{"id":42065,"date":"2020-07-01T11:56:01","date_gmt":"2020-07-01T09:56:01","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=42065"},"modified":"2020-07-21T14:22:31","modified_gmt":"2020-07-21T12:22:31","slug":"le-management-de-transition-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-management-de-transition-2\/","title":{"rendered":"Le management de transition"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 8<\/span> minutes<\/span><\/span>

Le plus souvent mobilis\u00e9 pour g\u00e9rer dans l\u2019urgence des situations complexes (fermeture de sites, absence prolong\u00e9e d\u2019un dirigeant ou d\u00e9ficit de management, conflit social, acquisition, cession, fusion), des projets strat\u00e9giques (informatisation, r\u00e9organisation, d\u00e9veloppement d\u2019une nouvelle activit\u00e9) ou encore r\u00e9tablir les performances op\u00e9rationnelles et \u00e9conomiques de la structure, le management de transition est moins d\u00e9velopp\u00e9 en France que dans les pays d\u2019Europe du Nord.<\/p>\n

Le march\u00e9 fran\u00e7ais \u00e9volue pourtant et se structure. Tout secteur confondu, la F\u00e9d\u00e9ration nationale du management de transition (FNMT) a constat\u00e9 une hausse du chiffre d\u2019affaires au premier semestre 2019 de pr\u00e8s de 11\u2009% par apport \u00e0 2018. Le \u00ab\u2009management relais\u2009\u00bb d\u00e9tr\u00f4ne la \u00ab\u2009gestion du changement\u2009\u00bb, repr\u00e9sentant 29\u2009% du nombre de missions r\u00e9alis\u00e9es contre 26\u2009%\u2009; la \u00ab\u2009conduite de projet\u2009\u00bb reste quant \u00e0 elle dominante, \u00e0 hauteur de 30\u2009%.<\/p>\n

Mais le management de transition dans les secteurs m\u00e9dico-social et sanitaire est encore peu d\u00e9velopp\u00e9 par rapport \u00e0 l\u2019industrie, o\u00f9 il a repr\u00e9sent\u00e9 pr\u00e8s de 57\u2009% des missions au premier trimestre 2019, loin devant les services (19\u2009%).<\/p>\n

S\u2019il existe un march\u00e9, certes modeste, dans le secteur m\u00e9dico-social et associatif, et plus largement dans l\u2019\u00e9conomie sociale et solidaire, c\u2019est loin d\u2019\u00eatre le cas dans le secteur sanitaire. Pourtant, externe \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement et au groupe, sans enjeu de carri\u00e8re, sans passif, en dehors des enjeux locaux, rapidement disponible et imm\u00e9diatement op\u00e9rationnel, le manager de transition serait souvent bien utile \u00e0 l\u2019h\u00f4pital ou dans une clinique pour entreprendre des r\u00e9organisations de fond et interroger l\u2019existant. La faute \u00e0 une\u00a0\u00ab\u2009maturit\u00e9\u2009\u00bb manag\u00e9riale plus faible dans le secteur sanitaire public et priv\u00e9 que dans l\u2019industrie\u2009? Oui, dans certains cas, mais pour nous la question est ailleurs.<\/p>\n

Ce que peut \u00eatre le management de transition \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public<\/h1>\n

Dans le secteur priv\u00e9, les situations d\u2019absence prolong\u00e9e d\u2019un dirigeant ou de d\u00e9ficit de management sont g\u00e9n\u00e9ralement g\u00e9r\u00e9es en interne. Ce sont donc davantage des situations d\u2019acquisition, cession, fusion qui justifieraient le plus le recours \u00e0 un manager de transition, en appui aux groupes, voire des fonds d\u2019investissement ou acteurs du private equity<\/i>.<\/p>\n

\u00c0 l\u2019h\u00f4pital public, les dispositifs d\u2019administration provisoire (\u00e0 ne pas confondre avec le management de transition, nous le verrons plus loin) et d\u2019int\u00e9rim de direction permettent de g\u00e9rer, dans le cadre des dispositions r\u00e9glementaires de la fonction publique hospitali\u00e8re, des situations de crise manag\u00e9riale ou de vacance de direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n

Dans le contexte actuel de restructuration des activit\u00e9s et de la gouvernance des \u00e9tablissements au sein des GHT, c\u2019est donc plut\u00f4t sur des projets strat\u00e9giques que nous voyons tout l\u2019int\u00e9r\u00eat du recours \u00e0 un manager de transition, sur des sujets tels que la convergence des syst\u00e8mes d\u2019information ou la mutualisation de la fonction achat.<\/p>\n

