{"id":42828,"date":"2021-01-01T09:11:16","date_gmt":"2021-01-01T08:11:16","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=42828"},"modified":"2021-01-26T11:52:23","modified_gmt":"2021-01-26T10:52:23","slug":"au-coeur-de-lhopital-osons-laccompagnement-des-equipes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/au-coeur-de-lhopital-osons-laccompagnement-des-equipes\/","title":{"rendered":"Au c\u0153ur de l\u2019h\u00f4pital\u2026"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 11<\/span> minutes<\/span><\/span>

Les soignants font \u00e9tat d\u2019une perte de confiance qui affecte, selon Couty et Scotton, l\u2019ensemble des \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009: \u00ab\u2009Les hospitaliers se sentent sous pression constante et toujours plus forte entre contrainte \u00e9conomique d\u2019une part, qualit\u00e9 et quantit\u00e9 des prises en charge d\u2019autre part. L\u2019immense majorit\u00e9 d\u2019entre eux r\u00e9alise des efforts cons\u00e9quents pour concilier ces contraintes et leur \u00e9thique professionnelle, mais ils ont le sentiment que ces efforts ne sont pas toujours reconnus et que se d\u00e9gradent leurs conditions de travail et d\u2019exercice.(3)<\/sup>\u2009\u00bb<\/p>\n

Ce sentiment de perte de reconnaissance et de souffrance \u00e9thique am\u00e8ne avec lui une perte du sens du travail, qui tend \u00e0 toucher m\u00eame des strates d\u00e9cisionnelles consid\u00e9r\u00e9es jusqu\u2019alors comme prot\u00e9g\u00e9es par la reconnaissance institutionnelle dont elles b\u00e9n\u00e9ficiaient, notamment les m\u00e9decins et les directeurs d\u2019h\u00f4pital \u2013 ces derniers \u00e9tant 62\u2009% \u00e0 se dire peu confiants face aux \u00e9volutions \u00e0 venir dans le secteur de la sant\u00e9. Globalement, si les professionnels ont tendance \u00e0 lier cette perte de sens du travail \u00e0 une perte plus large de rep\u00e8res de l\u2019h\u00f4pital public, la T2A pose tout de m\u00eame de mani\u00e8re nouvelle la question du management de l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale, car les \u00e9quipes m\u00e9dicales et soignantes ont parfois le sentiment que les \u00ab\u2009bonnes pratiques\u2009\u00bb, lorsqu\u2019elles ne sont pas directement rentables, ne sont pas valoris\u00e9es(4)<\/sup>. La reconnaissance au travail d\u00e9coule d\u2019un syst\u00e8me construit, d\u2019un processus manag\u00e9rial qui d\u00e9pend \u00e0 la fois des m\u00e9thodes, des syst\u00e8mes organisationnels et des acteurs en jeu. Cette reconnaissance est g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par la communication, ce qui engendre une image de soi et du syst\u00e8me positif, cr\u00e9ant par l\u00e0 m\u00eame une dynamique positive et cr\u00e9atrice de sens(5)<\/sup>.\u00a0<\/span><\/p>\n

Les \u00e9tudes disponibles ne montrent pas de lien causal entre la T2A et le burn-out, mais il est admis que le sens du travail influence positivement le bien-\u00eatre psychologique et l\u2019engagement affectif dans les organisations, et qu\u2019il est consid\u00e9r\u00e9 comme l\u2019un des piliers de la qualit\u00e9 de vie au travail (QVT).<\/p>\n

Par ailleurs, des situations de travail qui combinent des efforts \u00e9lev\u00e9s et de faibles marques de reconnaissance peuvent entra\u00eener des r\u00e9actions n\u00e9gatives, tant sur le plan \u00e9motionnel que sur le plan physiologique\u2009; ainsi, tout ph\u00e9nom\u00e8ne pouvant atteindre les professionnels pour trouver un sens \u00e0 leur travail et \u00eatre reconnus peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un facteur de d\u00e9tresse psychologique et, par extension, comme un frein \u00e0 toute d\u00e9marche QVT.<\/p>\n

