{"id":41562,"date":"2020-04-01T14:13:02","date_gmt":"2020-04-01T12:13:02","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=41562"},"modified":"2020-09-10T14:59:54","modified_gmt":"2020-09-10T12:59:54","slug":"attirer-et-fideliser-medicaux-et-paramedicaux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/attirer-et-fideliser-medicaux-et-paramedicaux\/","title":{"rendered":"Attirer et fid\u00e9liser m\u00e9dicaux et param\u00e9dicaux"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 10<\/span> minutes<\/span><\/span>

Recrutement\u2009: h\u00f4pitaux et start-up, m\u00eame combat\u2009?<\/h1>\n

Les start-up et les \u00e9tablissements sanitaires\/m\u00e9dico-sociaux rencontrent des d\u00e9fis qui, \u00e0 l\u2019analyse, sont tr\u00e8s similaires\u2009:<\/p>\n

    \n
  • ces structures cherchent \u00e0 recruter et fid\u00e9liser des profils pour lesquels il existe une forte demande (m\u00e9decins radiologues, anesth\u00e9sistes, urgentistes, Iade, Ibode \u00e0 l\u2019h\u00f4pital versus<\/i> d\u00e9veloppeurs, commerciaux, chefs de projets pour les start-up) et pour lesquels il existe davantage de demandes que d\u2019offres\u2009;<\/span><\/li>\n
  • pour le recrutement de ces profils, tous les \u00e9tablissements de sant\u00e9 ne sont pas en mesure de proposer les m\u00eames niveaux de r\u00e9mun\u00e9ration \u2013 tout comme une start-up face \u00e0 un grand groupe ou organisation\u2009;<\/li>\n
  • ils doivent convaincre ces professionnels de venir travailler au sein de leur organisation alors que certains profils peuvent se mettre \u00e0 leur compte (infirmiers lib\u00e9raux\/masseurs-kin\u00e9sith\u00e9rapeutes versus<\/i> d\u00e9veloppeurs\/ing\u00e9nieurs) et que cro\u00eet la volont\u00e9 de travailler en freelance<\/i> chez de nombreux travailleurs(1)<\/sup>\u2009; <\/span><\/li>\n
  • les \u00e9tablissements de sant\u00e9, tout comme les start-up, peuvent compter sur des professionnels pour qui la composante r\u00e9mun\u00e9ration n\u2019est pas toujours la variable centrale. Certains professionnels acceptent une r\u00e9mun\u00e9ration moindre afin de participer \u00e0 l\u2019aventure entrepreneuriale (start-up) tout comme des personnels m\u00e9dicaux ou param\u00e9dicaux, en particulier les jeunes, sont capables de compromis salariaux en \u00e9change de l\u2019exp\u00e9rience et de la formation qu\u2019ils esp\u00e8rent acqu\u00e9rir au sein de la structure (proximit\u00e9 avec des profils universitaires \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et formations soutenues par l\u2019\u00e9tablissement).<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Start-up comme h\u00f4pitaux doivent par ailleurs compter sur des attentes nouvelles chez les professionnels, distinctes des attentes de leurs a\u00een\u00e9s\u2009:<\/p>\n

      \n
    • \u00e9quilibre vie professionnelle\/vie personnelle, personnalisation du parcours professionnel\u2009;<\/li>\n
    • exigences de plus en plus fortes quant \u00e0 la qualit\u00e9 de leur environnement de travail.<\/li>\n<\/ul>\n

      Or, de nombreuses start-up d\u00e9veloppent justement leur attractivit\u00e9 en mettant en \u0153uvre des actions efficaces pour am\u00e9liorer le bien-\u00eatre ou la qualit\u00e9 de l\u2019environnement de travail. Ces actions, au co\u00fbt souvent mod\u00e9r\u00e9 en pratique, pourraient \u00eatre directement import\u00e9es au sein des structures sanitaires et m\u00e9dico-sociales.<\/p>\n

      \u00c0 partir des retours de dirigeants de start-up(2)<\/sup>, des actions concr\u00e8tes d\u2019attractivit\u00e9 peuvent \u00eatre d\u00e9clin\u00e9es selon les cinq axes suivants.<\/p>\n

