{"id":42029,"date":"2020-07-01T15:16:31","date_gmt":"2020-07-01T13:16:31","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=42029"},"modified":"2020-07-21T15:13:33","modified_gmt":"2020-07-21T13:13:33","slug":"gouvernance-hospitaliere-le-retour-des-professionnels-dans-le-processus-de-decision","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/gouvernance-hospitaliere-le-retour-des-professionnels-dans-le-processus-de-decision\/","title":{"rendered":"Gouvernance hospitali\u00e8re"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_332_01\">zoom<\/button><div id=\"enc_2020_332_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">zoom<\/span><\/p>\n<h2>Les intervenants<\/h2>\n<p><b>R\u00e9gis de Closets<\/b>, journaliste, a accueilli pour cette deuxi\u00e8me conf\u00e9rence\u2009:<\/p>\n<p><b>\u2022 Jean-Michel Budet<\/b>, ancien directeur g\u00e9n\u00e9ral adjoint des h\u00f4pitaux de Marseille et directeur de la publication de <i>Gestions hospitali\u00e8res<\/i> dont le dernier num\u00e9ro est en partie consacr\u00e9 \u00e0 la question de la gouvernance.<\/p>\n<p><b>\u2022 J\u00e9r\u00f4me Goeminne<\/b>, directeur du CH de Verdun et du GHT C\u0153ur Grand-Est parmi les plus touch\u00e9s par la crise, mais aussi l\u2019un de ceux qui s\u2019en sont le mieux sortis gr\u00e2ce, notamment, \u00e0 une gouvernance territorialis\u00e9e repens\u00e9e.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><b>\u2022 Thierry Nobre<\/b>, professeur agr\u00e9g\u00e9 des universit\u00e9s en sciences de gestion au laboratoire Humanis de l\u2019EM Strasbourg et auteur de plusieurs ouvrages sur le management et l\u2019organisation hospitali\u00e8re. Il pr\u00e9pare un livre sur le Covid-19 dans le Grand-Est, avec des t\u00e9moignages de professionnels et des regards crois\u00e9s issus d\u2019Allemagne, Belgique et Suisse.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><b>\u2022 Pr\u00a0Michel Tsimaratos<\/b>, professeur de m\u00e9decine, chef du service de n\u00e9phrologie p\u00e9diatrique \u00e0 l\u2019h\u00f4pital de la Timone de Marseille et coauteur de <i>Repenser l\u2019h\u00f4pital: rendez-vous manqu\u00e9s et raisons d\u2019esp\u00e9rer<\/i>, qui propose une nouvelle approche de la gouvernance hospitali\u00e8re, avec un r\u00f4le accru des professions m\u00e9dicales.<\/p>\n<\/div>\n<p>La crise du Covid-19 a ouvert le champ \u00e0 une gouvernance de l\u2019h\u00f4pital repens\u00e9e autour de m\u00e9decins aux avant-postes, de moyens d\u00e9bloqu\u00e9s sans entraves pour les missions de soins et des cellules de crise recentr\u00e9es sur les d\u00e9cisions m\u00e9dicales. Trois mois apr\u00e8s le d\u00e9but de la gestion de crise, il est permis de tirer les le\u00e7ons pour l\u2019apr\u00e8s\u2009: la place des professionnels m\u00e9dicaux doit-elle \u00eatre renforc\u00e9e comme elle l\u2019a \u00e9t\u00e9 durant la crise\u2009? Cette crise est-elle un chamboule-tout de la gouvernance des \u00e9tablissements au profit des \u00e9quipes soignantes\u2009? En d\u2019autres termes, quelle doit \u00eatre la place des professionnels de sant\u00e9, \u00ab\u2009h\u00e9ros\u2009\u00bb de cette crise\u2009?<\/p>\n<p>D\u2019apr\u00e8s Jean-Michel Budet, les hospitaliers ont d\u00e9montr\u00e9 leur capacit\u00e9 \u00e0 faire face \u00e0 la crise \u00e9pid\u00e9mique, en \u00e9tant sur le front. Il appara\u00eet \u00e9vident que les professionnels n\u2019allaient pas ressortir de cette situation sans avoir des exigences.