{"id":42665,"date":"2020-12-01T10:48:57","date_gmt":"2020-12-01T09:48:57","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=42665"},"modified":"2020-12-28T16:19:20","modified_gmt":"2020-12-28T15:19:20","slug":"resilience-hospitaliere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/resilience-hospitaliere\/","title":{"rendered":"R\u00e9silience hospitali\u00e8re"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 8<\/span> minutes<\/span><\/span>

Dans sa premi\u00e8re phase, la crise fut d\u2019abord sanitaire, puis organisationnelle et \u00e9conomique. Elle concr\u00e9tisait la d\u00e9finition qu\u2019en donne Roux-Dufort, lorsqu\u2019il qualifie la crise de \u00ab\u2009moment de rupture brutale pour l\u2019entreprise, impliquant de nombreux acteurs internes, qui deviennent plong\u00e9s dans une p\u00e9riode d\u2019incertitude manifeste de laquelle il devient difficile de sortir(2)<\/sup>\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n

Si la gestion de crise est un concept souvent analys\u00e9 \u00e0 l\u2019aune des probl\u00e9matiques militaires et g\u00e9opolitiques(3)<\/sup>, il est ici question de proposer un retour d\u2019exp\u00e9rience sur les mesures d\u00e9ploy\u00e9es au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9 pour en assurer la gestion, en mettant en particulier en \u00e9vidence les diff\u00e9rences constat\u00e9es entre les deux vagues et en \u00e9valuant les implications manag\u00e9riales.<\/p>\n

De la gestion de crise \u00e0 l\u2019anticipation de son rebond\u00a0<\/span><\/h1>\n

La gestion r\u00e9ussie d\u2019une crise in\u00e9dite, par la capacit\u00e9 de r\u00e9silience d\u2019\u00e9quipes mobilis\u00e9es<\/h2>\n

Quelques jours avant le confinement prononc\u00e9 par le gouvernement fran\u00e7ais (15 mars 2020) et alors que de premiers signaux faibles(4)<\/sup> montraient l\u2019arriv\u00e9e progressive de malades du Covid-19 dans le territoire de sant\u00e9(5)<\/sup>, notre direction d\u00e9cide de limiter les venues de patients dans l\u2019\u00e9tablissement par la d\u00e9programmation de consultations non urgentes et quelques interventions chirurgicales. Objectif\u2009: \u00e9viter l\u2019entr\u00e9e massive de patients et la contagion induite par des porteurs du virus qui ne se connaissent pas.<\/p>\n

Signaux faibles, coordination des op\u00e9rations et prise de d\u00e9cisions claires et communiqu\u00e9es au c\u0153ur du concept de r\u00e9silience<\/h3>\n

\u00ab\u2009Cette crise, je ne l\u2019ai pas vu venir, alors que je la connaissais en th\u00e9orie [\u2026], elle d\u00e9montre l\u2019extr\u00eame vuln\u00e9rabilit\u00e9 de nos soci\u00e9t\u00e9s.(6)<\/sup> \u00bb C\u2019est dans un contexte sanitaire exceptionnel que les h\u00f4pitaux se sont mobilis\u00e9s pour envisager et inventer, avec les \u00e9quipes m\u00e9dicales concern\u00e9es, les organisations n\u00e9cessaires \u00e0 la prise en charge des patients.<\/p>\n

L\u2019adoption des d\u00e9cisions claires et engag\u00e9es a facilit\u00e9 la mise en \u0153uvre des services Covid. Dans un tel contexte, peu de place a \u00e9t\u00e9 laiss\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e0-peu-pr\u00e8s. La prise de d\u00e9cisions s\u2019est structur\u00e9e dans le cadre d\u2019une cellule de crise quotidienne, destin\u00e9e \u00e0 identifier, dans un cadre coordonn\u00e9, les actions \u00e0 mettre en \u0153uvre.\u00a0<\/span><\/p>\n

Compos\u00e9e de l\u2019\u00e9quipe de direction, de repr\u00e9sentants du corps m\u00e9dical, de la direction des soins, cette cellule de crise a garanti les \u00e9changes entre les experts th\u00e9matiques, a permis de croiser les informations issues du terrain, a facilit\u00e9 la prise de d\u00e9cision et organis\u00e9 la communication interne et externe.<\/p>\n

