{"id":42552,"date":"2020-11-01T12:27:25","date_gmt":"2020-11-01T11:27:25","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=42552"},"modified":"2020-11-24T15:00:23","modified_gmt":"2020-11-24T14:00:23","slug":"benchmarking-ameliorer-la-gestion-de-la-messagerie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/benchmarking-ameliorer-la-gestion-de-la-messagerie\/","title":{"rendered":"Benchmarking\u2009: am\u00e9liorer la gestion de la messagerie"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>\u00c0\u00a0l\u2019automne 2018, \u00e0 la demande de gestionnaires logistiques d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9, nous avons men\u00e9 un exercice de benchmarking sur le service de messagerie interne de l\u2019une de leurs installations. Une liste g\u00e9n\u00e9rique de l\u2019ensemble des flux qui circulent en interne a \u00e9t\u00e9 obtenue (<i>encadr\u00e9<\/i>) \u00e0 partir d\u2019entretiens avec les gestionnaires de l\u2019installation concern\u00e9e, ainsi que d\u2019observations provenant d\u2019autres enqu\u00eates<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Ces flux pourraient \u00eatre pris en charge par une \u00e9quipe de transport, de messagerie ou m\u00eame d\u2019un service de brancarderie. Ainsi, bien que le point de d\u00e9part de notre \u00e9tude ciblait les activit\u00e9s de messagerie, il ne pouvait manquer d\u2019y avoir des chevauchements entre services et prises en charge.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_586_01\">encadr\u00e9<\/button><div id=\"enc_2020_586_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9<\/span><\/p>\n<h2>Flux pris en charge par la messagerie<\/h2>\n<p>\u2022 Ramasser\/livrer le courrier - Trier le courrier<\/p>\n<p>\u2022 Livrer\u2026 les dossiers de patients aux diff\u00e9rents services - les r\u00e9sultats d\u2019examens - des \u00e9chantillons - de la lingerie propre - des chariots de repas - des chariots de m\u00e9dicaments - des m\u00e9dicaments-stat - des achats directs de fournitures m\u00e9dicales aux unit\u00e9s de soins - des chariots de r\u00e9approvisionnement des unit\u00e9s de soins en fourniture m\u00e9dicale - des lits - des matelas<\/p>\n<p>\u2022 R\u00e9cup\u00e9rer\u2026 les dossiers de patients et les apporter aux archives - la lingerie souill\u00e9e - des chariots de repas<\/p>\n<p>\u2022 Transporter\u2026 les patients (brancarderie) - des bacs de recyclage - des bacs de d\u00e9chets - des chaises et\/ou des tables - du mat\u00e9riel\/\u00e9quipements<\/p>\n<p>\u2022 D\u00e9m\u00e9nager des services - Am\u00e9nager des salles<\/p>\n<\/div>\n<p>L\u2019\u00e9tablissement mandataire est compos\u00e9 d\u2019une quarantaine d\u2019installations totalisant plus de 800 lits et un budget de plus de 850 millions de dollars. La direction logistique g\u00e8re les missions traditionnelles de gestion des achats, des stocks et de r\u00e9approvisionnement des r\u00e9serves des unit\u00e9s de soins en fournitures m\u00e9dicales. \u00c0 l\u2019exemple d\u2019autres \u00e9tablissements qu\u00e9b\u00e9cois, apr\u00e8s la r\u00e9organisation du r\u00e9seau de la sant\u00e9 au printemps 2015, le p\u00e9rim\u00e8tre de la direction logistique s\u2019est \u00e9largi \u00e0 de nouvelles missions, auparavant souvent sous responsabilit\u00e9s cliniques, telle la gestion du parc des aides techniques<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Cette direction logistique doit donc soutenir les efforts d\u2019\u00e9quilibre financier auxquels sont soumis tous les \u00e9tablissements qui affichent un d\u00e9ficit d\u2019op\u00e9ration, ce qui am\u00e8ne les gestionnaires \u00e0 analyser toutes les activit\u00e9s dont ils ont la responsabilit\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La direction logistique de l\u2019\u00e9tablissement \u00e9tudi\u00e9 s\u2019est donc interrog\u00e9e sur les co\u00fbts de son service de messagerie dans l\u2019une de ses installations. \u00c0 la base, ce service s\u2019occupe de la distribution du courrier provenant de l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019\u00e9tablissement et de la distribution de documents issus de services internes, et ce, \u00e0 l\u2019attention d\u2019autres services de l\u2019\u00e9tablissement. Cependant, pour l\u2019une de ses installations, ce r\u00f4le s\u2019\u00e9tend \u00e0 d\u2019autres flux li\u00e9s aux activit\u00e9s cliniques.