      Culture d\u2019entreprise et valeurs<\/h1>\n

      Retours d\u2019exp\u00e9rience et bonnes pratiques des start-up<\/h2>\n
        \n
      • Int\u00e9grer la mission et les valeurs de l\u2019entreprise au travail de chacun<\/strong>.<\/span> Pour Mathilde Collin, \u00ab\u2009nous b\u00e9n\u00e9ficions d\u2019une forte satisfaction au travail de nos employ\u00e9s. Une enqu\u00eate interne a montr\u00e9 que l\u2019un de ses fondements principaux est l\u2019appropriation, par chacun, de l\u2019impact positif de leur mission aupr\u00e8s de nos clients\u2009\u00bb. Ce r\u00e9sultat proc\u00e8de notamment d\u2019une politique RH qui insiste sur la mission de la start-up : rendre, gr\u00e2ce \u00e0 la simplification de la gestion des emails, les gens plus engag\u00e9s, productifs et donc heureux au travail. \u00ab\u2009Il faut r\u00e9p\u00e9ter et expliquer comment chacune des actions est guid\u00e9e par cette mission.\u2009\u00bb<\/li>\n
      • Inspirer les employ\u00e9s<\/span><\/strong>. Maxime\u00a0Legardez explique avoir fait venir des personnalit\u00e9s inspirantes sur le lieu de travail, comme Pierre Kosciusko-Morizet, Laure Moreno (championne du monde de plongeon) ou Clara Gaymard (pr\u00e9sidente du Women\u2019s Forum et ancienne pr\u00e9sidente de GE France) pour \u00e9changer avec les employ\u00e9s. Le cadre informel dans lequel se d\u00e9roulent ces interventions renforce le caract\u00e8re accessible des messages transmis par ces personnalit\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n

        Pistes pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et m\u00e9dico-sociaux\u00a0<\/span><\/h2>\n
          \n
        • Insister sur le caract\u00e8re central de la mission de chaque personnel hospitalier, au stade du recrutement et du management op\u00e9rationnel<\/strong>. <\/span>Malgr\u00e9 la vocation au c\u0153ur de nombreux parcours hospitaliers, il ne faut pas consid\u00e9rer comme acquise l\u2019automotivation des \u00e9quipes. C\u2019est non seulement le r\u00f4le des directeurs de rappeler, valoriser, v\u00e9hiculer et faire vivre la mission de l\u2019\u00e9tablissement aupr\u00e8s de chacun, mais aussi \u00e0 chaque \u00ab\u2009manager\u2009\u00bb de s\u2019en faire le relais.
          \nChaque \u00e9quipe et chaque personnel contribue \u00e0 la mission globale de l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9, de l\u2019ASH au m\u00e9decin en passant par les directeurs. Si l\u2019id\u00e9e rel\u00e8ve en tant que telle de l\u2019\u00e9vidence, elle m\u00e9rite d\u2019\u00eatre appuy\u00e9e afin de valoriser et motiver chacun, quelle que soit sa position au sein de l\u2019organisation.<\/li>\n
        • Faire venir t\u00e9moigner des personnalit\u00e9s<\/strong>.<\/span> Inviter des personnes inspirantes par leurs parcours ou r\u00e9alisations peut \u00eatre l\u2019occasion de transmettre des messages particuli\u00e8rement forts : montrer que l\u2019on peut accomplir de grandes choses \u00e0 partir de peu, que la r\u00e9silience paye, que le travail d\u2019\u00e9quipe est essentiel (th\u00e8me r\u00e9current pour les sportifs)\u2026 Par ailleurs, ce peut \u00eatre un moyen pour ces t\u00e9moins de motiver et de remercier les \u00e9quipes pour le travail accompli.<\/li>\n<\/ul>\n