La garantie de la mise en \u0153uvre des d\u00e9cisions s\u2019est fond\u00e9e sur la qualit\u00e9 de la communication \u00e0 l\u2019attention des \u00e9quipes. Cette p\u00e9riode de crise aura \u00e9t\u00e9 source de perte de rep\u00e8res et de questionnement pour les soignants\u2009: r\u00f4le, risques, mesures de protection face \u00e0 un virus contagieux, maintien du salaire, gestion de la famille confin\u00e9e\u2026<\/p>\n

Gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019utilisation d\u2019un r\u00e9seau social interne, les salari\u00e9s \u00e9taient inform\u00e9s en temps r\u00e9el de toutes les d\u00e9cisions et actions engag\u00e9es pour faciliter leur activit\u00e9 ou leur gestion familiale. Cet outil de communication aura constitu\u00e9 un r\u00e9el atout dans la mise en \u0153uvre rapide et g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e des mesures prises.<\/p>\n

In fine<\/i>, la bonne gestion de la crise aura \u00e9t\u00e9 permise par l\u2019adoption de d\u00e9cisions rapides, claires, partag\u00e9es par le management g\u00e9n\u00e9ral et communiqu\u00e9es aupr\u00e8s du personnel.<\/p>\n

La contribution directe \u00e0 la coordination des actions territoriales<\/h3>\n

La crise sanitaire a conduit les directions des h\u00f4pitaux du territoire \u00e0 d\u00e9passer le cadre concurrentiel habituel pour harmoniser et coordonner leurs actions au b\u00e9n\u00e9fice des patients. C\u2019est autour d\u2019une r\u00e9union quasi quotidienne que les h\u00f4pitaux ont pu partager sur l\u2019\u00e9tat des disponibilit\u00e9s des lits, des mat\u00e9riels et des ressources mais aussi sur les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es, les besoins de soutien logistique (masques, blouses de protection des personnels, respirateurs de r\u00e9animation) ou encore sur les tendances du nombre de patients n\u00e9cessitant une hospitalisation.<\/p>\n

In fine<\/i>, c\u2019est autour d\u2019une coordination territoriale des ressources hospitali\u00e8res que l\u2019op\u00e9ration aura permis de transformer fondamentalement les organisations initiales des \u00e9tablissements et d\u2019offrir les capacit\u00e9s de prise en charge des patients en soins de r\u00e9animation.<\/p>\n

La transformation de l\u2019organisation initiale de l\u2019\u00e9tablissement, preuve de l\u2019agilit\u00e9 et des capacit\u00e9s de r\u00e9silience des h\u00f4pitaux<\/h3>\n

Les experts l\u2019avaient annonc\u00e9\u2009: les h\u00f4pitaux doivent cr\u00e9er des places de r\u00e9animation autour de lits avec respirateur, pour les patients les plus critiques. Dans le cas d\u2019un virus tr\u00e8s contagieux, pour lequel la litt\u00e9rature ne disposait que de peu d\u2019informations, principalement issues des exp\u00e9riences que les autorit\u00e9s chinoises ont pu fournir, la mission confi\u00e9e aux h\u00f4pitaux d\u00e8s le confinement \u00e9tait simple\u2009: d\u00e9programmer toutes les activit\u00e9s non urgentes et cr\u00e9er des lits de r\u00e9animation.<\/p>\n

Cette orientation n\u2019aura pas \u00e9t\u00e9 sans impact ni inqui\u00e9tudes. Pourtant, la mission \u00e9tait claire et l\u2019\u00e9tablissement s\u2019est organis\u00e9 en 24\u00a0heures pour d\u00e9programmer toute activit\u00e9 non urgente et organiser au profit des m\u00e9decins les conditions d\u2019un suivi personnalis\u00e9 des patients report\u00e9s.<\/p>\n

Cette d\u00e9marche a permis d\u2019augmenter les capacit\u00e9s de l\u2019\u00e9tablissement de plus de 100\u2009% et aura montr\u00e9 l\u2019agilit\u00e9 d\u2019un \u00e9tablissement qui aura su\u2009:<\/p>\n

    \n
  • diviser par 4 son activit\u00e9 op\u00e9ratoire\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • transformer une unit\u00e9 de soins continus en un service de r\u00e9animation Covid\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • transformer des lits de salle de r\u00e9veil en lits de r\u00e9animation, ouverts 24\u2009h\/24.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Ces changements majeurs, la d\u00e9couverte de cette maladie mais aussi les absences induites par des arr\u00eats maladie de soignants touch\u00e9s par le Covid ont impliqu\u00e9 pour tout le personnel des changements d\u2019horaires, de pratiques, la composition et le mixage d\u2019\u00e9quipes aux comp\u00e9tences vari\u00e9es, la mise \u00e0 disposition de services de g\u00e9riatrie ou des Ehpad de comp\u00e9tences issues du bloc, le brancardage de patients par des m\u00e9decins ou des infirmiers\u2026\u00a0<\/span><\/p>\n

