019ambulatoire en cardiologie interventionnelle\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019am\u00e9lioration du fonctionnement du plateau technique.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les objectifs de performance achat du projet sont atteints gr\u00e2ce aux gains directs sur les achats\u00a0(remise sur les prix des dispositifs m\u00e9dicaux). Mais la valeur ajout\u00e9e se situe dans les gains indirects (augmentation de l\u2019activit\u00e9 par l\u2019am\u00e9lioration des organisations, limitation des gaspillages de temps li\u00e9s \u00e0 une organisation perfectible) g\u00e9n\u00e9r\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019accompagnement et le conseil en organisation.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Bilan \u00e0 deux ans<\/h1>\n<p>Apr\u00e8s la phase de travaux et d\u2019installation, la deuxi\u00e8me salle de rythmologie a accueilli ses premiers patients le 1<sup>er<\/sup> ao\u00fbt 2017.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>D\u00e8s ao\u00fbt 2017, ont \u00e9t\u00e9 initi\u00e9s les premiers \u00ab\u2009chantiers\u2009\u00bb d\u2019accompagnement. Ces travaux ont port\u00e9 tout d\u2019abord sur la r\u00e9alisation d\u2019un \u00e9tat des lieux, partag\u00e9 par les \u00e9quipes, pour \u00e9valuer les axes d\u2019am\u00e9lioration de la performance du plateau technique de cardiologie interventionnelle, puis sur la construction et la mise en \u0153uvre d\u2019un plan d\u2019actions. Exemples d\u2019actions men\u00e9es\u2009: informatisation de la programmation, mise en place d\u2019un outil pour mieux g\u00e9rer les capacit\u00e9s d\u2019accueil, bonnes pratiques de tra\u00e7abilit\u00e9 sur l\u2019outil m\u00e9tier pour faciliter le pilotage\u2026<\/p>\n<p>Un second chantier a concern\u00e9 le projet ambulatoire, avec la validation des th\u00e9rapies cibl\u00e9es et des crit\u00e8res d\u2019\u00e9ligibilit\u00e9 ainsi que la d\u00e9finition et la mise en \u0153uvre d\u2019un parcours patient adapt\u00e9. Le plan d\u2019action a permis de mettre en \u0153uvre\u00a0les protocoles suivants\u2009: appel \u00e0 J+1, pr\u00e9paration all\u00e9g\u00e9e des patients, g\u00e9n\u00e9ralisation du patient debout\u2026<\/p>\n<p>Plus largement, les parcours patients et les organisations ont \u00e9t\u00e9 outill\u00e9s\u2009: charte du plateau technique, passeport d\u2019hospitalisation pour les patients.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019activit\u00e9 de consultation a \u00e9galement fait l\u2019objet d\u2019une analyse approfondie et des actions ont \u00e9t\u00e9 mises en \u0153uvre\u2009: mise en place d\u2019un r\u00e9pondeur t\u00e9l\u00e9phonique, d\u2019une consultation d\u2019interne\u2026<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Enfin, des actions ont \u00e9t\u00e9 propos\u00e9es pour am\u00e9liorer la visibilit\u00e9 du service de cardiologie, notamment vis-\u00e0-vis des adresseurs du CHU\u2009: organisation d\u2019\u00e9v\u00e9nements de type EPU ou refonte des pages du service de cardiologie sur le site web du CHU.<\/p>\n<p>L\u2019ensemble des chantiers a \u00e9t\u00e9 conduit avec l\u2019appui de groupes de travail pluridisciplinaires au sein du service de cardiologie, pilot\u00e9s par le titulaire du march\u00e9. Les sept premiers mois du projet pendant lesquels nous avons connu une intense activit\u00e9 de r\u00e9flexion et de transformation, on a not\u00e9 la pr\u00e9sence sur site des consultants pendant plus de 60 jours, l\u2019animation de 20 points de pilotage hebdomadaire et de trois comit\u00e9s de pilotage trimestriels.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le CHU reste bien entendu seul d\u00e9cideur, <i>in fine<\/i>, de ces changements organisationnels, l\u2019entreprise titulaire du march\u00e9 se positionnant en mode audit et conseil.<\/p>\n<h2>Indicateurs de suivi et r\u00e9sultats<\/h2>\n<p>Au d\u00e9but de l\u2019accompagnement, le CHU s\u2019\u00e9tait fix\u00e9 des objectifs ambitieux mais atteignables, touchant aussi bien la qualit\u00e9 des soins, l\u2019activit\u00e9 et l\u2019optimisation de l\u2019utilisation des ressources.