          Accueil et int\u00e9gration<\/h1>\n

          Retours d\u2019exp\u00e9rience et bonnes pratiques des start-up<\/h2>\n
            \n
          • Organisation d\u2019une int\u00e9gration, pour tous les nouveaux employ\u00e9s rejoignant l\u2019organisation (onboarding<\/i>)<\/strong>. <\/span>Agn\u00e8s\u00a0Bazin explique qu\u2019une int\u00e9gration de deux semaines est syst\u00e9matiquement organis\u00e9e\u2009: la premi\u00e8re consiste dans le partage d\u2019un tronc commun, la seconde est sp\u00e9cialis\u00e9e par m\u00e9tier. L\u2019onboarding<\/i> permet la diffusion du projet commun et des valeurs de l\u2019entreprise ainsi qu\u2019une sensibilisation de l\u2019ensemble des nouveaux personnels aux diff\u00e9rents m\u00e9tiers de l\u2019entreprise (organisation de \u00ab\u2009vis ma vie\u2009\u00bb).
            \nDans une perspective interm\u00e9diaire, medGo propose un \u00ab\u2009pack\u2009\u00bb d\u2019accueil incluant le mat\u00e9riel de travail (ordinateur portable, carnet), le sweatshirt de l\u2019entreprise et un mot r\u00e9dig\u00e9 \u00e0 la main pour tout nouvel arrivant. Lors de la premi\u00e8re semaine, un d\u00e9jeuner est organis\u00e9 avec la nouvelle recrue et deux employ\u00e9s (sans lien hi\u00e9rarchique) dans un restaurant \u00e0 proximit\u00e9 des bureaux.<\/li>\n<\/ul>\n

            Pistes pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et m\u00e9dico-sociaux\u00a0<\/span><\/h2>\n
              \n
            • La proc\u00e9dure d\u2019int\u00e9gration de l\u2019onboarding<\/i> d\u00e9clin\u00e9e pour les personnels rejoignant l\u2019\u00e9tablissement<\/span><\/strong>, ceux d\u00e9j\u00e0 titulaires (seniors m\u00e9dicaux, aides-soignants, masseurs-kin\u00e9sith\u00e9rapeutes, infirmiers\u2026) et\/ou des \u00e9tudiants en m\u00e9decine et \u00e9l\u00e8ves infirmiers lors de leurs stages de formation, et ce afin de donner une image positive et int\u00e9gratrice de l\u2019\u00e9tablissement, favorisant le souhait d\u2019\u00eatre recrut\u00e9, \u00e0 terme, dans la structure.<\/li>\n
            • Des gestes et des marques d\u2019attention simples mais qui comptent<\/span><\/strong>. Pr\u00e9voir, au niveau individuel de chaque agent ou salari\u00e9, un accompagnement individualis\u00e9 lors de sa prise de poste et dans les mois qui suivent. Cet accompagnement peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 de mani\u00e8re obligatoire par deux agents des services de soin et administratifs, hors du service d\u2019accueil. <\/span><\/li>\n
            • Un programme de mentorat<\/strong>.<\/span> Assigner, pour chaque nouvel agent recrut\u00e9, un agent r\u00e9f\u00e9rent disposant d\u2019une exp\u00e9rience significative dans l\u2019\u00e9tablissement et duquel il peut se rapprocher en cas de besoin.<\/li>\n<\/ul>\n

              Qualit\u00e9 de service, QVT et bien-\u00eatre<\/h1>\n

              Retours d\u2019exp\u00e9rience et bonnes pratiques des start-up<\/h2>\n
                \n
              • Monitoring fr\u00e9quent de la satisfaction professionnelle des employ\u00e9s<\/strong>.<\/span> Maxime Wagner envoie ainsi chaque mois deux questions \u00e0 l\u2019ensemble du personnel, auxquelles il est possible de r\u00e9pondre anonymement (qu\u2019est-ce qui te bloque dans ton travail, qu\u2019est-ce qui te pla\u00eet le moins\u2026<\/i>). Lorsqu\u2019il y a une remont\u00e9e concurrente de telle ou telle probl\u00e9matique par plusieurs employ\u00e9s, le management agit afin de r\u00e9soudre le probl\u00e8me.<\/li>\n
              • Des \u00e9v\u00e9nements de d\u00e9tente<\/strong>.<\/span> Une pratique fr\u00e9quente est l\u2019organisation d\u2019\u00ab\u2009offsite<\/i> \u00bb, \u00e9v\u00e9nement ou d\u00e9placement \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur pendant plusieurs jours. \u00c9ric Lauer indique ainsi l\u2019organisation d\u2019un offsite<\/i> chaque ann\u00e9e sur trois \u00e0 quatre jours. Selon Mathilde Collin, qui organise deux offsite<\/i> chaque ann\u00e9e, d\u2019une semaine chacun, \u00ab\u2009les participants en sont tr\u00e8s contents et en parlent ensuite toute l\u2019ann\u00e9e\u2009\u00bb.<\/li>\n
              • Qualit\u00e9 de l\u2019environnement de travail<\/strong>.<\/span> De nombreuses start-up insistent sur l\u2019importance de la qualit\u00e9 des bureaux afin de garantir un cadre de travail agr\u00e9able. Certaines soci\u00e9t\u00e9s proposent par exemple des services, dont le co\u00fbt est mod\u00e9r\u00e9, permettant d\u2019am\u00e9liorer sensiblement la qualit\u00e9 de l\u2019environnement de travail (plantes vertes en location par exemple). Par ailleurs, le travail en open space<\/i> contribue \u00e0 une plus grande proximit\u00e9 entre les salari\u00e9s et un meilleur \u00e9change d\u2019informations.<\/li>\n
              • Promouvoir et organiser des activit\u00e9s sportives et ludiques<\/span><\/strong>\u2009: Mathilde Collin pr\u00e9cise que \u00ab\u2009des s\u00e9ances de m\u00e9ditation sont organis\u00e9es tous les jours, de course \u00e0 pied deux fois par jour\u2009\u00bb, ce que mentionne \u00e9galement Maxime Legardez avec deux s\u00e9ances de yoga par semaine, une s\u00e9ance de capoeira, un club d\u2019escalade et un club de course \u00e0 pied.<\/li>\n
              • Consacrer un budget cons\u00e9quent en faveur de la qualit\u00e9 de vie au travail <\/span><\/strong>(Maxime Legardez indique que 1 \u00e0 2\u2009% des d\u00e9penses mensuelles y est consacr\u00e9).<\/li>\n<\/ul>\n