    Le contexte de la crise sanitaire a aussi conduit la direction \u00e0 envisager dans des d\u00e9lais courts des modifications profondes des organisations de travail, qui ont pu s\u2019appuyer sur la mobilisation individuelle et collective de tous les soignants, attach\u00e9s \u00e0 la survie de leurs patients.\u00a0<\/span><\/p>\n

    La gestion complexe d\u2019un rebond pourtant anticip\u00e9\u00a0<\/span><\/h2>\n

    Automne 2020\u2009: retour de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie. Les h\u00f4pitaux saturent dans les r\u00e9gions sud et \u00cele-de-France, une carte invers\u00e9e \u00e0 celle du printemps\u2009: effet des cong\u00e9s d\u2019\u00e9t\u00e9, retrouvailles avec la libert\u00e9 et sans doute un certain rel\u00e2chement\u2026<\/p>\n

    Le contexte est tout autre. L\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re ne peut plus \u00eatre stopp\u00e9e, trop de patients sont rest\u00e9s dans l\u2019attente d\u2019un diagnostic, conduisant parfois \u00e0 des prises en charge report\u00e9es. Il est urgent d\u2019organiser l\u2019h\u00f4pital diff\u00e9remment. Les enseignements de la premi\u00e8re crise seront utiles pour pr\u00e9parer cette seconde vague, des dizaines de notes et de messages flash issus des autorit\u00e9s publiques tentent de donner un cadre nouveau. Toutefois, les ressources manquent et expriment leur \u00e9puisement\u2009: contribuer \u00e0 des unit\u00e9s Covid tout en gardant une activit\u00e9 quotidienne au sein de leurs services de rattachement.<\/p>\n

    Pourtant, il faut agir, se pr\u00e9parer \u00e0 une nouvelle vague et faire face, de nouveau, \u00e0 l\u2019afflux de patients.<\/p>\n

    D\u2019une vague \u00e0 une mar\u00e9e montante<\/h3>\n

    Les capacit\u00e9s de r\u00e9silience des \u00e9quipes sont de nouveau mises \u00e0 l\u2019\u00e9preuve. Toutefois, si lors de la premi\u00e8re vague, les \u00e9quipes avaient fortement limit\u00e9 leur activit\u00e9 du fait des consignes de d\u00e9programmation massive, cette fois, il en va autrement\u2009: un flux de patients continu mais moins brutal et une activit\u00e9 initiale qui poursuit sa dynamique. Cancers, pathologies respiratoires, insuffisance r\u00e9nale\u2026, les prises en charge ne peuvent plus attendre et il convient de conduire de front l\u2019ensemble des activit\u00e9s hospitali\u00e8res.<\/p>\n

    L\u2019h\u00f4pital se met de nouveau en ordre de marche et organise des unit\u00e9s d\u00e9di\u00e9es, concentr\u00e9es autour de deux principales typologies de patients\u2009: les jeunes patients Covid aigus, relevant potentiellement d\u2019un besoin de r\u00e9animation, et les patients plus \u00e2g\u00e9s, montrant davantage de comorbidit\u00e9s, susceptibles d\u2019\u00eatre accompagn\u00e9s sur une fin de vie, induite par un Covid s\u2019ajoutant \u00e0 des pathologies pr\u00e9existantes.<\/p>\n

    Les \u00e9quipes m\u00e9dicales s\u2019activent et s\u2019organisent pour prendre leur part \u00e0 la r\u00e9ponse commune. Certains patients moins urgents sont report\u00e9s mais les prises en charge restent assur\u00e9es pour la majorit\u00e9.<\/p>\n

    Les \u00e9quipes soignantes se portent de nouveau volontaires, avec le souvenir d\u2019une premi\u00e8re vague source de coh\u00e9sion et d\u2019entraide\u2026, mais elles prennent rapidement conscience que la situation est diff\u00e9rente. La capacit\u00e9 de r\u00e9silience de chacun est mise \u00e0 l\u2019\u00e9preuve et il va falloir faire preuve d\u2019abn\u00e9gation et de r\u00e9sistance car cette vague s\u2019inscrit dans la dur\u00e9e.\u00a0<\/span><\/p>\n