\u00a0La tentation est forte de renverser la table. En effet, face \u00e0 l\u2019urgence de la situation, des mesures d\u00e9rogatoires se sont multipli\u00e9es\u2009: d\u00e9livrance d\u2019autorisations sanitaires <i>larga manu, <\/i>avec des all\u00e8gements r\u00e9glementaires, conditions de travail exceptionnelles, conditions financi\u00e8res particuli\u00e8rement favorables, avec une garantie de recettes pour 2020 sur la base de 2019\u2026 L\u2019\u00e9tau s\u2019est globalement desserr\u00e9. Et il est d\u00e9sormais l\u00e9gitime de s\u2019interroger sur l\u2019apr\u00e8s-crise\u2009: va-t-on se r\u00e9veiller brutalement\u2009? Jean-Michel\u00a0Budet invite les hospitaliers \u00e0 la prudence en ces temps de promesses.<\/p>\n<p>Les enjeux de gouvernance sont \u00e9galement le sujet central de l\u2019ouvrage du Pr\u00a0Tsimaratos<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>, pour qui la crise du Covid est une crise aigu\u00eb, qui a mis en repos toute l\u2019organisation des parcours de soins et des maladies chroniques.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Cette crise a soulev\u00e9 trois points\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>les soignants ont \u00e9t\u00e9 en premi\u00e8re ligne et ont retrouv\u00e9 le sens de leur vocation. Un engagement, un \u00e9tat d\u2019esprit positif pour tous les professionnels qui ont travaill\u00e9 et ceux qui ont arr\u00eat\u00e9 de travailler pour rediriger les efforts vers les services qui en avaient le plus besoin\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>le processus de d\u00e9cisions a \u00e9t\u00e9 d\u00e9barrass\u00e9 de sa dimension bureaucratique et pyramidale. Les d\u00e9lais et les contraintes qui pesaient sur les prises de d\u00e9cision se sont effac\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li>le poids de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s variable d\u2019une r\u00e9gion \u00e0 l\u2019autre. Les efforts demand\u00e9s n\u2019ont pas tenu compte des in\u00e9galit\u00e9s sur le territoire et ont \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s centralis\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Globalement, la crise a mis de c\u00f4t\u00e9 le contr\u00f4le pour privil\u00e9gier l\u2019action. Elle a permis \u00e0 un mod\u00e8le plus pragmatique et transversal de s\u2019exprimer et de faire ses preuves.<\/p>\n<p>Sur ce point \u2013 plus d\u2019action, moins de contr\u00f4le \u2013, Thierry\u00a0Nobre apporte son \u00e9clairage \u00e0 partir de l\u2019\u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e dans le cadre d\u2019un ouvrage collectif qui sortira \u00e0 la rentr\u00e9e et qui traitera notamment du fonctionnement des cellules de crise.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La logique qui s\u2019est exprim\u00e9e durant la crise est celle qui devrait exister pour mettre en place les projets d\u2019\u00e9tablissement et les projets m\u00e9dicaux. Les priorit\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 revues en faveur des d\u00e9cisions m\u00e9dicales. Dans ce mode de fonctionnement, on retrouve le r\u00eave du pilotage m\u00e9dico-\u00e9conomique, avec une prise de d\u00e9cision articul\u00e9e entre direction et corps m\u00e9dical. Les innovations manag\u00e9riales se sont appuy\u00e9es sur la confiance donn\u00e9e \u00e0 l\u2019intelligence des acteurs, qui a permis de trouver des solutions avec des liens informels et des liens personnels qui ont permis les ajustements. Les acteurs vont demander \u00e0 aller plus loin sur la coordination. L\u2019urgence a permis la coop\u00e9ration. La question se pose de faire perdurer cette articulation au moment de revenir au fonctionnement ant\u00e9rieur.