                Pistes pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et m\u00e9dico-sociaux\u00a0<\/span><\/h2>\n
                  \n
                • Monitoring fr\u00e9quent de la satisfaction des professionnels<\/span><\/strong>. Une initiative r\u00e9cente en la mati\u00e8re a \u00e9t\u00e9 prim\u00e9e aux prix de l\u2019innovation RH 2018. Le CH de Troyes a mis en place une application (My HCS) proposant diff\u00e9rents services li\u00e9s \u00e0 l\u2019h\u00f4pital (acc\u00e8s aux fiches de paie, plannings\u2026). Lors de la connexion \u00e0 l\u2019application, une \u00e9valuation de son \u00e9tat de satisfaction\/bien-\u00eatre est propos\u00e9e \u00e0 l\u2019agent sous la forme simplifi\u00e9e de smileys. Les r\u00e9sultats de ce sondage sont ensuite accessibles \u00e0 la direction, permettant de suivre l\u2019\u00e9volution du bien-\u00eatre des agents. <\/span><\/li>\n
                • \u00c9v\u00e9nements et offsite<\/i><\/span><\/strong>. L\u2019organisation d\u2019\u00e9v\u00e9nements comparables pourrait \u00eatre favoris\u00e9e, selon des modalit\u00e9s tenant compte des contraintes de l\u2019\u00e9tablissement. Il semble n\u00e9anmoins crucial de partager, a minima<\/i>, des moments de convivialit\u00e9 fr\u00e9quents en dehors d\u2019\u00e9v\u00e9nements traditionnels (No\u00ebl\u2026) et au-del\u00e0 de son propre service.<\/li>\n
                • Qualit\u00e9 de l\u2019environnement de travail<\/span><\/strong>. Un effort d\u2019am\u00e9lioration continue semble n\u00e9cessaire, en faveur tant des patients que des personnels. \u00c0 l\u2019h\u00f4pital intercommunal de Villeneuve-Saint-Georges, le directeur achats et logistique explique avoir fait installer des diffuseurs d\u2019huiles essentielles dans l\u2019ensemble des services et, surtout, avoir fait am\u00e9nager le grand hall d\u2019entr\u00e9e de mani\u00e8re \u00e0 \u00ab\u2009faire oublier aux gens qu\u2019ils sont dans un h\u00f4pital\u2009\u00bb (arbres et mobilier moins impersonnel). Pour la politique de l\u2019am\u00e9nagement, il dit s\u2019inspirer de tout, sauf de l\u2019h\u00f4pital.<\/li>\n
                • Consacrer un budget adapt\u00e9 \u00e0 la QVT<\/strong>. <\/span>Malgr\u00e9 le contexte financier contraint, de nombreux \u00e9tablissements s\u2019inscrivent d\u00e9j\u00e0 dans une telle d\u00e9marche. Le CH de Blois, par exemple, a investi en 2016 1\u00a0million d\u2019euros sur deux ans dont pr\u00e8s des deux tiers en politique QVT (renouvellement de lits hospitaliers, travaux de rafra\u00eechissement des locaux, r\u00e9fections, l\u00e8ve-malade, activit\u00e9s sportives et culturelles…).<\/li>\n
                • Sports et activit\u00e9s<\/span><\/strong>. Encourager au maximum la multiplication de telles activit\u00e9s afin de proposer des services valoris\u00e9s par les personnels et favoriser la coh\u00e9sion de l\u2019\u00e9tablissement. A minima<\/i>, cr\u00e9er des \u00e9v\u00e9nements ponctuels afin de mobiliser la structure. Le CHU de Lille organise par exemple une course de bin\u00f4mes patients\/professionnels de sant\u00e9, \u00ab\u2009Je cours avec mon doc\u2009\u00bb tandis que l\u2019Assistance publique-H\u00f4pitaux de Paris organise chaque ann\u00e9e les \u00ab\u200910\u00a0km de l\u2019AP-HP\u2009\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n