    La crise sanitaire a conduit les directions des h\u00f4pitaux du territoire \u00e0 d\u00e9passer le cadre concurrentiel habituel pour harmoniser et coordonner leurs actions au b\u00e9n\u00e9fice des patients.<\/p><\/blockquote>\n

    De l\u2019importance du management de proximit\u00e9<\/h3>\n

    Encore plus qu\u2019en mars, c\u2019est la proximit\u00e9, l\u2019\u00e9coute et l\u2019accompagnement individualis\u00e9 qui constituent les ingr\u00e9dients d\u2019une r\u00e9silience collective.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Le volontariat reste la cl\u00e9 de la constitution des \u00e9quipes. Les \u00e9quipes m\u00e9dicales sont accompagn\u00e9es par la direction. Tout est fait pour qu\u2019elles se sentent entour\u00e9es et soutenues dans une situation o\u00f9 les activit\u00e9s initiales ne doivent pas \u00eatre d\u00e9laiss\u00e9es. Le suivi individualis\u00e9 des patients constitue le sens de leur action quotidienne. La brutalit\u00e9 de la d\u00e9programmation du printemps a laiss\u00e9 des traces et il est hors de question de renouveler une exp\u00e9rience dont certains m\u00e9decins ne se sont pas remis.<\/p>\n

    La r\u00e9ponse \u00e0 ce nouvel \u00e9pisode ne pourra donc faire l\u2019objet d\u2019une simple reproduction des mesures envisag\u00e9es en mars. Il faudra faire face mais il n\u2019est pas possible de tout arr\u00eater. La peur du Covid n\u2019est plus la m\u00eame, les connaissances ont apport\u00e9 beaucoup de certitudes et les mesures exceptionnelles font d\u00e9sormais d\u00e9bat, elles sont moins \u00e9videntes.\u00a0<\/span><\/p>\n

    In fine<\/i>, la cause de la deuxi\u00e8me crise est la m\u00eame\u2009: le Covid. Toutefois, elle n\u2019est plus v\u00e9cue comme une crise, au sens strict, mais davantage comme une turbulence renouvel\u00e9e dans la vie hospitali\u00e8re. L\u2019h\u00f4pital a renou\u00e9 avec son c\u0153ur de m\u00e9tier, il a su s\u2019adapter \u00e0 deux phases tr\u00e8s diff\u00e9rentes d\u2019une m\u00eame \u00e9pid\u00e9mie, non sans laisser de traces dans les esprits, conduisant parfois \u00e0 des remises en question des vocations initiales, des pertes de sens et de rep\u00e8res, mais aussi \u00e0 des sentiments d\u2019\u00e9puisement. Seule source de stabilit\u00e9 dans un contexte social difficile, du fait des mesures de confinement, des impacts du ch\u00f4mage partiel au sein du foyer, la vie \u00e0 l\u2019h\u00f4pital est devenue une source de stress et d\u2019instabilit\u00e9. La perte du caract\u00e8re routinier de la vie du soignant est source de perte de rep\u00e8res et de fatigue exprim\u00e9e. La capacit\u00e9 de r\u00e9silience individuelle est ainsi mise \u00e0 rude \u00e9preuve et en appelle \u00e0 la capacit\u00e9 de r\u00e9silience collective pour redonner sens, envie et go\u00fbt de prendre soin des autres.\u00a0<\/span><\/p>\n

    La r\u00e9silience adaptative, une capacit\u00e9 individuelle et collective n\u00e9cessaire \u00e0 la gestion de crise\u00a0<\/span><\/h1>\n

    Face \u00e0 la crise, l\u2019h\u00f4pital a donc su improviser et s\u2019est mobilis\u00e9 sans compter pour r\u00e9pondre \u00e0 la mission.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Si Altintas et Royer consid\u00e8rent qu\u2019une organisation qui parvient \u00e0 surmonter une crise serait moins r\u00e9siliente que celle qui a r\u00e9ussi \u00e0 \u00e9viter la crise(7)<\/sup>, les h\u00f4pitaux ont su faire preuve de r\u00e9silience adaptative(8)<\/sup>, face \u00e0 une crise qu\u2019aucun gouvernement n\u2019a pu anticiper pleinement.\u00a0<\/span><\/p>\n

    En ayant recours \u00e0 la r\u00e9silience individuelle des \u00e9quipes, les \u00e9tablissements ont su cr\u00e9er une nouvelle routine organisationnelle pour \u00e9viter une crise dont l\u2019ampleur et les cons\u00e9quences auraient pu \u00eatre sup\u00e9rieures.<\/p>\n