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Par ailleurs, cette installation est dot\u00e9e d\u2019un service de transport relevant lui aussi de la direction logistique, mais plac\u00e9 sous la responsabilit\u00e9 du service de la gestion des stocks. Il s\u2019agit donc d\u2019un service distinct de celui qui prend en charge la messagerie. Ce service de transport assure le d\u00e9placement du mat\u00e9riel de plus grandes dimensions, et ce, en interne. Les gestionnaires ne souhaitent pas simplement r\u00e9duire les co\u00fbts de la messagerie, mais les mettre en relation avec le spectre de services offerts.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Recrutement et caract\u00e9ristiques<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Compte tenu des d\u00e9lais tr\u00e8s serr\u00e9s dans lesquels l\u2019\u00e9tude devait \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e, un nombre limit\u00e9 de participants \u00e0 l\u2019exercice de benchmarking ont \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9s. Puisque l\u2019installation de notre \u00e9tablissement de r\u00e9f\u00e9rence nous ayant accord\u00e9 le mandat est un h\u00f4pital de soins de courte dur\u00e9e, les participants devaient \u00e9galement \u00eatre des h\u00f4pitaux d\u2019une mission similaire. En \u00e9change de leur participation, ces \u00e9tablissements recevraient un rapport pr\u00e9sentant les principales conclusions de la collecte des donn\u00e9es en plus de positionner leurs propres r\u00e9sultats par rapport \u00e0 l\u2019\u00e9chantillon. Les participants \u00e0 l\u2019\u00e9tude ont \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9s \u00e0 partir de notre liste de contacts et nous avons fait en sorte d\u2019obtenir une diversit\u00e9 de r\u00e9ponses.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La collecte des donn\u00e9es s\u2019est faite en deux phases.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Un questionnaire a tout d\u2019abord \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 puis envoy\u00e9 aux participants. Neuf questions \u00e9taient r\u00e9parties en trois sections\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>identification des caract\u00e9ristiques de l\u2019installation du r\u00e9pondant,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>prise en charge des diff\u00e9rents flux,<\/li>\n<li>caract\u00e9ristiques de la structure organisationnelle.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Apr\u00e8s une premi\u00e8re analyse, les conclusions ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9es aux gestionnaires logistiques de notre \u00e9tablissement de r\u00e9f\u00e9rence. Des r\u00e9sultats ont toutefois exig\u00e9 un compl\u00e9ment d\u2019information afin de r\u00e9pondre ad\u00e9quatement \u00e0 certaines de leurs questions. De courts entretiens ont ainsi \u00e9t\u00e9 men\u00e9s avec certains r\u00e9pondants afin d\u2019obtenir les informations compl\u00e9mentaires.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le tableau 1 pr\u00e9sente une description g\u00e9n\u00e9rale des sites retenus. En effet, nous pr\u00e9sumons que les caract\u00e9ristiques du b\u00e2timent pourraient influencer la performance d\u2019un service de messagerie\/transport. Par exemple, la pr\u00e9sence d\u2019un syst\u00e8me pneumatique peut d\u00e9router une partie du flux de mat\u00e9riel d\u2019un d\u00e9placement r\u00e9alis\u00e9 par des employ\u00e9s vers un syst\u00e8me de transport automatis\u00e9. De plus, si deux b\u00e2timents pr\u00e9sentent le m\u00eame nombre de lits, cela ne signifie pas n\u00e9cessairement une performance similaire pour leur service de messagerie respectif, car le b\u00e2timent peut \u00eatre construit en hauteur ou en longueur. Un b\u00e2timent comportant de nombreux \u00e9tages pourrait exiger la pr\u00e9sence de monte-charges d\u00e9di\u00e9s aux transports logistiques. Dans le cas contraire, il faudra emprunter les ascenseurs occup\u00e9s par les patients, les visiteurs et le personnel. Dans une telle situation, il peut \u00eatre n\u00e9cessaire de pr\u00e9voir des temps d\u2019attente pour chacun des d\u00e9placements par \u00e9tage, r\u00e9duisant ainsi la productivit\u00e9 du service de messagerie.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_586_02\">Tableau 1<\/button><div id=\"enc_2020_586_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Les installations \u00e9tudi\u00e9es<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-42562\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.44.57.png\" alt=\"\" width=\"1656\" height=\"614\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.44.57.png 1656w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.44.57-300x111.