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Dans le Grand-Est, le territoire du GHT C\u0153ur Grand-Est a un v\u00e9cu de la crise tr\u00e8s fort car il a \u00e9t\u00e9 un des territoires parmi les plus touch\u00e9s. J\u00e9r\u00f4me Goeminne, son directeur, estime que les \u00e9tablissements sortent renforc\u00e9s de cette crise. Les dispositifs de fermeture et de reconversion des lits ont \u00e9t\u00e9 impressionnants, avec 200\u00a0lits mobilis\u00e9s dans les premi\u00e8res semaines de la vague, un tiers des lits d\u00e9di\u00e9s aux cas de Covid-19 et 15\u2009% de l\u2019activit\u00e9 de chirurgie stopp\u00e9e. Il apporte une nuance aux propos pr\u00e9c\u00e9dents, car selon lui les soignants ont toujours \u00e9t\u00e9 et sont toujours en premi\u00e8re ligne, on ne peut rien faire sans eux. La concertation existait avant, mais elle a \u00e9t\u00e9 mise en avant de fa\u00e7on m\u00e9diatique. Les professionnels de sant\u00e9 sont de v\u00e9ritables h\u00e9ros du quotidien, convaincus que la sant\u00e9 est le bien le plus cher. J\u00e9r\u00f4me Goeminne confirme que le changement r\u00e9side dans l\u2019all\u00e8gement de la contrainte et du contr\u00f4le sur le budget, avec des indicateurs, des plans d\u2019actions, des directives r\u00e9glementaires\u2026<\/p>\n<h1>Quels nouveaux \u00e9quilibres entre directions et m\u00e9decins\u2009?<\/h1>\n<p>Le chantier de l\u2019h\u00f4pital de demain aura, parmi ses priorit\u00e9s, la red\u00e9finition de la gouvernance hospitali\u00e8re. Dans son ouvrage, le Pr Tsimaratos identifie trois grandes missions autour desquelles l\u2019h\u00f4pital s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9\u2009: la qualit\u00e9 des soins, la pertinence et la performance. Au fil du temps, deux grands \u00e9cueils sont apparus\u2009: ces missions ont \u00e9t\u00e9 g\u00e9r\u00e9es s\u00e9par\u00e9ment, g\u00e9n\u00e9rant chacune son cort\u00e8ge d\u2019indicateurs qui se sont additionn\u00e9s et souvent m\u00eame contredits. Finalement, la performance s\u2019est impos\u00e9e comme mission premi\u00e8re, parfois au d\u00e9triment des deux autres. Dans son ouvrage, le Pr\u00a0Tsimaratos plaide pour une remise en avant de la qualit\u00e9 des soins, comme cela a pu se produire dans le contexte tr\u00e8s particulier de la crise du Covid. \u00c0 l\u2019heure actuelle, la qualit\u00e9 est per\u00e7ue dans sa dimension normative, \u00e0 travers les missions de la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS), pour \u00e9valuer ce qui est bien et ce qui ne l\u2019est pas. Les professionnels de sant\u00e9 vivent la d\u00e9marche qualit\u00e9 comme une contrainte, plus que comme un appui. C\u2019est au mieux une bonne note pour obtenir des financements, au pire une \u00e9p\u00e9e de Damocl\u00e8s si l\u2019\u00e9tablissement n\u2019atteint pas les indicateurs. La d\u00e9marche qualit\u00e9 devrait au contraire permettre d\u2019obtenir des financements pour aider les \u00e9tablissements \u00e0 atteindre les crit\u00e8res. Par exemple, le management par la qualit\u00e9 permettrait d\u2019attribuer des financements pour recruter une IDE dans un service avec un taux d\u2019infections nosocomiales \u00e9lev\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>\u00c0 ce titre, la loi d\u00e9signe le pr\u00e9sident de la CME responsable de la d\u00e9marche qualit\u00e9. Or, il s\u2019agit d\u2019une personne \u00e9lue, qui fait campagne. Ses comp\u00e9tences manag\u00e9riales ou la coh\u00e9rence de son parcours ne sont pas toujours valoris\u00e9es au profit de sa capacit\u00e9 \u00e0 atteindre le compromis. Ainsi, d\u00e9signer un directeur m\u00e9dical semble un bon moyen de reconstruire le bin\u00f4me de direction en recentrant les missions de soins de fa\u00e7on op\u00e9rationnelle. Le Pr Tsimaratos plaide pour arriver \u00e0 la mise en place de directions \u00ab\u2009par\u2009\u00bb la qualit\u00e9, plus que \u00ab\u2009de\u2009\u00bb la qualit\u00e9, pour que le crit\u00e8re d\u2019arbitrage soit l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et pas le seul crit\u00e8re de performance.