Sur ce dernier point, il est int\u00e9ressant de souligner que l\u2019industrie, qui consid\u00e9rait les achats comme \u00ab\u2009une fonction peu encline au management de transition\u2009\u00bb, y a maintenant recours(2)<\/sup>. Alors pourquoi pas l\u2019h\u00f4pital\u2009?<\/p>\n

Toutefois, ce dernier, qui souvent missionne un cabinet de conseil dans la phase pr\u00e9op\u00e9rationnelle d\u2019un projet complexe (diagnostic, organisation cible, plan d\u2019actions), ne doit pas confondre une mission de conseil et une mission de management de transition. Car un manager de transition n\u2019est pas seulement un consultant, c\u2019est aussi et d\u2019abord un manager qui pourra \u00ab\u2009assurer la bascule de la phase strat\u00e9gique \u00e0 la phase op\u00e9rationnelle d\u2019un projet(3)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Ce n\u2019est pas non plus n\u00e9cessairement un expert \u00ab\u2009m\u00e9tier\u2009\u00bb, l\u2019expertise \u00e9tant d\u00e9j\u00e0 souvent pr\u00e9sente au sein de l\u2019\u00e9tablissement mais pas toujours disponible ou disposant de toutes les comp\u00e9tences pour g\u00e9rer, sur un temps long, un projet complexe aux ramifications d\u00e9passant largement le p\u00e9rim\u00e8tre \u00ab\u2009m\u00e9tier\u2009\u00bb.<\/p>\n

Ce n\u2019est pas davantage un chef de projet, rendant compte \u00e0 un directeur de projet membre du Codir.<\/p>\n

C\u2019est en tant que membre \u00e0 part enti\u00e8re de la direction g\u00e9n\u00e9rale que le manager de transition pourra mobiliser toutes ses comp\u00e9tences, sur une p\u00e9riode longue et in situ<\/i>, et aura la l\u00e9gitimit\u00e9 institutionnelle indispensable pour \u00ab\u2009embarquer\u2009\u00bb les parties prenantes\u00a0d\u2019un projet dans un climat social apais\u00e9.<\/p>\n

Ce que n\u2019est pas le management de transition \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public<\/h1>\n

Ce n\u2019est pas une administration provisoire<\/h2>\n

L\u2019administration provisoire est prise par d\u00e9cision motiv\u00e9e du directeur de l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS) sur le constat d\u2019une situation de crise install\u00e9e.\u00a0<\/span><\/p>\n

On comprend donc que le recours \u00e0 une administration provisoire s\u2019inscrit le plus souvent dans un contexte de situation financi\u00e8re d\u00e9grad\u00e9e du fait, suppos\u00e9 ou av\u00e9r\u00e9, d\u2019un management d\u00e9faillant. L\u2019administration provisoire s\u2019apparente en cela \u00e0 ce que peut \u00eatre une administration judiciaire d\u00e9cid\u00e9e par le tribunal de commerce pour sauvegarder une entreprise et assurer la continuit\u00e9 de son activit\u00e9.<\/p>\n

Assimiler le management de transition \u00e0 une administration provisoire n\u2019est certainement pas la meilleure chose \u00e0 faire pour en promouvoir l\u2019usage au sein de l\u2019h\u00f4pital public. Le risque est grand que le personnel m\u00e9dical, soignant et administratif ne voit dans le manager de transition qu\u2019un impitoyable cost killer<\/i> qui taillera dans les effectifs, premier poste de d\u00e9penses \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

Ce n\u2019est pas du management \u00ab\u2009transitoire\u2009\u00bb<\/h2>\n

Les \u00ab\u2009dur\u00e9es de vie\u2009\u00bb de plus en plus courtes des directions (un \u00e0 deux ans ne seraient plus des exceptions) font craindre \u00e0 certains que l\u2019h\u00f4pital se dirige vers un management de transition en continu. \u00ab\u2009Un objectif pr\u00e9cis pour un temps donn\u00e9\u2009\u00bb\u2009: le management de transition ne doit certes pas \u00eatre assimil\u00e9 \u00e0 un management \u00ab\u2009transitoire\u2009\u00bb dans lequel l\u2019h\u00f4pital s\u2019installe peut-\u00eatre trop souvent.<\/p>\n

Ce ne doit certainement pas \u00eatre davantage une \u00ab\u2009facilit\u00e9\u2009\u00bb \u00e0 laquelle un management d\u00e9faillant ferait appel de fa\u00e7on opportuniste, au gr\u00e9 de difficult\u00e9s pas ou mal anticip\u00e9es.<\/p>\n

