{"id":42429,"date":"2020-10-01T10:36:59","date_gmt":"2020-10-01T08:36:59","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=42429"},"modified":"2020-10-19T12:47:46","modified_gmt":"2020-10-19T10:47:46","slug":"les-nouveaux-outils-du-numerique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-nouveaux-outils-du-numerique\/","title":{"rendered":"Les nouveaux outils du num\u00e9rique"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

Faire appel \u00e0 des outils num\u00e9riques pour structurer et accompagner des processus tant soignants qu\u2019administratifs n\u2019est pas nouveau pour l\u2019h\u00f4pital public\u2009: informatis\u00e9s pr\u00e9cocement, creusets naturels de l\u2019innovation au service du patient, les \u00e9tablissements de sant\u00e9 ont vu se d\u00e9velopper massivement les nouvelles technologies ces deux derni\u00e8res d\u00e9cennies. Au point qu\u2019aucun secteur d\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re ou presque n\u2019a \u00e9t\u00e9 \u00e9pargn\u00e9 par un questionnement profond de ses principes d\u2019action, du workflow<\/i> administratif \u00e0 la diffusion de l\u2019intelligence artificielle \u00e0 vis\u00e9e diagnostique en passant par les dispositifs de pr\u00e9admission, du Health Data Hub ou la r\u00e9interrogation de l\u2019evidence-based medecine<\/i> \u00e0 l\u2019aune du big data<\/i>, tout en \u00e9tant garant de l\u2019int\u00e9grit\u00e9 et de la protection des donn\u00e9es.<\/p>\n

Pour une entit\u00e9 publique habitu\u00e9e depuis pr\u00e8s d\u2019un si\u00e8cle \u00e0 assurer son fonctionnement avec le degr\u00e9 le plus large possible d\u2019autonomie et d\u2019internalisation de ses processus d\u2019approvisionnement, la tentation a \u00e9t\u00e9 naturellement forte de se doter de directions des syst\u00e8mes d\u2019information (DSI) capables de d\u00e9velopper, d\u2019int\u00e9grer et de faire \u00e9voluer les solutions informatiques n\u00e9cessaires \u00e0 la modernisation des services hospitaliers, avec l\u2019appui des principaux industriels du secteur. Il persiste de cette logique initiale, n\u00e9e dans les ann\u00e9es 1980, de tr\u00e8s beaux restes, qu\u2019il s\u2019agisse de groupements d\u2019int\u00e9r\u00eat public (GIP) ou d\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e9conomique (GIE) n\u00e9s \u00e0 l\u2019ombre des principaux CHU fran\u00e7ais, dot\u00e9s d\u2019une assise financi\u00e8re et organisationnelle suffisante, ou de syndicats interhospitaliers accompagnant des \u00e9tablissements de plus petite taille dans des projets d\u2019ambition comparable.\u00a0<\/span><\/p>\n

Cette logique tr\u00e8s administr\u00e9e n\u2019a pu exploser qu\u2019au d\u00e9tour des ann\u00e9es 2000, et trois raisons principales y sont \u00e0 l\u2019origine. Tout d\u2019abord, la mise en place de la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (T2A) et la nouvelle gouvernance sont venues remettre en cause les sources de co\u00fbts internes, au profit, dans un nombre important d\u2019\u00e9tablissements, de m\u00e9canismes d\u2019externalisation, notamment des fonctions de programmation et de production en interne. L\u2019achat sur \u00e9tag\u00e8re, \u00e0 l\u2019aide de centrales d\u2019achats structur\u00e9es sur cette th\u00e9matique, a \u00e9t\u00e9 privil\u00e9gi\u00e9, et la fonction de production, quand elle n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 log\u00e9e dans des structures juridiques d\u00e9di\u00e9es, a \u00e9t\u00e9 progressivement \u00e9teinte ou marginalis\u00e9e. La d\u00e9multiplication des besoins, dans leur diversit\u00e9, leurs dimensions et leur complexit\u00e9, a ensuite consid\u00e9rablement impact\u00e9 les organisations des DSI, au point de limiter le d\u00e9veloppement d\u2019outils \u00e0 quelques directions d\u2019\u00e9tablissement de grande taille. Toutefois, un paradigme essentiel a bascul\u00e9, passant d\u2019une direction tr\u00e8s orient\u00e9e technique ou \u00ab\u2009informatique\u2009\u00bb \u00e0 une direction strat\u00e9gique consciente des enjeux et du potentiel du syst\u00e8me d\u2019information, une capacit\u00e9 de faire un levier d\u2019efficience, d\u2019excellence et d\u2019am\u00e9lioration de l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9.<\/p>\n