<\/p>\n<p>Thierry Nobre rench\u00e9rit sur ces propos concernant l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 r\u00e9currente du poste de pr\u00e9sident de la CME, \u00e0 la fois un repr\u00e9sentant du corps m\u00e9dical et le bin\u00f4me du directeur g\u00e9n\u00e9ral. Dans ce contexte, il est difficile de rendre un arbitrage car il faut d\u00e9cider \u00e0 qui dire non. Sortir du m\u00e9canisme \u00e9lectoral permettrait de s\u2019appuyer sur la comp\u00e9tence. Il faut aller chercher la ressource chez les acteurs de premi\u00e8re ligne. C\u2019\u00e9tait l\u2019id\u00e9e de la loi HPST, qui n\u2019est pas all\u00e9e jusqu\u2019au bout sur ce point.<\/p>\n<p>Selon J\u00e9r\u00f4me Goeminne, il est possible d\u2019assurer une coh\u00e9rence strat\u00e9gique avec une CME de groupement renforc\u00e9e. Le GHT C\u0153ur Grand-Est a fait le choix de responsabiliser les acteurs au plus pr\u00e8s du terrain avec des directeurs de site qui peuvent \u00eatre des coordonnateurs m\u00e9dico-soignants. Il ne peut y avoir de dichotomie de commandement\u2009; le bin\u00f4me n\u2019a ainsi pas \u00e9t\u00e9 retenu. Une unit\u00e9 de commandement a \u00e9t\u00e9 mise en place, avec des lignes hi\u00e9rarchiques fond\u00e9es sur des d\u00e9l\u00e9gations. Le pr\u00e9sident de la CME est indispensable car c\u2019est le repr\u00e9sentant de ses pairs, ce qui lui donne une libert\u00e9 de ton indispensable dans les h\u00f4pitaux. En d\u00e9finitive, quel que soit le statut, c\u2019est la comp\u00e9tence qui prime.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Un des aspects cl\u00e9s de la gouvernance \u00e0 venir r\u00e9side dans les d\u00e9l\u00e9gations de comp\u00e9tences. Beaucoup d\u2019\u00e9tablissements souffrent de politiques centralisatrices qui tendent \u00e0 se renforcer avec les GHT. \u00c0 l\u2019inverse, le GHT C\u0153ur Grand-Est a choisi il y a trois ans et demi de partager et de territorialiser la gouvernance. Le contexte historique n\u2019\u00e9tait <i>a priori<\/i> pas favorable \u00e0 la coop\u00e9ration\u2009: fortes rivalit\u00e9s entre \u00e9tablissements, m\u00e9decins qui ne se connaissaient pas, d\u00e9mographie m\u00e9dicale d\u00e9ficitaire. Le nouveau mod\u00e8le propos\u00e9 a suscit\u00e9 de l\u2019enthousiasme. Une r\u00e9flexion a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e afin de construire un projet territorial centr\u00e9 sur le patient et non des projets d\u2019\u00e9tablissements par site. Le GHT s\u2019est ainsi constitu\u00e9 autour de deux grands axes\u00a0: d\u2019un c\u00f4t\u00e9, avec la cr\u00e9ation de directions supports et de 13 p\u00f4les territoriaux centr\u00e9s sur des grandes th\u00e9matiques de prise en charge (exemple\u2009: p\u00f4le de m\u00e9decine vasculaire avec une entit\u00e9 par site) au lieu de 9 \u00e9tablissements. De l\u2019autre, l\u2019instauration d\u2019une gradation des comp\u00e9tences permet aux diff\u00e9rents \u00e9tablissements de se sp\u00e9cialiser tout en gardant un accueil de proximit\u00e9. Un trio chef de p\u00f4le territorial\/cadre param\u00e9dical\/directeur r\u00e9f\u00e9rent est \u00e0 la t\u00eate de chaque p\u00f4le, avec une d\u00e9l\u00e9gation pour les formations et les investissements hors travaux notamment. Le cadrage strat\u00e9gique se fait en instances. La coordination du parcours patient reste une pr\u00e9rogative op\u00e9rationnelle du site. Des cellules de crise ont \u00e9t\u00e9 organis\u00e9es par site et au niveau GHT, avec une recherche de compl\u00e9mentarit\u00e9, notamment lorsqu\u2019il a fallu cr\u00e9er des centres de r\u00e9animation. Cette agilit\u00e9 territoriale s\u2019est trouv\u00e9e renforc\u00e9e par la gestion de crise.