                  Management<\/h1>\n

                  Retours d\u2019exp\u00e9rience et bonnes pratiques des start-up<\/h2>\n
                    \n
                  • Accessibilit\u00e9 au top management<\/span><\/strong>. Marie Sermadiras explique\u2009: \u00ab\u2009Je m\u2019attache \u00e0 rester tr\u00e8s pr\u00e9sente aupr\u00e8s des \u00e9quipes (50 personnes) et accessible. \u00bb Elle insiste sur le choix d\u2019une hi\u00e9rarchie courte et un acc\u00e8s ais\u00e9 au top management pour l\u2019ensemble des employ\u00e9s. Dans le prolongement de cette approche, \u00c9ric Lauer \u00e9voque l\u2019organisation de petits d\u00e9jeuners fr\u00e9quents avec les employ\u00e9s de son organisation. Par ailleurs, il s\u2019attache \u00e0 r\u00e9aliser un cycle d\u2019\u00e9valuation bi-annuel plut\u00f4t qu\u2019annuel des \u00e9quipes\u2009: tous les six\u00a0mois, il est ainsi demand\u00e9 aux employ\u00e9s leurs souhaits pour l\u2019\u00e9volution de leur carri\u00e8re.<\/li>\n
                  • Promouvoir la transparence<\/span><\/strong>. La quasi-totalit\u00e9 des fondateurs de start-up interview\u00e9s insiste sur cet aspect. Une communication r\u00e9guli\u00e8re est r\u00e9alis\u00e9e quant \u00e0 la performance de la start-up, les chiffres cl\u00e9s, les finances, la strat\u00e9gie, les succ\u00e8s et les \u00e9checs du mois\/semaine\/ann\u00e9e. Cette transparence est une condition n\u00e9cessaire pour permettre aux employ\u00e9s d\u2019\u00eatre heureux dans leur travail.<\/li>\n
                  • Formations au management<\/span><\/strong>. Chez Doctolib, afin d\u2019assurer un management de qualit\u00e9 constante et v\u00e9hiculant la mission et les valeurs de l\u2019entreprise, une management academy<\/i> est organis\u00e9e une fois par mois, \u00e0 laquelle participent tous les managers.<\/li>\n
                  • Formations sp\u00e9cifiques<\/span><\/strong>. Mathilde Collin \u00e9voque les formations radical candor<\/i>\u2009(3)<\/sup>, qui consistent \u00e0 expliquer \u00e0 tous les employ\u00e9s comment \u00ab\u2009donner et recevoir du feedback<\/i>, afin que chacun sache le faire et le fasse. C\u2019est le principe le plus important chez Front dans la mani\u00e8re dont les gens interagissent\u2009\u00bb. Une telle approche permet de promouvoir un dialogue franc et direct entre professionnels, dans un cadre apais\u00e9 et bienveillant.<\/li>\n
                  • Favoriser l\u2019exp\u00e9rience collective<\/span><\/strong>. Chez Front, \u00e0 l\u2019occasion d\u2019une r\u00e9union, est r\u00e9compens\u00e9 chaque semaine un fronteer of the week<\/i> (employ\u00e9 de la semaine) et organis\u00e9 un stumble <\/i>(= tr\u00e9bucher) of the week<\/i>\u2009: un employ\u00e9 qui a fait une erreur la raconte et explique ce qu\u2019il en a retir\u00e9. \u00ab\u2009Il y a d\u2019ailleurs toujours plus de volontaires que de places.\u2009\u00bb<\/li>\n
                  • Favoriser l\u2019initiative personnelle et l\u2019intraprenariat<\/span><\/strong>. Marie\u00a0Sermadiras explique qu\u2019elle \u00ab\u2009encourage et accompagne les employ\u00e9s \u00e0 s\u2019investir dans des projets compl\u00e9mentaires, \u00e0 condition que les objectifs relevant de leur mission initiale soient bien remplis.\u2009\u00bb Cette d\u00e9marche partage des similarit\u00e9s avec la d\u00e9marche intraprenariale. Selon Cl\u00e9mence Duboscq, cette derni\u00e8re vise en effet \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 trois types de besoins\u2009: innovation au sein de l\u2019organisation, sens des collaborateurs, talents (comment activer les talents, les retenir et en attirer de nouveaux(4)<\/sup>).<\/li>\n<\/ul>\n