La n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019organiser un recrutement de profils qualifi\u00e9s sur un march\u00e9 de l\u2019emploi partag\u00e9 avec des acteurs industriels et tertiaires d\u2019ampleur europ\u00e9enne ou mondiale, dans un secteur d\u2019activit\u00e9 qui a connu ces dix derni\u00e8res ann\u00e9es une croissance exponentielle et des besoins en mati\u00e8re de ressources humaines tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s, notamment en ce qui concerne les profils les plus qualifi\u00e9s, met donc en tension les recruteurs publics qui ne sont pas, contraints par le statut de la fonction publique et le niveau des moyens disponibles, en capacit\u00e9 de rivaliser.\u00a0<\/span><\/p>\n

Enjeux et contraintes\u00a0<\/span><\/h1>\n

S\u2019interroger sur les nouveaux m\u00e9tiers du num\u00e9rique au sein des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 \u2013 leur \u00e9mergence, leur accompagnement et leur valorisation \u2013 implique de se poser toute une s\u00e9rie de questions relatives \u00e0 la fourniture de services de syst\u00e8me d\u2019information de sant\u00e9, num\u00e9rique et informatique. Quelle limite tracer entre les services qui doivent directement relever de la structure propre de l\u2019institution et ceux que les entreprises de services du num\u00e9rique (ESN, ex-SSII) pourront fournir, dans le cadre d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me organis\u00e9 de ma\u00eetres d\u2019\u0153uvre et d\u2019assistants \u00e0 ma\u00eetrise d\u2019ouvrage\u2009? Question complexe dont une partie coule naturellement de source, celle des services dont le d\u00e9ploiement devient excessivement on\u00e9reux et finan\u00e7able uniquement \u00e0 tr\u00e8s grande \u00e9chelle, dont certains d\u00e9pendent par ailleurs de technologies propri\u00e9taires et, \u00e0 l\u2019inverse, celles relevant de responsabilit\u00e9s propres de l\u2019\u00e9tablissement, notamment en mati\u00e8re de conservation et de suivi des donn\u00e9es de sant\u00e9, de s\u00e9curit\u00e9 et de ma\u00eetrise de la donn\u00e9e, d\u2019administration des parcs machines et de suivi logiciel de proximit\u00e9, un v\u00e9ritable bouquet d\u2019activit\u00e9s sur lequel l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9 doit organiser son recrutement, sa gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences (GPMC), sa mutation en termes de strat\u00e9gie RH SI, soit une ma\u00eetrise habile de l\u2019internalisation versus<\/i> l\u2019externalisation versus<\/i> la mutualisation.<\/p>\n

Impact budg\u00e9taire et financier\/d\u00e9finition des priorit\u00e9s en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement des services d\u2019appui num\u00e9rique\u00a0<\/span><\/h2>\n

\u00c0 l\u2019oppos\u00e9, se pose la question de ce que peuvent faire les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9, inscrits dans un environnement financier contraint \u00e0 la fois par les ressources financi\u00e8res rendues disponibles par le double m\u00e9canisme T2A\/objectif national de d\u00e9penses de l\u2019assurance maladie (Ondam) et le co\u00fbt croissant des mat\u00e9riels robotiques et biom\u00e9dicaux, dont la g\u00e9n\u00e9ralisation engendre des cons\u00e9quences toujours plus importantes pour les budgets. Mener une politique d\u2019autonomie stricte, qui verrait un \u00e9tablissement poursuivre une strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement en interne la plus grande possible, limitant le recours \u00e0 des prestataires\u00a0 <\/span>externes, au strict minimum pour des applicatifs requis par les technologies et les traitements dont l\u2019\u00e9tablissement se dote (radioth\u00e9rapie, ophtalmologie, robots op\u00e9ratoires, etc.), se r\u00e9v\u00e8le \u00eatre une strat\u00e9gie excessivement on\u00e9reuse, peu propice \u00e0 un partage des co\u00fbts efficient.\u00a0<\/span><\/p>\n