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.44.57-1024x380.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.44.57-768x285.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.44.57-1536x570.png 1536w\" sizes=\"(max-width: 1656px) 100vw, 1656px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>La seconde caract\u00e9risation des r\u00e9pondants cherche \u00e0 pr\u00e9ciser l\u2019ampleur des ressources consacr\u00e9es aux activit\u00e9s de messagerie, de transport interne et de brancarderie. Tel que mentionn\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, certains \u00e9tablissements souhaitent consolider les ressources de ces trois activit\u00e9s afin d\u2019am\u00e9liorer leur productivit\u00e9. Le tableau 2 pr\u00e9cise donc le nombre de ressources consacr\u00e9es \u00e0 chacune. Il faut noter que dans le cas de l\u2019\u00e9tablissement E, les ressources en transport interne et en brancarderie sont partag\u00e9es par un m\u00eame service. Il faut aussi noter que nous utilisons l\u2019expression \u00ab\u2009Ne s\u2019applique pas\u2009\u00bb (NA) pour certains r\u00e9sultats du tableau 2 (et du tableau 3). C\u2019est le cas, par exemple, pour les activit\u00e9s de la brancarderie. Cela ne signifie pas que ces \u00e9tablissements n\u2019ont pas de tel service, mais plut\u00f4t que cette activit\u00e9 est prise en charge par un service autre que la logistique et qu\u2019il n\u2019est alors pas pris en compte dans le p\u00e9rim\u00e8tre de notre \u00e9tude.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_586_03\">Tableau 2<\/button><div id=\"enc_2020_586_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 2<\/span><\/p>\n<h2>Nombre de personnel des trois activit\u00e9s \u00e9tudi\u00e9es<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-42563\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.08.png\" alt=\"\" width=\"1652\" height=\"562\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.08.png 1652w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.08-300x102.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.08-1024x348.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.08-768x261.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.08-1536x523.png 1536w\" sizes=\"(max-width: 1652px) 100vw, 1652px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Le tableau 3 pr\u00e9cise le taux de couverture des diff\u00e9rentes activit\u00e9s selon les quarts de travail. Ainsi, les chiffres 1, 2 ou 3 signifient que le service est offert pour un, deux ou trois quarts de travail par jour. Le service offert pouvant varier entre les jours de la semaine et ceux de la fin de semaine, le tableau\u00a03 pr\u00e9cise les r\u00e9sultats pour ces deux p\u00e9riodes\u2009: on constate ainsi une baisse significative des activit\u00e9s entre les jours de semaine et ceux de fin de semaine.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_586_04\">Tableau 3<\/button><div id=\"enc_2020_586_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 3<\/span><\/p>\n<h2>Personnel par quart de travail<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-42564\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.37.png\" alt=\"\" width=\"1654\" height=\"632\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.37.png 1654w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.37-300x115.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.37-1024x391.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.37-768x293.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.37-1536x587.png 1536w\" sizes=\"(max-width: 1654px) 100vw, 1654px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Pour terminer la caract\u00e9risation des r\u00e9pondants, le questionnaire demandait des informations concernant la structure organisationnelle des services qui prenait en charge les activit\u00e9s de messagerie, de transport interne et de brancarderie. Nous souhaitions savoir si les trois activit\u00e9s en question \u00e9taient encadr\u00e9es par un m\u00eame gestionnaire et si les employ\u00e9s appartenaient \u00e0 des accr\u00e9ditations syndicales diff\u00e9rentes. Il sera en effet plus simple si une m\u00eame direction g\u00e8re ces trois activit\u00e9s et si les employ\u00e9s ont la m\u00eame accr\u00e9ditation syndicale et des titres d\u2019emploi similaires. Ainsi, l\u2019analyse des donn\u00e9es offre deux options\u2009: \u00ab\u2009Aucune\u2009\u00bb pour des titres d\u2019emploi et des accr\u00e9ditations syndicales distincts, limitant ainsi la flexibilit\u00e9, \u00ab\u2009Maximale\u2009\u00bb pour la situation inverse.