Au contraire, le recours \u00e9clair\u00e9 et pertinent \u00e0 un manager de transition signe un management de qualit\u00e9 port\u00e9 par une direction g\u00e9n\u00e9rale solide, p\u00e9renne et impliqu\u00e9e.<\/p>\n

Les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s\u00a0<\/span><\/h1>\n

De fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, un manager de transition est un manager exp\u00e9riment\u00e9, constructif, \u00e0 la fois souple et ferme, r\u00e9sistant au stress et qui accepte de prendre des risques calcul\u00e9s et partag\u00e9s avec son donneur d\u2019ordres.\u00a0<\/span><\/p>\n

S\u2019il intervient dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9, il doit bien s\u00fbr avoir une parfaite connaissance du syst\u00e8me de sant\u00e9 et du secteur sanitaire ainsi que des enjeux internes et externes (relations avec le corps m\u00e9dical, les tutelles, les acteurs r\u00e9gionaux, nationaux\u2026).<\/p>\n

Il doit avoir d\u2019excellentes qualit\u00e9s relationnelles, car un h\u00f4pital ou une clinique sont un microcosme aux relations humaines dures, souvent brutales, o\u00f9 le relationnel l\u2019emporte souvent sur le rationnel. Dans ce milieu peut-\u00eatre plus que d\u2019autres, il est fr\u00e9quent de se confronter \u00e0 de fortes personnalit\u00e9s qui vous affirment, tel un d\u00e9fi,\u2009: \u00ab\u2009Vous savez, moi je suis comme \u00e7a\u2009\u00bb tandis que vous pensez in petto,<\/i> \u00ab\u2009Non, ce n\u2019est pas toi qui es comme \u00e7a, ce sont les gens comme toi qui sont comme \u00e7a.\u2009\u00bb En effet, l\u2019exp\u00e9rience faisant, on y retrouve souvent des \u00ab\u2009types\u2009\u00bb comme ceux qu\u2019ambitionnaient de d\u00e9crire Balzac ou Barr\u00e8s.\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00c0 titre personnel, j\u2019ai rarement \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 \u00e0 une situation avec laquelle je n\u2019ai pas trouv\u00e9 d\u2019analogie ou de similitude avec de pr\u00e9c\u00e9dentes exp\u00e9riences. Pourtant, il faut \u00eatre conscient que rien n\u2019est plus changeant que la r\u00e9alit\u00e9. Que rien n\u2019est plus diff\u00e9rent un individu d\u2019un autre individu. L\u2019exp\u00e9rience n\u2019est pas un livre de cuisine dont on \u00e9crit les pages au fil des jours. Au contraire, l\u2019exp\u00e9rience permet de d\u00e9celer en quoi une situation n\u2019est pas exactement la m\u00eame qu\u2019une autre pourtant si semblable, en quoi la r\u00e9ponse que l\u2019on apportera ne sera pas exactement la m\u00eame que celle qu\u2019on apportait alors\u2026<\/p>\n

Les quatre facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s<\/h2>\n
    \n
  • Penser la mission\u2009: le management de transition ne doit pas \u00eatre pens\u00e9 comme une modalit\u00e9 de recrutement. Les choses doivent \u00eatre claires dans l\u2019esprit des deux parties, m\u00eame s\u2019il ne faut pas s\u2019interdire une int\u00e9gration dans le cas notamment d\u2019un remplacement ou d\u2019une vacance de poste qui durerait plus que pr\u00e9vu. Pourquoi\u2009? Parce que pour le manager, accepter une mission de transition avec l\u2019intention non avou\u00e9e, l\u2019espoir(4)<\/sup> de rester influera n\u00e9cessairement sur sa posture, diminuera sa capacit\u00e9 \u00e0 prendre des risques, \u00e0 prendre des d\u00e9cisions difficiles, bref le conduira \u00e0 d\u00e9cevoir l\u2019attente de son client. De m\u00eame, pour le donneur d\u2019ordres qui, en entretenant l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 du positionnement du manager vis-\u00e0-vis des personnels, des m\u00e9decins et du management en place, l\u2019exposera inutilement et compromettra n\u00e9cessairement les chances d\u2019une int\u00e9gration durable et r\u00e9ussie.<\/li>\n
  • D\u00e9finir la mission\u2009: un objectif pr\u00e9cis sur un temps donn\u00e9. \u00c0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9, une dur\u00e9e de mission de six mois est un maximum. Au-del\u00e0, et selon la taille de l\u2019\u00e9tablissement, le\u00a0positionnement du manager risque de ne plus \u00eatre lisible avec les risques \u00e9voqu\u00e9s plus haut.<\/li>\n
  • Suivre la mission\u2009: le manager de transition r\u00e9dige chaque semaine un rapport d\u2019activit\u00e9 \u00e0 l\u2019intention du donneur d\u2019ordres (faits marquants, points d\u2019alerte\u2026).<\/li>\n
  • Conclure la mission, avec une feuille de route d\u00e9taill\u00e9e pour la suite.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le management de transition est un outil parmi d\u2019autres, sans doute pas celui de premi\u00e8re intention, mais celui auquel le dirigeant hospitalier pourrait trouver avantage \u00e0 recourir \u00e0 bon escient, en toute connaissance de son potentiel et de ses limites.<\/p><\/blockquote>\n