Enfin, cette contrainte financi\u00e8re se heurte au statut de la fonction publique hospitali\u00e8re, r\u00e9guli\u00e8rement pr\u00e9sent\u00e9 comme rigide et inadapt\u00e9. Incapable de suivre les pr\u00e9tentions salariales de professionnels, par ailleurs courtis\u00e9s par les entreprises du num\u00e9rique, il confronterait in\u00e9vitablement les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 \u00e0 une politique en mati\u00e8re num\u00e9rique r\u00e9duite et contrainte, sans commune mesure avec leurs ambitions.\u00a0<\/span><\/p>\n

Ces diff\u00e9rents constats imposent donc de b\u00e2tir une strat\u00e9gie combin\u00e9e entre RH et vision technologique internalis\u00e9e\/externalis\u00e9e\/mutualis\u00e9e. Il n\u2019est gu\u00e8re utile de se doter de comp\u00e9tences peu sollicit\u00e9es et de pointe (qui perdraient de leurs sens au sein de la structure)\u2009; a contrario<\/i>, les comp\u00e9tences dites \u2009\u00ab\u2009middle\/high\u2009\u00bb, qui capitalisent la connaissance du m\u00e9tier de sant\u00e9, sont \u00e0 faire fructifier.<\/p>\n

Le faux probl\u00e8me du statut de la fonction publique\u00a0<\/span><\/h2>\n

Est-ce l\u00e0 une fatalit\u00e9\u2009? Sans doute non. Tout d\u2019abord parce que la question du statut de la fonction publique hospitali\u00e8re demeure un faux probl\u00e8me. L\u2019article 9 de la loi n\u00b086-33 du 9 janvier 1986 r\u00e9pond de lui-m\u00eame \u00e0 la majeure partie des r\u00e9criminations faites au statut. En rappelant que \u00ab\u2009les emplois permanents mentionn\u00e9s [\u2026] peuvent \u00eatre occup\u00e9s par des agents contractuels lorsque la nature des fonctions ou les besoins du service le justifient, notamment lorsqu\u2019il n\u2019existe pas de corps de fonctionnaires hospitaliers susceptibles d\u2019assurer ces fonctions ou lorsqu\u2019il s\u2019agit de fonctions nouvellement prises en charge par l\u2019administration ou n\u00e9cessitant des connaissances techniques hautement sp\u00e9cialis\u00e9es\u2009\u00bb, le statut ouvre en effet la porte au recours \u00e0 des professionnels non titulaires, dont la r\u00e9mun\u00e9ration et le positionnement peuvent \u00eatre n\u00e9goci\u00e9s. Le d\u00e9cret n\u00b091-155, dans son article 1-2, laisse \u00e0 ce titre tr\u00e8s ouverte la question de la n\u00e9gociation salariale, en disposant que \u00ab\u2009le montant de la r\u00e9mun\u00e9ration est fix\u00e9 par l\u2019autorit\u00e9 administrative, en prenant en compte, notamment, les fonctions occup\u00e9es, la qualification requise pour leur exercice, la qualification d\u00e9tenue par l\u2019agent ainsi que son exp\u00e9rience\u2009\u00bb. La question statutaire demeure donc accessoire dans la limitation que les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 pourraient trouver au recrutement des profils hautement sp\u00e9cialis\u00e9s dans le secteur num\u00e9rique. Reste la question de la raret\u00e9 financi\u00e8re, sur un march\u00e9 du travail ultra concurrentiel. La strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement des services num\u00e9riques implique donc de choisir tr\u00e8s pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui fait sens pour l\u2019\u00e9tablissement, d\u2019y investir intelligemment et de choisir les m\u00e9tiers les plus porteurs de progr\u00e8s et d\u2019accompagnement utile des unit\u00e9s m\u00e9dico-soignantes.<\/p>\n

Les DSI, au m\u00eame titre que les DRH ou les directions de la qualit\u00e9 et de la gestion des risques, trouvent naturellement leur place dans le d\u00e9veloppement des outils communs des GHT.<\/p><\/blockquote>\n