    S\u2019il fallait retenir quelques axes majeurs de la conduite \u00e0 tenir pour faire face \u00e0 une telle \u00e9pid\u00e9mie, on peut mentionner\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • l\u2019identification rapide des actions par la direction et le corps m\u00e9dical, la mobilisation des acteurs et la coordination des mesures n\u00e9cessaires \u00e0 la transformation des organisations classiques de l\u2019\u00e9tablissement\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • l\u2019association indispensable du corps m\u00e9dical de l\u2019encadrement et des \u00e9quipes pour mobiliser les troupes et modifier le fonctionnement des services et des plateaux techniques\u2009;<\/li>\n
    • la communication directe avec les professionnels de sant\u00e9 pour assurer la fluidit\u00e9 des d\u00e9cisions et leur mise en \u0153uvre rapide\u2009;<\/li>\n
    • l\u2019adoption de mesures RH de proximit\u00e9 pour assurer soutien et mobilisation dans la dur\u00e9e (soutien psychologique, activit\u00e9s extraprofessionnelles)\u2009;<\/li>\n
    • la coordination des mesures sanitaires au plan territorial pour en garantir l\u2019efficacit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

      En compl\u00e9ment, l\u2019appel au sens du m\u00e9tier des soignants a permis de puiser dans leur capacit\u00e9 de r\u00e9silience individuelle, n\u00e9cessaire au d\u00e9passement d\u2019une telle crise et au retour \u00e0 une situation ant\u00e9rieure(9)<\/sup>.<\/p>\n

      Le r\u00f4le de la direction aura \u00e9t\u00e9 r\u00e9affirm\u00e9 en ce qu\u2019elle aura jou\u00e9 un r\u00f4le central dans la g\u00e9n\u00e9ration et la canalisation des capacit\u00e9s de r\u00e9silience individuelles des \u00e9quipes. Elle aura su prendre les d\u00e9cisions indispensables \u00e0 la transformation compl\u00e8te, en quelques jours, des organisations hospitali\u00e8res.<\/p>\n

      La r\u00e9silience individuelle des soignants, v\u00e9ritable premi\u00e8re ligne de front face \u00e0 cette guerre sanitaire, aura permis de cr\u00e9er un nouveau cadre routinier \u00e0 une activit\u00e9 hospitali\u00e8re fond\u00e9e sur des protocoles et des pratiques pr\u00e9cises et r\u00e9guli\u00e8res.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Alors qu\u2019il est coutume de consid\u00e9rer que l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral ne constitue pas la somme des int\u00e9r\u00eats particuliers, la gestion de la crise sanitaire permet de penser que l\u2019addition des actions issues des r\u00e9siliences individuelles aura permis de mettre en place des actions de r\u00e9silience collective au service de la survie des patients, mais aussi des \u00e9tablissements de sant\u00e9, qui auront \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement touch\u00e9s par l\u2019arr\u00eat de toute activit\u00e9 programm\u00e9e.<\/p>\n

      Conclusion<\/h1>\n

      La r\u00e9silience individuelle consiste \u00e0 prendre des mesures destin\u00e9es \u00e0 d\u00e9passer une crise et \u00e0 renouer avec un \u00e9tat ant\u00e9rieur. Cette crise exceptionnelle et les mesures adopt\u00e9es laissent \u00e0 penser que les organisations ant\u00e9rieures ne seront pas pleinement retrouv\u00e9es. Cette conception inclut en effet le d\u00e9veloppement de nouvelles capacit\u00e9s et la g\u00e9n\u00e9ration de nouvelles opportunit\u00e9s.<\/p>\n

      Finalement, le bricolage, l\u2019improvisation et l\u2019apprentissage issus de cette exp\u00e9rience(10)<\/sup> conduisent \u00e0 s\u2019appuyer sur la situation ant\u00e9rieure pour cr\u00e9er un nouvel environnement et \u00e0 tirer le meilleur de cette aventure\u2009: t\u00e9l\u00e9consultation, moyens de communication professionnels, t\u00e9l\u00e9travail, protocoles de gestion de crise, gestion des mat\u00e9riels et des stocks strat\u00e9giques, besoin en lits de soins lourds, repr\u00e9sentation identitaire de certains m\u00e9tiers\u2026 la liste ne peut \u00eatre exhaustive tant les sources d\u2019apprentissage auront \u00e9t\u00e9 nombreuses.<\/p>\n