    Les freins<\/h1>\n

    Les contraintes d\u2019acc\u00e8s aux emplois fonctionnels de la fonction publique hospitali\u00e8re(5)<\/sup>, alors que le dispositif transitoire d\u2019accompagnement des directeurs impact\u00e9s dans leur emploi par la mise en place des GHT est maintenu jusqu\u2019au 30 juin\u00a02021(6)<\/sup>, sont un premier frein au d\u00e9veloppement du management de transition \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

    Ensuite, le co\u00fbt. La r\u00e9mun\u00e9ration annuelle d\u2019un manager de transition d\u00e9pend de son niveau de qualification mais elle est au minimum de 120\u2009000\u00a0\u20ac\u00a0HT, dans le secteur sanitaire, 90\u2009000\u00a0\u20ac HT dans le m\u00e9dico-social.<\/p>\n

    Toutefois, le management de transition n\u2019implique pas n\u00e9cessairement un temps plein, notamment pour des petits et moyens \u00e9tablissements. Un temps partiel de trois \u00e0 quatre\u00a0jours par semaine peut m\u00eame \u00eatre pr\u00e9f\u00e9rable si l\u2019un des enjeux de la mission est de responsabiliser et de structurer l\u2019encadrement interm\u00e9diaire administratif et soignant. Ainsi, pour les petites et moyennes structures, le management de transition peut \u00eatre l\u2019occasion de s\u2019offrir les services de managers tr\u00e8s exp\u00e9riment\u00e9s le temps d\u2019une phase d\u00e9licate ou d\u2019une mission.<\/p>\n

    S\u2019il n\u2019est pas possible, ou trop difficile, de recruter un manager de transition sur un emploi contractuel \u00e0 dur\u00e9e d\u00e9termin\u00e9e, reste la possibilit\u00e9 de passer un march\u00e9. On se heurte alors aux r\u00e8gles de l\u2019achat public hospitalier\u2009:<\/p>\n

      \n
    • celle des seuils d\u2019abord. Le co\u00fbt d\u2019une mission de management de transition d\u00e9passe le seuil de dispense de publicit\u00e9 et de mise en concurrence pourtant r\u00e9cemment relev\u00e9 \u00e0 40\u2009000\u00a0\u20ac\u00a0HT(7)<\/sup>. L\u2019h\u00f4pital devra donc recourir \u00e0 une proc\u00e9dure adapt\u00e9e (Mapa) avec publication d\u2019un avis de march\u00e9, le seuil interm\u00e9diaire de 90\u2009000\u00a0\u20ac HT \u00e9tant lui aussi trop juste\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • celle de la mutualisation de la fonction achat dans le GHT ensuite(8)<\/sup>. L\u2019identification initiale du besoin reste \u00e0 la charge de chaque \u00e9tablissement partie et ne peut \u00eatre remise en cause par l\u2019\u00e9tablissement support.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      En revanche, en tant que responsable de la passation, ce dernier assure la d\u00e9finition pr\u00e9alable des besoins, c\u2019est-\u00e0-dire formalise la nature et l\u2019\u00e9tendue des besoins \u00e0 satisfaire avant le lancement de la consultation. Il r\u00e9dige le dossier de consultation des entreprises (DCE), en collaboration avec les ressources achats du GHT\u2009; il est responsable de la phase de publication.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Compliqu\u00e9 tout cela, trop compliqu\u00e9, et surtout trop long si l\u2019on se rappelle que le management de transition est le \u00ab\u2009plus souvent mobilis\u00e9 pour g\u00e9rer dans l\u2019urgence des situations complexes\u2009\u00bb.<\/p>\n