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Des entretiens compl\u00e9mentaires men\u00e9s avec le gestionnaire du site\u00a0A ont permis de mettre en \u00e9vidence que le choix du titre d\u2019emploi accord\u00e9 aux employ\u00e9s offrira le plus de flexibilit\u00e9 quant aux t\u00e2ches qu\u2019ils pourront r\u00e9aliser. De m\u00eame, selon d\u2019autres gestionnaires, une mixit\u00e9 de postes permet de d\u00e9gager cette flexibilit\u00e9, mais elle pourra exiger plus d\u2019efforts pour g\u00e9rer la liste de remplacements, car il faudra une masse critique d\u2019employ\u00e9s occupant diff\u00e9rents postes pour s\u2019assurer suffisamment de personnes disponibles pour combler les absences.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La pr\u00e9sence d\u2019un gestionnaire dirigeant \u00e0 la fois le transport interne, la messagerie et la brancarderie offre une vue d\u2019ensemble permettant de r\u00e9aliser des arbitrages entre les ressources de ces trois services.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_586_05\">Tableau 4<\/button><div id=\"enc_2020_586_05\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 4<\/span><\/p>\n<h2>Structure organisationnelle<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-42565\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.53.png\" alt=\"\" width=\"1664\" height=\"674\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.53.png 1664w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.53-300x122.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.53-1024x415.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.53-768x311.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.45.53-1536x622.png 1536w\" sizes=\"(max-width: 1664px) 100vw, 1664px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<blockquote><p>Une d\u00e9marche de benchmarking permet aux gestionnaires de recueillir les informations qui les guideront dans la recherche de pratiques exemplaires.<\/p><\/blockquote>\n<h1>Principaux constats<\/h1>\n<p>La derni\u00e8re question de l\u2019outil de collecte visait \u00e0 d\u00e9terminer le service ou la technologie qui pouvait prendre en charge les 23\u00a0flux recens\u00e9s. Le tableau 5 pr\u00e9cise le niveau de prise en charge par une direction logistique. Certains services sont associ\u00e9s naturellement \u00e0 une direction logistique, tels la messagerie et le transport interne, d\u2019autres sont r\u00e9alis\u00e9s par des moyens m\u00e9caniques comme le pneumatique. La ligne \u00ab\u2009autre\u2009\u00bb prend souvent la forme du service utilisateur r\u00e9alisant lui-m\u00eame l\u2019activit\u00e9 de transport. Par exemple, la pharmacie prend en charge la distribution des m\u00e9dicaments.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_586_06\">Tableau 5<\/button><div id=\"enc_2020_586_06\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 5<\/span><\/p>\n<h2>Prise en charge des flux \u00e9tudi\u00e9s<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-42566\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.09.png\" alt=\"\" width=\"1654\" height=\"490\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.09.png 1654w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.09-300x89.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.09-1024x303.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.09-768x228.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.09-1536x455.png 1536w\" sizes=\"(max-width: 1654px) 100vw, 1654px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Notre questionnaire comportait donc 23\u00a0flux diff\u00e9rents possibles (<i>encadr\u00e9 plus haut<\/i>)\u2009; au tableau 5, l\u2019\u00e9tablissement G a le niveau le plus \u00e9lev\u00e9 de prise en charge des diff\u00e9rents flux par un service de messagerie ou de transport. Ce r\u00e9sultat peut expliquer que le nombre de ressources dans les domaines de la messagerie et du transport interne soit l\u2019un des plus \u00e9lev\u00e9s de l\u2019\u00e9chantillon quand on comptabilise uniquement les activit\u00e9s de messagerie et de transport (<i>tableau 2<\/i>). De m\u00eame, cet \u00e9tablissement \u00e9tend son service sur plus de quarts de travail, tant en semaine qu\u2019en fin de semaine (<i>tableau 3<\/i>).