Gheorghiu, Guillemot et Moatty soulignent les effets de reconfiguration des identit\u00e9s professionnelles et de red\u00e9finition des fronti\u00e8res entre les groupes d\u2019acteurs induits par la rationalisation des co\u00fbts. \u00c0 l\u2019inverse de l\u2019incitation \u00e0 la transparence, \u00e0 la transversalit\u00e9 et aux relations et de partage des informations \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, la T2A est devenue un terrain privil\u00e9gi\u00e9 o\u00f9 se rejoue le d\u00e9calage entre les d\u00e9tenteurs de l\u2019information qui ma\u00eetrisent ses m\u00e9canismes et les praticiens hospitaliers. Le partage de ces informations reste un enjeu de pouvoir fort entre les directions et les \u00e9quipes de p\u00f4les, ces derniers pointant le fait de ne pas \u00eatre associ\u00e9s \u00e0 la prise de d\u00e9cision, \u00ab\u2009que tout se joue entre le directeur, le pr\u00e9sident de CME et les chefs de p\u00f4le et que lorsque celle-ci est prise, la communication est rare et faible et l\u2019explicitation inexistante\u2009\u00bb. L\u2019encadrement interm\u00e9diaire, pilier crucial du changement, ne s\u2019est pas non plus senti suffisamment accompagn\u00e9, alors m\u00eame que les cadres ont conscience d\u2019\u00eatre un maillon important de la cha\u00eene de ma\u00eetrise des d\u00e9penses de sant\u00e9. Les difficult\u00e9s pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 de s\u2019approprier la codification et les logiciels de description de l\u2019activit\u00e9 indiqueraient le caract\u00e8re essentiellement manag\u00e9rial de la probl\u00e9matique T2A, dans la mesure o\u00f9 cadres, m\u00e9decins et soignants doivent conjointement changer de vision afin d\u2019int\u00e9grer la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019efficience des soins \u00e0 celle de leur pertinence clinique.<\/p>\n

Le S\u00e9gur de la sant\u00e9(6)<\/sup>, dans sa mesure 11, d\u00e9clare vouloir acc\u00e9l\u00e9rer la r\u00e9duction de la part de la T2A et faire une nouvelle politique de financement au service de la qualit\u00e9 des soins. Comment faire concr\u00e8tement\u2009? La mesure 22 du plan gouvernemental pr\u00e9voit de mieux associer les soignants \u00e0 la vie de l\u2019h\u00f4pital en rem\u00e9dicalisant la gouvernance, en redonnant du sens aux actions des instances, en renfor\u00e7ant la pr\u00e9sence des param\u00e9dicaux dans la gouvernance. Comment imaginer cette transformation sans un accompagnement\u2009?<\/p>\n

Beaucoup d\u2019\u00e9tudes dans le monde du soin s\u2019int\u00e9ressent \u00e0 l\u2019\u00ab\u2009ambiance\u2009\u00bb des services, d\u00e9finie comme un param\u00e8tre organisationnel influen\u00e7ant l\u2019efficacit\u00e9 du leadership, ou comme un climat ou un environnement de travail propice au d\u00e9veloppement personnel des individus dans l\u2019organisation. L\u2019id\u00e9e d\u2019une gestion \u00ab\u2009adhocratique\u2009\u00bb des h\u00f4pitaux, qui d\u00e9signe une configuration d\u2019organisation qui mobilise, dans un contexte d\u2019environnements instables et complexes, des comp\u00e9tences pluridisciplinaires et transversales, pour mener \u00e0 bien des missions pr\u00e9cises, revient r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 travers la proposition de faire du care<\/i> un mod\u00e8le institutionnel r\u00e9gissant non plus seulement les relations des soignants aux patients, mais aussi les relations des soignants entre eux. Cette id\u00e9e est un paradigme organisationnel sur mesure pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9. Reprenons le mod\u00e8le de Miremont et Valax(7)<\/sup> sur les quatre niveaux du care<\/i> dans le management \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009: \u00ab\u2009Le premier niveau correspond \u00e0 celui de la personne, avec un \u201cse soucier de\u201d qui soit attentif \u00e0 l\u2019autre en tant qu\u2019\u00eatre singulier. Le deuxi\u00e8me niveau professionnel est un \u201cse soucier de\u201d centr\u00e9 sur les comp\u00e9tences mais \u00e9galement les talents individuels dans une perspective de d\u00e9veloppement, d\u2019\u00e9panouissement et de mise en synergie vers les objectifs \u00e0 atteindre collectivement. Le troisi\u00e8me niveau est un prendre soin de l\u2019int\u00e9gration et de la socialisation de chacun au sein de l\u2019\u00e9quipe. Enfin le quatri\u00e8me niveau vise l\u2019attention toute particuli\u00e8re \u00e0 permettre \u00e0 chacun de s\u2019impliquer, en regard de ses comp\u00e9tences et de ses talents personnels, dans les projets institutionnels \u00e0 la recherche du juste et fort engagement de chacun.\u2009\u00bb<\/p>\n