                    Pistes pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et m\u00e9dico-sociaux <\/span><\/h2>\n
                      \n
                    • Accessibilit\u00e9 au top management hospitalier<\/strong>.<\/span> Des r\u00e9unions informelles et fr\u00e9quentes pourraient \u00eatre multipli\u00e9es (petits d\u00e9jeuners, d\u00e9jeuners), rassemblant cadres et responsables des personnels m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux ainsi que la direction. Cela permettrait des \u00e9changes d\u2019information renforc\u00e9s et davantage souples, ainsi qu\u2019une plus grande proximit\u00e9 de l\u2019ensemble des personnels.<\/li>\n
                    • Communication et transparence quant aux objectifs strat\u00e9giques de la structure<\/span><\/strong>. Insister sur la communication de la strat\u00e9gie des \u00e9tablissements, de leur situation financi\u00e8re et organisationnelle (EPRD pour le public par exemple). Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et m\u00e9dico-sociaux, en particulier les plus grands, rencontrent de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale des difficult\u00e9s \u00e0 assurer une diffusion optimale de l\u2019information aupr\u00e8s de l\u2019ensemble des personnels\u2009: cette communication transparente doit ainsi s\u2019en trouver renforc\u00e9e, et faire l\u2019objet d\u2019efforts particuliers.<\/li>\n
                    • Formation fr\u00e9quente du management des cadres de soins et administratifs ainsi que des directeurs<\/span><\/strong>. Sur le mod\u00e8le d\u2019une formation aux interactions interpersonnelles professionnelles et apais\u00e9es (radical candor<\/i>), favoriser des formations interprofessionnelles (personnel m\u00e9dical et non m\u00e9dical, direction) afin de ma\u00eetriser et privil\u00e9gier ce mode d\u2019interaction.<\/li>\n
                    • Favoriser l\u2019initiative\/intraprenariat<\/span><\/strong>. Cr\u00e9er un environnement favorable \u00e0 l\u2019initiative des personnels et accompagner cette d\u00e9marche est crucial pour assurer leur motivation. Soutenir, par exemple, les initiatives de participation \u00e0 des projets de recherche clinique r\u00e9pond au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9 aux attentes de nombreux professionnels m\u00e9dicaux et param\u00e9dicaux.<\/li>\n
                    • Favoriser un climat d\u2019\u00e9mulation collective et de confiance dans les \u00e9quipes<\/span><\/strong>. Favoriser des espaces informels d\u2019\u00e9changes (sur le mod\u00e8le des fronteer of the week\/stumble of the week<\/i>) permettant l\u2019\u00e9change d\u2019exp\u00e9riences entre professionnels d\u2019un m\u00eame service, au-del\u00e0 de la pratique quotidienne des transmissions. Cela para\u00eet opportun en particulier lors de l\u2019accueil d\u2019\u00e9l\u00e8ves et de jeunes professionnels au sein des services. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