<\/p>\n<p>Selon Thierry\u00a0Nobre, les d\u00e9l\u00e9gations de comp\u00e9tences lors de la cr\u00e9ation des p\u00f4les ont eu des r\u00e9sultats contrast\u00e9s, notamment parce que la r\u00e9volution culturelle et organisationnelle \u00e0 op\u00e9rer a \u00e9t\u00e9 sous-estim\u00e9e. L\u2019exemple du Grand-Est est encore marginal. La question est de savoir comment le g\u00e9n\u00e9raliser pour qu\u2019il ne reste pas qu\u2019une belle initiative. Malheureusement, il faut parfois des contraintes fortes pour \u00eatre cr\u00e9atifs. Qu\u2019en sera-t-il hors p\u00e9riode de crise\u2009? Le management va \u00eatre cl\u00e9 et le r\u00f4le de la formation indispensable, car \u00eatre manager ne s\u2019improvise pas. Les m\u00e9decins n\u2019ont pas de cours de management ou relatifs \u00e0 l\u2019organisation des \u00e9tablissements de sant\u00e9. Les premi\u00e8res formations interviennent lorsque les m\u00e9decins sont nomm\u00e9s chefs de service ou chefs de p\u00f4le.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Pour Jean-Michel Budet, l\u2019hybridation r\u00e9ciproque est n\u00e9cessaire entre m\u00e9decins et directeurs pour que ces derniers aient de meilleures connaissances sur les soins. Autre difficult\u00e9\u2009: les directeurs, chefs d\u2019\u00e9tablissements, sont nomm\u00e9s par d\u00e9tachement sur des emplois fonctionnels, avec des objectifs de court terme, ce qui les fait consid\u00e9rer comme de passage, g\u00e9rant leur carri\u00e8re, fix\u00e9s sur des indicateurs de gestion et <i>cost-killers<\/i>\u2009; les m\u00e9decins, eux, s\u2019inscrivent dans le long terme, dans un sch\u00e9ma de construction d\u2019activit\u00e9, de compagnonnage et de cooptation. Cette divergence d\u2019agendas est particuli\u00e8rement marqu\u00e9e dans les CHU et les grands centres hospitaliers.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Quelle gouvernance territoriale pour demain\u2009?<\/h1>\n<p>\u00c0 l\u2019heure des parcours de soins et d\u2019une offre de soins territorialis\u00e9e, la gouvernance ne peut \u00eatre repens\u00e9e dans une dimension hospitalo-centr\u00e9e. Il va falloir ouvrir l\u2019h\u00f4pital. L\u2019ouvrir \u00e0 la m\u00e9decine de ville, aux patients\u2026<\/p>\n<p>En ce qui concerne la m\u00e9decine de ville, J\u00e9r\u00f4me Goeminne estime que l\u2019organisation est encore perfectible. Dans le cadre de la crise du Covid, les h\u00f4pitaux du territoire ont gard\u00e9 une unit\u00e9 de commandement. Le directeur a continu\u00e9 d\u2019arbitrer, comme avant la crise. De son c\u00f4t\u00e9, la ville n\u2019a pas d\u2019unit\u00e9 de commandement. Beaucoup de communaut\u00e9s professionnelles territoriales de sant\u00e9 (CPTS) se sont mont\u00e9es, mais la coordination n\u2019est pas encore dans la culture de la m\u00e9decine de ville. Du c\u00f4t\u00e9 de la tutelle, l\u2019\u00ab\u2009ARS <i>bashing<\/i>\u2009\u00bb n\u2019est pas m\u00e9rit\u00e9\u2009: il ne peut \u00eatre reproch\u00e9 aux ARS de ne pas avoir de missions op\u00e9rationnelles alors que ce sont avant tout des organismes de contr\u00f4le. M\u00eame s\u2019il existe des d\u00e9l\u00e9gations territoriales des ARS, les collectivit\u00e9s territoriales, les partenaires sociaux et les patients se tournent vers les GHT. Le mod\u00e8le qu\u00e9b\u00e9cois offre une autre perspective inspirante vers une mutualisation des GHT et des d\u00e9l\u00e9gations territoriales pour arriver \u00e0 une meilleure articulation.