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>En additionnant les quatre possibilit\u00e9s de r\u00e9ponses du tableau\u00a05, on peut observer la pr\u00e9sence de chevauchement\u2009: un flux peut \u00eatre pris en charge par deux ou trois syst\u00e8mes ou moyens de transport. Par exemple, dans un \u00e9tablissement \u00e9tudi\u00e9, une partie des m\u00e9dicaments stat<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup> est distribu\u00e9e par l\u2019entremise du pneumatique; d\u2019autres, dont la taille est sup\u00e9rieure \u00e0 la capacit\u00e9 du pneumatique, sont pris en charge par l\u2019\u00e9quipe de la messagerie.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>De notre point de vue, ces chevauchements ont trois cons\u00e9quences\u2009: d\u2019abord, cela ne maximise pas le plein potentiel de la direction logistique, soit son expertise. Ensuite, et par un effet miroir, cela tend \u00e0 d\u00e9tourner des ressources des services utilisateurs vers des activit\u00e9s secondaires plus \u00e9loign\u00e9es de leurs missions de base. Enfin, la multiplication des chevauchements tend \u00e0 entretenir des syst\u00e8mes distincts selon le service qui prend en charge le transport, ce qui peut cr\u00e9er davantage de confusion aupr\u00e8s du personnel, qui ne saura pas toujours dans quelle circonstance utiliser tel circuit ou tel transport.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Par ailleurs, des 23 flux recens\u00e9s, nous ne consid\u00e9rons pas qu\u2019ils sont sur un pied d\u2019\u00e9galit\u00e9 selon leur criticit\u00e9 \u00e0 la prestation de soins. Le tableau\u00a06 pr\u00e9cise les actions pos\u00e9es par le service de messagerie de notre \u00e9tablissement de r\u00e9f\u00e9rence pour trois flux\u2009: le circuit du m\u00e9dicament est celui qui impose le plus de contraintes dans la mesure o\u00f9 cet article est un intrant critique dans la prestation de soins. Les r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tude de benchmarking identifient un seul r\u00e9pondant, l\u2019\u00e9tablissement G, qui voit son service de messagerie ou de transport intervenir dans le circuit du m\u00e9dicament. Compte tenu de la criticit\u00e9 de ce flux, les plages de service de la messagerie sont calqu\u00e9es sur celles de la pharmacie. Aussi, par cette prise en charge, le r\u00f4le de la messagerie est renvers\u00e9\u2009: la pharmacie devient son premier client et la messagerie comble les quarts de travail en prenant en charge d\u2019autres flux.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2020_586_07\">Tableau 6<\/button><div id=\"enc_2020_586_07\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 6<\/span><\/p>\n<h2>Les flux critiques<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-42567\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.21.png\" alt=\"\" width=\"1650\" height=\"456\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.21.png 1650w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.21-300x83.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.21-1024x283.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.21-768x212.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2020-11-23-\u00e0-12.46.21-1536x424.png 1536w\" sizes=\"(max-width: 1650px) 100vw, 1650px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Nous avons vu comment le benchmarking peut servir \u00e0 confirmer ou \u00e0 infirmer des impressions sur la performance relative d\u2019un service ou d\u2019une activit\u00e9. L\u2019exercice de benchmarking tel qu\u2019il a \u00e9t\u00e9 men\u00e9 d\u00e9passe la simple analyse des co\u00fbts pour s\u2019int\u00e9resser aux \u00e9l\u00e9ments contextuels qui influenceront cette performance. Ainsi, l\u2019\u00e9tablissement G qui consacre davantage de ressources \u00e0 ses activit\u00e9s de messagerie et de transport interne, est aussi celui qui prend en charge une plus grande diversit\u00e9 de flux et offre des heures de service plus \u00e9tendues. \u00c0 partir de telles donn\u00e9es, le gestionnaire logistique n\u2019a pas \u00e0 simplement reproduire les pratiques ayant cours dans d\u2019autres \u00e9tablissements. Il pourrait d\u00e9cider de maintenir le <i>statu quo<\/i> en mesurant mieux les implications d\u2019une r\u00e9duction du service. Les options sont alors beaucoup plus vari\u00e9es\u2009: des \u00e9tablissements pourraient v\u00e9rifier si certains contenants de pr\u00e9l\u00e8vement pourraient \u00eatre chang\u00e9s pour \u00eatre pris en charge par le pneumatique ou si la fr\u00e9quence de certaines tourn\u00e9es pourrait \u00eatre revue. L\u2019analyse du benchmarking offre ainsi une perspective plus fine des options possibles et des arbitrages.