      Comment lever les freins\u2009?<\/h2>\n
        \n
      • Recourir \u00e0 un cabinet(9)<\/sup>, qui fait alors son affaire de la relation contractuelle avec le manager et de sa r\u00e9mun\u00e9ration, ou recourir directement \u00e0 un manager sous la forme d\u2019un CDD ou de prestations de conseil.
        \nLe recours \u00e0 un consultant ind\u00e9pendant sp\u00e9cialiste du secteur de la sant\u00e9 (m\u00eame si cela peut allonger le d\u00e9lai de disponibilit\u00e9 de quelques jours \u00e0 quelques semaines) est, \u00e0 notre avis, un plus car il a l\u2019exp\u00e9rience, d\u2019une part, du conseil dans des contextes tr\u00e8s vari\u00e9s pour comprendre la situation, la diagnostiquer, \u00e9tablir le plan d\u2019action, d\u2019autre part de la mise en \u0153uvre op\u00e9rationnelle avec les m\u00e9decins, les soignants et les personnels de l\u2019\u00e9tablissement.
        \nToutefois, \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, le recours dans le cadre d\u2019un march\u00e9 public \u00e0 un cabinet, outre qu\u2019il offre la garantie d\u2019un interlocuteur contractuel qui n\u2019est pas celui qui r\u00e9alise la mission, nous semble pr\u00e9f\u00e9rable. D\u2019une part parce qu\u2019un ind\u00e9pendant ne disposera pas des ressources pour r\u00e9pondre \u00e0 un appel d\u2019offres en propre. Et s\u2019il le pouvait et \u00e9tait retenu, on peut craindre les soup\u00e7ons de \u00ab\u2009copinage\u2009\u00bb qui pourraient s\u2019ensuivre. D\u2019autre part parce que le recrutement \u00ab\u2009\u00e0 prix d\u2019or\u2009\u00bb d\u2019un contractuel en CDD pour faire le travail \u00ab\u2009\u00e0 la place de la direction\u2009\u00bb (c\u2019est ce que l\u2019on entend d\u00e9j\u00e0 pour des consultants, alors pour un manager de transition\u2026), poserait certainement de vraies difficult\u00e9s d\u2019acceptabilit\u00e9 sociale et budg\u00e9taire dans un contexte de p\u00e9nurie de postes m\u00e9dicaux et soignants.<\/li>\n
      • Solliciter les op\u00e9rateurs nationaux pour construire une offre nationale. Le recours \u00e0 l\u2019achat public donne des garanties de transparence, d\u2019\u00e9quit\u00e9, de contr\u00f4le et de mise en concurrence mais, on l\u2019a vu, il est long et compliqu\u00e9. D\u2019autre part, le management de transition \u00e9tant encore mal connu, l\u2019h\u00f4pital aura certainement de grandes difficult\u00e9s \u00e0 r\u00e9diger son cahier des charges\u2009: objectifs de la mission, dur\u00e9e, d\u00e9roul\u00e9\u2026
        \nLe recours aux op\u00e9rateurs nationaux, encourag\u00e9 dans le cadre de la doctrine des achats hospitaliers impuls\u00e9e en 2016 par le programme Phare port\u00e9 par la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019organisation des soins (DGOS), permet de s\u2019affranchir des contraintes li\u00e9es \u00e0 la passation d\u2019un march\u00e9 public en propre. S\u2019agissant de management de transition, la co-construction d\u2019un accord-cadre avec leurs adh\u00e9rents permettrait sans doute aux centrales fonctionnant dans un mod\u00e8le interm\u00e9diaire(10)<\/sup> de les accompagner dans la d\u00e9finition de leurs besoins (typologie des missions,\u00a0modalit\u00e9s de pilotage, profils des managers, calibration des unit\u00e9s d\u2019\u0153uvre\u2026), garantissant ainsi une meilleure adaptation de la demande \u00e0 l\u2019offre.<\/li>\n<\/ul>\n

        Conclusion<\/h1>\n

        Le management de transition n\u2019est pas, ne doit pas \u00eatre et ne sera jamais \u00ab\u2009la\u2009\u00bb solution. C\u2019est un outil parmi d\u2019autres, sans doute pas celui de premi\u00e8re intention, mais celui auquel le dirigeant hospitalier pourrait trouver avantage \u00e0 recourir \u00e0 bon escient, en toute connaissance de son potentiel et de ses limites. Et si son d\u00e9veloppement dans le secteur sanitaire est moins spectaculaire que dans l\u2019industrie ou dans le service, la cause en est certainement moins la \u00ab\u2009maturit\u00e9\u2009\u00bb manag\u00e9riale de ses dirigeants que celle du syst\u00e8me hospitalier dans son ensemble.<\/p>\n