<\/p>\n<p>Pour le Pr Tsimaratos, la crise du Covid n\u2019est pas le bon mod\u00e8le car c\u2019est une crise de m\u00e9decine aigu\u00eb alors que l\u2019h\u00f4pital fait face \u00e0 des enjeux de ressources pour le suivi des malades chroniques, des personnes \u00e2g\u00e9es et des maladies rares. La tentation de l\u2019hospitalo-centrisme perdure, d\u2019autant plus lorsqu\u2019il y a un CHU. Bien souvent, le premier travers est de prioriser le volume d\u2019activit\u00e9 plut\u00f4t que le service rendu. Avoir une dimension territoriale sans int\u00e9grer la m\u00e9decine de ville est une erreur strat\u00e9gique de base. Tous les m\u00e9decins qui travaillent dans le secteur lib\u00e9ral ont \u00e9t\u00e9 form\u00e9s dans le secteur public et ont gard\u00e9 un r\u00e9seau avec des m\u00e9decins du service public.<\/p>\n<p>Pour ce qui est des \u00e9lus, Jean-Michel Budet estime qu\u2019ils ont perdu des positions. Avant la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9 et territoires (HPST) de 2009, le maire de la commune pr\u00e9sidait le conseil d\u2019administration\u2009; il \u00e9tait particuli\u00e8rement attentif aux emplois. Depuis 2009, le pr\u00e9sident du conseil de surveillance n\u2019est plus forc\u00e9ment le maire. Les \u00e9lus reviennent aujourd\u2019hui \u00e0 la charge\u2009: ils pr\u00f4nent la d\u00e9centralisation et <i>a minima<\/i> la d\u00e9concentration avec un syst\u00e8me de sant\u00e9 r\u00e9gionalis\u00e9. Cela peut se comprendre car ils prennent des initiatives financi\u00e8res en mati\u00e8re de sant\u00e9 et plus uniquement pour l\u2019h\u00f4pital. Les communes signent des contrats locaux de sant\u00e9, cr\u00e9ent des maisons de sant\u00e9 et font ce qu\u2019il faut pour trouver des g\u00e9n\u00e9ralistes. Dans ces conditions, il n\u2019y a pas de raison de ne pas les associer \u00e0 la gouvernance du syst\u00e8me.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Derni\u00e8re cat\u00e9gorie\u2009: les usagers, qui ont \u00e9t\u00e9 largement oubli\u00e9s dans l\u2019action contre la pand\u00e9mie. Il conviendra d\u2019en analyser les raisons car leur place est pourtant essentielle dans la gouvernance, parall\u00e8lement \u00e0 celle des \u00e9lus, fond\u00e9e sur des l\u00e9gitimit\u00e9s diff\u00e9rentes.<\/p>\n<p>J\u00e9r\u00f4me Goeminne confirme que le r\u00f4le des \u00e9lus est essentiel car l\u2019h\u00f4pital est un bien public. Il faut cependant \u00e9viter les surcouches, pour ne pas passer de 13\u00a0r\u00e9gions \u00e0 135 territoires. Pour conclure, il rappelle que la gouvernance est avant tout en appui d\u2019un projet, construit autour des patients.<\/p>\n<hr \/>\n<p>Les conf\u00e9rences de Gestions hospitali\u00e8res sont disponibles en replay sur <a href=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/nos-webinaires\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">gestions-hospitalieres.fr\/nos-webinaires<\/a><\/p>\n<p>Seront publi\u00e9es dans les prochains num\u00e9ros les synth\u00e8ses des conf\u00e9rences<br \/>\ndes 11 juin et 2 juillet\u2009: \u00ab\u2009L\u2019adaptation architecturale de l&#8217;h\u00f4pital\u2009\u00bb et \u00ab\u2009Le risque p\u00e9nal face \u00e0 la crise Covid-19\u2009\u00bb.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La crise du Covid-19 a ouvert le champ \u00e0 une gouvernance de l\u2019h\u00f4pital repens\u00e9e autour de m\u00e9decins aux avant-postes, de moyens d\u00e9bloqu\u00e9s sans entraves pour les missions de soins et des cellules de crise recentr\u00e9es sur les d\u00e9cisions m\u00e9dicales. 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