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>D\u2019un point de vue pratique, la collecte et l\u2019analyse des donn\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9es en moins de quatre semaines. Cette rapidit\u00e9 d\u2019action tient principalement au fait que nous avions retenu un petit nombre de participants et construit un outil tr\u00e8s cibl\u00e9. Ces choix ont in\u00e9vitablement des implications. Dans un premier temps, un petit \u00e9chantillon devrait se construire sur des choix raisonn\u00e9s, sur une pr\u00e9s\u00e9lection de participants pour identifier des pratiques distinctives et des r\u00e9sultats plus int\u00e9ressants. Pour aider au recrutement des participants, promettre un exemplaire des r\u00e9sultats est un incitatif souvent suffisant pour obtenir une participation. Pour ce qui est de l\u2019outil de collecte des donn\u00e9es, pour d\u00e9velopper un questionnaire cibl\u00e9, il faut une bonne connaissance du processus. Nous avons donc pris le temps n\u00e9cessaire pour comprendre les pratiques de l\u2019\u00e9tablissement de r\u00e9f\u00e9rence. Un article pr\u00e9c\u00e9dent avait pr\u00e9sent\u00e9 de telles conclusions alors que la pr\u00e9sentation de cette derni\u00e8re application permet de mieux appr\u00e9cier leur pertinence<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Par ailleurs, la collecte d\u2019informations ne s\u2019arr\u00eate pas avec l\u2019administration d\u2019un questionnaire. En pr\u00e9sentant certains r\u00e9sultats aux gestionnaires, de nouvelles questions ont \u00e9merg\u00e9 et nous avons proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 une seconde ronde de questions plus cibl\u00e9es aupr\u00e8s de certains r\u00e9pondants. Une telle d\u00e9marche est d\u2019autant plus simple \u00e0 mener que la premi\u00e8re phase de collecte n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 trop exigeante aupr\u00e8s de nos r\u00e9pondants\u2009; l\u2019un a retourn\u00e9 le questionnaire en moins de 15 minutes. Ce mouvement d\u2019aller-retour s\u2019observe \u00e9galement \u00e0 l\u2019interne de l\u2019\u00e9tablissement, alors que les membres de la direction logistique peuvent utiliser les r\u00e9sultats pour comprendre les attentes des diff\u00e9rents clients et \u00e9valuer leur pertinence.<\/p>\n<p>Nous l\u2019\u00e9voquions dans notre pr\u00e9c\u00e9dent article, le benchmarking est la premi\u00e8re \u00e9tape d\u2019une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration des processus. Malgr\u00e9 les conclusions qui \u00e9mergent de l\u2019analyse comparative, les gestionnaires peuvent rechercher de nouvelles pratiques de travail. Ainsi, les gestionnaires logistiques de notre \u00e9tablissement de r\u00e9f\u00e9rence ont men\u00e9 une analyse des diff\u00e9rentes routes de messagerie afin de valider la fr\u00e9quence \u00e0 laquelle les diff\u00e9rentes destinations \u00e9taient visit\u00e9es \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une m\u00eame journ\u00e9e et le volume de courrier livr\u00e9 ou cueilli. Un tel exercice permettait de voir avec plus de pr\u00e9cision les r\u00e9organisations possibles qui peuvent d\u00e9gager des efficiences sans d\u00e9grader le service \u00e0 la client\u00e8le. Une telle d\u00e9marche est ainsi tout \u00e0 fait pertinente et permet aux gestionnaires de recueillir les informations qui les guideront dans la recherche de pratiques exemplaires.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u00c0\u00a0l\u2019automne 2018, \u00e0 la demande de gestionnaires logistiques d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9, nous avons men\u00e9 un exercice de benchmarking sur le service de messagerie interne de l\u2019une de leurs installations. Une liste g\u00e9n\u00e9rique de l\u2019ensemble des flux qui circulent en interne a \u00e9t\u00e9 obtenue (encadr\u00e9) \u00e0 partir d\u2019entretiens avec les gestionnaires de l\u2019installation concern\u00e9e, ainsi que d\u2019observations provenant d\u2019autres enqu\u00eates(2). 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