L\u2019intelligence collective<\/h1>\n

Redonner du sens par la reconnaissance est donc un atout et un \u00e9l\u00e9ment de pilotage pour les organisations. Pour conjuguer une politique de reconnaissance strat\u00e9gique dans une institution hospitali\u00e8re, en tenant compte de la diversit\u00e9 des missions, des m\u00e9tiers, des besoins et de leur n\u00e9cessaire f\u00e9d\u00e9ration autour de la mission et de la culture de l\u2019h\u00f4pital, il faudrait retravailler l\u2019outil manag\u00e9rial en pensant \u00ab\u2009intelligence collective\u2009\u00bb.<\/p>\n

L\u2019approche ainsi propos\u00e9e se situe \u00e0 la fronti\u00e8re de la pens\u00e9e syst\u00e9mique, qui permet de mieux comprendre le \u00ab\u2009comment\u2009\u00bb, de la pens\u00e9e strat\u00e9gique, qui \u00e9claire l\u2019importance des jeux d\u2019acteurs, et de la pens\u00e9e m\u00e9taphysique, qui donne \u00ab\u2009du sens\u2009\u00bb au syst\u00e8me(8)<\/sup>.<\/p>\n

L\u2019intelligence collective n\u2019est pas seulement qu\u2019un concept th\u00e9orique ou philosophique, elle peut sous-tendre une nouvelle organisation sociale effective et efficace, bas\u00e9e sur les comp\u00e9tences, le savoir et les connaissances. L\u2019intelligence collective favorise la puissance plut\u00f4t que le pouvoir. Seul, on va plus vite\u2009; ensemble, on va plus loin<\/i>\u2009; ce proverbe africain r\u00e9sume l\u2019essence m\u00eame de l\u2019intelligence collective\u2009: faire davantage en partageant ses comp\u00e9tences et savoir-faire avec les autres et en reconnaissant les forces des autres acteurs\u2009! Comment exploiter cette intelligence mise en commun et connect\u00e9e pour atteindre des objectifs partag\u00e9s\u2009?<\/p>\n

L\u2019intelligence collective est la mise en commun des comp\u00e9tences, connaissances, cr\u00e9ativit\u00e9s, capacit\u00e9s de r\u00e9flexion et de r\u00e9solution de probl\u00e8mes\u2026 au service d\u2019un objectif commun.<\/p>\n

Cette interaction entre les membres d\u2019un groupe \u2013 \u00e9quipe, organisation, groupe de travail\u2026 \u2013 cr\u00e9e une v\u00e9ritable synergie, source de plus-value et d\u2019innovation. L\u2019humain dans son enti\u00e8re diversit\u00e9 prend alors toute sa dimension au sein d\u2019un groupe.<\/p>\n

Cette organisation communautaire est caract\u00e9ris\u00e9e notamment par\u2009:<\/p>\n

    \n
  • des individus poss\u00e9dant chacun une partie de l\u2019information, des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques sans toutefois \u00eatre conscients de l\u2019ensemble des composantes du groupe ou du fonctionnement global de ce dernier\u2009;<\/li>\n
  • des relations interpersonnelles riches o\u00f9 les interactions sont fluides, nombreuses et transversales\u2009;<\/li>\n
  • des r\u00e8gles de vie en communaut\u00e9 essentielles, simples et respect\u00e9es de tous les membres\u2009;<\/li>\n
  • une motivation collective et individuelle, avec des objectifs individuels et communs, un \u00e9panouissement personnel\u2009;<\/li>\n
  • le sens des diverses t\u00e2ches et missions confi\u00e9es\u2009;<\/li>\n
  • un bien-\u00eatre au travail, une certaine reconnaissance de ce que l\u2019on poss\u00e8de en mati\u00e8re de comp\u00e9tences, connaissances, talents\u2026 et la conscience que l\u2019on partage certaines valeurs, certains questionnements.<\/li>\n<\/ul>\n

    Dans un environnement complexe et dynamique tel que nous le connaissons, l\u2019h\u00f4pital doit favoriser une organisation de type communautaire et faire preuve de flexibilit\u00e9 pour faire face aux situations qu\u2019elle n\u2019imagine m\u00eame pas encore aujourd\u2019hui.<\/p>\n