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Concernant l\u2019activit\u00e9 interventionnelle en augmentation depuis 2016, les pr\u00e9visions contractuelles de croissance sont confirm\u00e9es depuis 2017 (en d\u00e9pit des fermetures de salles pour travaux) (<i>graphique 1<\/i>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_158_03\">graphique 1<\/button><div id=\"enc_2020_158_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">graphique 1<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9volution des s\u00e9jours de cardiologie<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-41246\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.29.34.png\" alt=\"\" width=\"1058\" height=\"1188\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.29.34.png 1058w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.29.34-267x300.png 267w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.29.34-768x862.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.29.34-912x1024.png 912w\" sizes=\"(max-width: 1058px) 100vw, 1058px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Le secteur h\u00e9modynamique poursuit sa croissance forte.<\/p>\n<p>La rythmologie conna\u00eet une croissance majeure de son activit\u00e9 d\u2019ablation (&gt;\u00a025\u2009%), r\u00e9pondant aux enjeux d\u2019acc\u00e8s aux soins.<\/p>\n<p>L\u2019implantologie a repris sa croissance apr\u00e8s un recul en 2017 (constat\u00e9 \u00e9galement dans la r\u00e9gion Normandie).<\/p>\n<p>En ambulatoire, les objectifs sont largement d\u00e9pass\u00e9s, tant pour les actes h\u00e9modynamiques que pour les actes de rythmologie, et permettent au service de cardiologie de se rapprocher des standards d\u2019excellence (<i>graphique\u20092<\/i>). Le CHU de Rouen compte capitaliser sur ces excellents r\u00e9sultats.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_158_04\">graphique 2<\/button><div id=\"enc_2020_158_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">graphique 2<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9volution des taux ambulatoires - Service de cardiologie<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-41247\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.30.29.png\" alt=\"\" width=\"1992\" height=\"520\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.30.29.png 1992w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.30.29-300x78.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.30.29-768x200.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.30.29-1024x267.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 1992px) 100vw, 1992px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>L\u2019analyse des taux d\u2019occupation des salles a confirm\u00e9 la l\u00e9gitimit\u00e9 de l\u2019ouverture d\u2019une salle suppl\u00e9mentaire et montr\u00e9 l\u2019am\u00e9lioration progressive de la performance globale du plateau technique\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>la rythmologie a maintenu son taux d\u2019occupation en ouvrant une seconde salle, malgr\u00e9 les travaux. L\u2019enjeu sera d\u2019atteindre la cible d\u2019excellence Anap (85\u2009%) sur toutes les salles\u2009;<\/p>\n<p>une am\u00e9lioration notable des temps interop\u00e9ratoires (-\u20098\u00a0points en deux ans).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ainsi, du point de vue contractuel, apr\u00e8s deux ann\u00e9es d\u2019ex\u00e9cution de contrat, les engagements sont respect\u00e9s, tant au niveau de l\u2019activit\u00e9 que des volumes d\u2019achat. Les b\u00e9n\u00e9fices pour l\u2019h\u00f4pital et les \u00e9quipes m\u00e9dicales\/soignantes sont d\u00e9montr\u00e9s (croissance de l\u2019activit\u00e9, qualit\u00e9 des organisations, innovation des pratiques), de m\u00eame que pour les patients (prises en charge ambulatoires, d\u00e9lais de RDV r\u00e9duits, parcours plus fluides).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_158_05\">graphique 3<\/button><div id=\"enc_2020_158_05\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">graphique 3<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9volution des indicateurs du plateau technique interventionnel<\/h2>\n<h3>Service de cardiologie<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-41248\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.31.06.png\" alt=\"\" width=\"1444\" height=\"618\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.31.06.png 1444w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.31.06-300x128.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.31.06-768x329.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-03-31-\u00e0-14.31.06-1024x438.png 1024w\" sizes=\"(max-width: 1444px) 100vw, 1444px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Les r\u00e9sultats obtenus confirment l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019encourager et d\u2019initier ces nouveaux mod\u00e8les de contractualisation. Il convient toutefois de mettre en exergue les points de vigilance et les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s de ce type d\u2019approche.