R\u00e9pondre aux contraintes pour mieux investir les opportunit\u00e9s\u00a0<\/span><\/h1>\n

Dans un environnement financier contraint, les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 sont incit\u00e9s \u00e0 utiliser les quelques marges de man\u0153uvre dont ils disposent au service de la cr\u00e9ation de valeur, et le secteur de l\u2019information et de la communication ne d\u00e9roge pas \u00e0 cette r\u00e8gle. Par voie de cons\u00e9quence, investir dans les m\u00e9tiers du num\u00e9rique doit r\u00e9pondre autant que possible \u00e0 une recherche d\u2019\u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle et de mise en commun des moyens supports. \u00c0 ce titre, les DSI, au m\u00eame titre que les DRH ou les directions de la qualit\u00e9 et de la gestion des risques, trouvent naturellement leur place dans le d\u00e9veloppement des outils communs des groupements hospitaliers de territoire (GHT) cr\u00e9\u00e9s par l\u2019article 107 de la loi n\u00b02016-41 du 26 janvier 2016.\u00a0<\/span><\/p>\n

Au-del\u00e0 d\u2019une mise en commun de co\u00fbts de structure, la construction de DSI de territoire r\u00e9pond \u00e9galement \u00e0 des ambitions poursuivies de longue date\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • gagner l\u2019assise suffisante pour poursuivre la capacit\u00e9 des \u00e9tablissements \u00e0 investir dans des dispositifs innovants, gr\u00e2ce \u00e0 une taille critique en mati\u00e8re d\u2019achats\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • mettre en commun les r\u00e9seaux de l\u2019information et permettre d\u2019accompagner le parcours du patient au sein des \u00e9tablissements du groupement de fa\u00e7on plus fluide et efficace\u2009;<\/li>\n
  • par le volume de donn\u00e9es produites, pouvoir alimenter les protocoles de recherche port\u00e9s par le groupement de fa\u00e7on plus substantielle.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    \u00c0 ce titre, les GHT deviennent les employeurs naturels de profils diff\u00e9rant sensiblement des ing\u00e9nieurs r\u00e9seaux ou ing\u00e9nieurs applicatifs que les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 recrutaient jusqu\u2019ici. Le traitement de la donn\u00e9e, notamment, au c\u0153ur des nouveaux projets port\u00e9s par les groupements implique, pour les DSI, de s\u2019appuyer sur les DRH pour accompagner l\u2019\u00e9mergence, toujours en cours, des data wizards<\/i>, data scientists<\/i> et autres urbanistes des syst\u00e8mes d\u2019information. Profils tr\u00e8s qualifi\u00e9s, ils impliquent, pour les employeurs hospitaliers, de d\u00e9finir un parcours pr\u00e9visionnel de d\u00e9veloppement de leur m\u00e9tier et de leurs comp\u00e9tences, branche sp\u00e9cialis\u00e9e de la GPMC globale.<\/p>\n

    Cette dimension de GPMC, qui \u00e9tait cruciale pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 en propre, devient\u00a0 <\/span>incontournable et obligatoire \u00e0 l\u2019aune du GHT et de la potentialisation des comp\u00e9tences qu\u2019il permet une fois la masse critique atteinte.<\/p>\n

    Ce parcours est d\u2019autant plus complexe \u00e0 construire que, comme pour l\u2019ensemble des profils hypersp\u00e9cialis\u00e9s pr\u00e9sents dans les administrations et \u00e9tablissement publics, le d\u00e9roulement de carri\u00e8re de ces professionnels ne passe pas n\u00e9cessairement par des fonctions d\u2019encadrement. Recruter des professionnels de la gestion de la donn\u00e9e implique donc souvent de concevoir un parcours professionnels qui ne les conduira pas \u00e0 rester plus de cinq \u00e0 sept ans au sein de l\u2019\u00e9tablissement, au profit d\u2019une carri\u00e8re pluri-employeur. La cons\u00e9quence de ce fait r\u00e9side dans le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s d\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement, de la mise en avant de son image de marque, de mener ces recrutements sous la forme de missions, o\u00f9 le statut acquis par le contrat \u00e0 dur\u00e9e ind\u00e9termin\u00e9e r\u00e9pond essentiellement \u00e0 un souhait de s\u00e9curit\u00e9 professionnelle plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 la volont\u00e9 de demeurer au sein de la structure plus d\u2019une d\u00e9cennie.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Avec, comme postulat, que l\u2019h\u00f4pital et le GHT sont un lieu d\u2019\u00e9change d\u2019information permanent, tant en interne qu\u2019avec l\u2019environnement proche, et que les technologies num\u00e9riques sont pr\u00eates pour aider \u00e0 la r\u00e9alisation d\u2019h\u00f4pitaux plus s\u00fbrs, plus \u00e9conomes, plus ouverts envers ceux et celles qui les fr\u00e9quentent.<\/p>\n