                      Visibilit\u00e9 externe et marque employeur<\/h1>\n

                      Retours d\u2019exp\u00e9rience et bonnes pratiques des start-up<\/h2>\n
                        \n
                      • Soigner sa communication externe et \u00eatre pr\u00e9sent sur les r\u00e9seaux sociaux ainsi que sur les plateformes de recrutement<\/span><\/strong> (Welcome to the Jungle, Indeed, Linkedin…). Adrien Fernandez Baca insiste aupr\u00e8s des candidats sur la mont\u00e9e en comp\u00e9tences et l\u2019apprentissage qu\u2019ils retireront. Une strat\u00e9gie efficace en termes de fid\u00e9lisation\u2009: \u00ab\u2009Il n\u2019y a eu aucune d\u00e9mission depuis la cr\u00e9ation de la start-up et nous sommes aujourd\u2019hui 50.\u2009\u00bb<\/li>\n
                      • Au stade de la proc\u00e9dure de recrutement<\/span><\/strong>. Comme l\u2019explique Firmin Zocchetto, au-del\u00e0 des entretiens avec le management, les candidats aux postes propos\u00e9s passent le BBQ test\u2009: \u00ab\u2009Entre 4 et 12 candidats sont r\u00e9unis le mercredi soir dans un cadre informel avec le management et les \u00e9quipes de l\u2019entreprise, soit 40 \u00e0 50 personnes.\u2009\u00bb Autant une op\u00e9ration d\u2019attractivit\u00e9 des meilleurs candidats que de s\u00e9lection de ces derniers. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

                        Pistes pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et m\u00e9dico-sociaux\u00a0<\/span><\/h2>\n
                          \n
                        • Cr\u00e9er ou valoriser la \u00ab marque employeur \u00bb de l\u2019\u00e9tablissement<\/span><\/strong> permettrait de favoriser l\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement et de valoriser sa visibilit\u00e9 externe. Cette d\u00e9marche serait opportune, en particulier pour certaines structures (Ehpad) qui jouissent d\u2019une image n\u00e9gative malgr\u00e9 la quantit\u00e9 d\u2019emplois li\u00e9s au vieillissement de la population(5)<\/sup>. Cette strat\u00e9gie est d\u00e9j\u00e0 suivie dans certains \u00e9tablissements universitaires. Le CHU d\u2019Angers a ainsi communiqu\u00e9 \u00e0 plusieurs reprises sur sa marque employeur aupr\u00e8s des \u00e9tudiants en m\u00e9decine, afin de les inciter \u00e0 r\u00e9aliser leur internat au sein de l\u2019\u00e9tablissement (Adopte 1 PU-PH, C\u00e9line choisit son internat, SuperCHU<\/i>). Les Hospices civils de Lyon disposent par ailleurs aujourd\u2019hui d\u2019une \u00ab\u2009direction \u00e0 la communication et la marque\u2009\u00bb. <\/span><\/li>\n
                        • Essayer des processus de recrutement alternatifs<\/span><\/strong>. Sur le mod\u00e8le des BBQ test, envisager des processus de recrutement et d\u2019accueil qui associeraient des personnels de l\u2019\u00e9tablissement, dans un cadre plus informel, afin de valoriser l\u2019image de l\u2019\u00e9tablissement en particulier aupr\u00e8s des jeunes professionnels (buffet de mi-stage d\u2019internat, etc.).<\/li>\n<\/ul>\n

                          Conclusion<\/h1>\n

                          Au terme de cette \u00e9tude, il appara\u00eet d\u00e9terminant que les \u00e9tablissements mettent en place une v\u00e9ritable strat\u00e9gie d\u2019attractivit\u00e9 m\u00e9dicale et param\u00e9dicale, adapt\u00e9e aux \u00e9volutions des attentes des professionnels.<\/p>\n

                          Dans un contexte de forte tension sur les m\u00e9tiers, d\u2019absent\u00e9isme des personnels et de concurrence dans la r\u00e9tention des talents, les \u00e9tablissements les plus dynamiques en la mati\u00e8re r\u00e9ussiront le mieux \u00e0 attirer et fid\u00e9liser les professionnels dont ils ont besoin.<\/p>\n

                          \u00c0 plus long terme, la transformation profonde de l\u2019approche des \u00e9tablissements sanitaires et m\u00e9dico-sociaux sur le sujet permettra aussi de redorer la perception contemporaine des m\u00e9tiers li\u00e9s \u00e0 la sant\u00e9 et de raviver l\u2019int\u00e9r\u00eat des nouvelles g\u00e9n\u00e9rations pour ceux-ci.<\/span><\/p>\n