<\/p>\n<p>\u00c0 l\u2019image du projet rouennais dont le moteur principal a \u00e9t\u00e9 l\u2019\u00e9laboration et la mise en \u0153uvre du projet m\u00e9dical de cardiologie, le succ\u00e8s repose principalement sur la forte adh\u00e9sion des responsables m\u00e9dicaux et soignants qui doivent assurer, sur la dur\u00e9e du projet, la promotion du changement et la lev\u00e9e des freins organisationnels.<\/p>\n<p>S\u2019agissant d\u2019une d\u00e9marche nouvelle et souvent in\u00e9dite dans nos h\u00f4pitaux, elle peut susciter naturellement de la perplexit\u00e9 voire de la d\u00e9fiance, au sein des \u00e9tablissements. Aussi, puisque la mise en \u0153uvre de ce type de contrat justifie la contribution de nombreuses comp\u00e9tences au sein de l\u2019h\u00f4pital, un alignement des acteurs guid\u00e9 par un soutien institutionnel fort (direction g\u00e9n\u00e9rale, pr\u00e9sident de CME) est indispensable.<\/p>\n<p>Par ailleurs, compte tenu de l\u2019intervention de multiples expertises sur l\u2019ensemble des chantiers, nous avons soulign\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment la n\u00e9cessaire constitution d\u2019un groupe pluridisciplinaire, pour conduire l\u2019op\u00e9ration en mode projet.<\/p>\n<p>Enfin, ce type de d\u00e9marche repose sur un niveau de professionnalisation et de maturit\u00e9 de la fonction achat de l\u2019h\u00f4pital (acheteurs, pharmaciens) qui lui permet de jouer son r\u00f4le de facilitateur de l\u2019innovation, par le dialogue avec les prescripteurs, la veille, l\u2019\u00e9coute du march\u00e9 et la recherche de solutions cr\u00e9atives.<\/p>\n<p>Au niveau du fournisseur, un des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s du succ\u00e8s est sa capacit\u00e9 \u00e0 accompagner l\u2019\u00e9tablissement sur la dur\u00e9e, par une pr\u00e9sence sur le terrain, pour impl\u00e9menter les nouvelles organisations d\u00e9cid\u00e9es coll\u00e9gialement, pour mesurer leurs impacts et s\u2019assurer de leur bonne application.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La relation client\/fournisseur est ainsi modifi\u00e9e. On \u00e9volue d\u2019une relation achat\/vente classique vers la co-construction avec l\u2019ensemble des acteurs d\u2019un projet centr\u00e9 sur le soin d\u00e9livr\u00e9 au patient.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Par ce projet d\u2019achat de solution compl\u00e8te men\u00e9e au CHU de Rouen, nous avons montr\u00e9 qu\u2019il existe des voies nouvelles de contractualisation h\u00f4pital\/industrie, qui cr\u00e9ent de la valeur et de l\u2019innovation, au service de l\u2019am\u00e9lioration de la performance financi\u00e8re des \u00e9tablissements, au service des patients et de l\u2019excellence des \u00e9quipes m\u00e9dicales et soignantes. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ce projet illustre cependant la n\u00e9cessaire mont\u00e9e en comp\u00e9tence des fonctions achat qui doivent se recentrer sur les missions strat\u00e9giques amont telles que le dialogue avec les prescripteurs et la veille du march\u00e9 fournisseur pour \u00eatre en capacit\u00e9 de valoriser de telles solutions. Outre la direction des achats, la r\u00e9ussite de ce type de projet n\u00e9cessite d\u2019impliquer diff\u00e9rents acteurs hospitaliers pour la conception et la mise en \u0153uvre, sur la dur\u00e9e du projet.<\/p>\n<p>Ce type d\u2019approche peut ainsi ouvrir la voie au d\u00e9cloisonnement des organisations hospitali\u00e8res en repensant de nouveaux cadres th\u00e9oriques\u00a0qui permettent, dans une m\u00eame \u00e9quipe, de mod\u00e9liser et piloter les processus des parcours patients et d\u2019approvisionner les activit\u00e9s qui pilotent ces parcours en \u00e9quipements et ressources mat\u00e9rielles diverses, dont pharmaceutiques. Dans une d\u00e9marche globale visant l\u2019efficacit\u00e9, la qualit\u00e9 et l\u2019innovation.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le progr\u00e8s m\u00e9dical et l\u2019innovation dans un h\u00f4pital universitaire comme le CHU de Rouen sont, la plupart du temps, g\u00e9n\u00e9rateurs de co\u00fbts suppl\u00e9mentaires, dont la quasi-int\u00e9gralit\u00e9 doit \u00eatre financ\u00e9e par les fonds publics. Dans un contexte g\u00e9n\u00e9ral de tension budg\u00e9taire et dans un objectif de bon usage des ressources financi\u00e8res qui lui sont allou\u00e9es, un h\u00f4pital public doit rechercher des marges de man\u0153uvre pour financer les nouveaux d\u00e9veloppements m\u00e9dicaux. 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