    Ce qui impose une dynamique de recrutement en anticipation des comp\u00e9tences pour l\u2019avenir et en mesure de maintenir l\u2019agilit\u00e9 RH n\u00e9cessaire, afin de r\u00e9pondre aux grands enjeux de l\u2019h\u00f4pital d\u2019aujourd\u2019hui et de demain, autour de\u2009:<\/p>\n

      \n
    • la mise en \u0153uvre du recueil connect\u00e9 de l\u2019information, notamment au travers des dispositifs biom\u00e9dicaux, mais aussi de l\u2019environnement (b\u00e2timent intelligent, g\u00e9olocalisation\u2026), pour une exp\u00e9rience patient amplifi\u00e9e et un parcours am\u00e9lior\u00e9\u2009;<\/li>\n
    • la mobilit\u00e9, le t\u00e9l\u00e9suivi et l\u2019int\u00e9gration de la dimension Internet des objets, incluant l\u2019intra-\u00e9tablissement autour des chambres intelligentes\u2009;<\/li>\n
    • l\u2019intelligence artificielle, qui devient un \u00e9l\u00e9ment du quotidien pour la partie clinique et amplifie le domaine de la recherche.<\/li>\n<\/ul>\n

      Il s\u2019agit de faire du patient un acteur responsable de sa sant\u00e9, inform\u00e9 en temps r\u00e9el sur son \u00e9tat de sant\u00e9 et sur son environnement (g\u00e9olocalisation, aide et guidage), en int\u00e9grant la dimension pr\u00e9vention.<\/p>\n

      Le d\u00e9roulement de carri\u00e8re de professionnels experts, au sein des DSI comme pour toutes les fonctions analogues dans les services hospitaliers concern\u00e9s \u2013 recherche clinique, infirmi\u00e8re, enseignement, services sp\u00e9cialis\u00e9s, plateaux techniques\u2026 \u2013 n\u00e9cessite \u00e9galement, pour les DRH, de revoir leurs protocoles de suivi des carri\u00e8res des agents, afin de pouvoir proposer le meilleur tempo en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences \u2013 par la formation continue, parfois \u00e0 haute valeur ajout\u00e9e \u2013 et d\u2019\u00e9volution salariale \u2013 par la prise r\u00e9guli\u00e8re d\u2019avenants selon une \u00e9volution d\u00e9finie \u00e0 l\u2019avance \u2013 au fil de la prise d\u2019exp\u00e9rience.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Accompagner le d\u00e9veloppement du big data<\/i>, sur un march\u00e9 du travail contraint, a \u00e9galement pour cons\u00e9quence, pour les \u00e9tablissements, de s\u2019ouvrir \u00e0 de nouveaux profils, dont l\u2019int\u00e9gration de certains aurait pu para\u00eetre inimaginable il y a quelques ann\u00e9es encore. Les exp\u00e9rimentations mises en avant par plusieurs \u00e9tablissements et administrations, dont le minist\u00e8re des Arm\u00e9es(1)<\/sup>, en partenariat avec des cabinets sp\u00e9cialis\u00e9s dans le recrutement de personnels pr\u00e9sentant des troubles du spectre autistique (TSA), vont dans le sens d\u2019une capitalisation de l\u2019ouverture sur de nouveaux m\u00e9tiers en mati\u00e8re d\u2019inclusion de publics qui y trouvent ici toute leur place.\u00a0<\/span><\/p>\n

      D\u00e9velopper l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me num\u00e9rique des \u00e9tablissements\u00a0<\/span><\/h2>\n

      Le d\u00e9veloppement des nouvelles technologies de l\u2019information et de la communication implique \u00e9galement un changement de paradigme, du d\u00e9veloppement purement public de r\u00e9ponses aux d\u00e9fis du traitement de la donn\u00e9e. Le d\u00e9veloppement r\u00e9cent de p\u00e9pini\u00e8res de start-up au sein de CHU a ainsi d\u00e9montr\u00e9 la mutuelle profitabilit\u00e9 fonctionnelle, pour les \u00e9tablissements, \u00e0 accompagner l\u2019\u00e9closion de telles structures. Les exemples prouvant la d\u00e9monstration de la r\u00e9ussite de ce type de projets sont nombreux.<\/p>\n

      La difficult\u00e9 persistante dans ce type de projet demeure, sur le volet ressources humaines, de permettre \u00e0 des personnels non m\u00e9dicaux de s\u2019engager, le recours \u00e0 un cumul d\u2019activit\u00e9 pour cr\u00e9ation d\u2019entreprise demeurant r\u00e9duit \u00e0 deux ans maximum dans le cadre d\u2019un exercice \u00e0 temps partiel. La logique de parcours de carri\u00e8re requerra donc de nouvelles \u00e9volutions de la r\u00e9glementation et laisse mati\u00e8re \u00e0 cr\u00e9er\u2026\u00a0<\/span><\/p>\n

      Piloter le syst\u00e8me d\u2019information et r\u00e9pondre aux obligations l\u00e9gales\u2009: le c\u0153ur de la strat\u00e9gie RH<\/h2>\n

      Compte tenu de l\u2019ensemble de ces contraintes, l\u2019avenir des DSI hospitali\u00e8res semble se dessiner de fa\u00e7on relativement naturelle et offre un certain nombre d\u2019ouvertures sur un avenir o\u00f9 son positionnement les place en position de pilotage des flux et des \u00e9changes au sein des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9. Cette ouverture donne \u00e9galement sur de nouvelles fonctions autrefois non pr\u00e9sentes, telle celle de responsables de l\u2019archivage, data protection officer<\/i> (DPO) ou responsables de la s\u00e9curit\u00e9 des syst\u00e8mes d\u2019information, qui \u00e9loignent les DSI des recrutements habituels pour s\u2019ouvrir \u00e0 de nouveaux profils mixtes.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Recourant aux dispositifs pr\u00e9c\u00e9demment \u00e9voqu\u00e9s, il convient d\u00e8s lors pour les professionnels du syst\u00e8me d\u2019information de s\u2019appuyer sur les comp\u00e9tences de recrutement des autres directions des \u00e9tablissements ou des groupements \u2013 directions des affaires juridiques, des ressources humaines \u2013, en fonction des profils recherch\u00e9s et des comp\u00e9tences attendues dans des secteurs parfois tr\u00e8s diff\u00e9rents du c\u0153ur de m\u00e9tier actuel des DSI.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Conclusion<\/h1>\n

      Ouvrir les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 aux nouveaux m\u00e9tiers du num\u00e9rique implique, pour les DSI comme pour les DRH, de mesurer tr\u00e8s pr\u00e9cis\u00e9ment le p\u00e9rim\u00e8tre de la fonction internalis\u00e9e d\u2019animation et de pilotage des ressources num\u00e9riques \u00e0 adopter et quelles parties de son expertise doivent demeurer externalis\u00e9es. Une fois ce travail r\u00e9alis\u00e9, l\u2019am\u00e9lioration des processus de recrutement et d\u2019attractivit\u00e9, en explorant \u00e0 la fois les opportunit\u00e9s laiss\u00e9es par le statut de la fonction publique et l\u2019atteinte d\u2019une certaine masse critique \u00e0 l\u2019\u00e9chelle des GHT, va permettre d\u2019explorer de nouveaux profils, certains tr\u00e8s diff\u00e9rents des profils recrut\u00e9s historiquement, au profit d\u2019une bonne int\u00e9gration des fonctions \u00e9mergentes au sein des h\u00f4pitaux.<\/p>\n