    Ce nouveau mode de management, parfois d\u00e9licat \u00e0 mettre en \u0153uvre, sublime la performance globale de l\u2019organisation, car il induit un climat de travail sain et favorable aux prises de parole tout en tirant tous les b\u00e9n\u00e9fices de la diversit\u00e9 composant le groupe. Il permet de d\u00e9velopper des synergies positives entre les facteurs humains, organisationnels, techniques et \u00e9conomiques notamment.<\/p>\n

    Dans une telle d\u00e9marche, les relations hi\u00e9rarchiques et intercollaborateurs doivent \u00eatre r\u00e9invent\u00e9es pour faire place au dialogue, \u00e0 la confrontation d\u2019id\u00e9es, \u00e0 l\u2019\u00e9coute sans jugement de valeur ou critiques non constructives\u2026 Le but est bien de favoriser l\u2019\u00e9mergence d\u2019id\u00e9es dont la port\u00e9e est insoup\u00e7onn\u00e9e.<\/p>\n

    En se sentant \u00e9cout\u00e9s, pris en consid\u00e9ration, les individus seront davantage impliqu\u00e9s non seulement dans les t\u00e2ches qui leur sont imparties, mais \u00e9galement dans la dynamique strat\u00e9gique globale de l\u2019entreprise.<\/p>\n

    En effet, une fois un climat de confiance et d\u2019\u00e9change instaur\u00e9, vos collaborateurs seront plus enclins \u00e0 donner un point de vue jusqu\u2019alors gard\u00e9 secret par peur de para\u00eetre ridicule, incompris, voire totalement ignor\u00e9.<\/p>\n

    Pour que le succ\u00e8s d\u2019une telle d\u00e9marche soit au rendez-vous, le manager devra s\u2019assurer que toute son \u00e9quipe fonctionne de fa\u00e7on ouverte, ses membres agissant en interaction solidaire.<\/p>\n

    La coop\u00e9ration et la validation des diff\u00e9rentes t\u00e2ches devront s\u2019inscrire clairement dans la politique de management, chacun faisant preuve d\u2019une intelligence \u00e9motionnelle vis-\u00e0-vis de ses coll\u00e8gues ou personnels des unit\u00e9s, manager inclus.<\/p>\n

    D\u00e9velopper et manager l\u2019intelligence collective de son \u00e9quipe est un exercice qui demande certaines comp\u00e9tences ainsi que l\u2019impl\u00e9mentation d\u2019outils ad\u00e9quats facilitant la fluidit\u00e9 des \u00e9changes, favorisant la coh\u00e9sion et boostant la r\u00e9flexion collective. Pour autant, l\u2019intelligence collective ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, pas plus que le r\u00f4le de manager. Ce n\u2019est pas parce qu\u2019on est un excellent chef de service ou chef de p\u00f4le que l\u2019on est un bon manager. Malheureusement, trop peu de formations pr\u00e9parent les m\u00e9decins \u00e0 ce r\u00f4le pourtant essentiel et \u00e0 cette remod\u00e9lisation ou acculturation manag\u00e9riale participative. Le CHU de Toulouse a anticip\u00e9 le mouvement en lan\u00e7ant un accompagnement par des professionnels ext\u00e9rieurs et certifi\u00e9s\u2009: le projet Convergence sur l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019attractivit\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

    L\u2019intelligence collective est la mise en commun des comp\u00e9tences, connaissances, cr\u00e9ativit\u00e9s, capacit\u00e9s de r\u00e9flexion et de r\u00e9solution de probl\u00e8mes au service d\u2019un objectif commun.<\/p><\/blockquote>\n

    Le projet Convergence au CHU de Toulouse<\/h1>\n

    L\u2019\u00e9quipe du projet Convergence a travaill\u00e9 sur une intention ambitieuse\u00a0 <\/span>transdisciplinaire en se faisant accompagner en team building<\/i>.<\/p>\n

    Le team building<\/i> permet, de fa\u00e7on ludique, de se d\u00e9couvrir sous un autre angle, de travailler sans en avoir l\u2019air sur des enjeux cruciaux pour l\u2019entreprise. L\u2019id\u00e9e, c\u2019est de travailler l\u2019intelligence collective, de faire vivre une exp\u00e9rience commune qui soit porteuse de sens pour l\u2019entreprise. Le coaching professionnel est clairement un outil de management. Il ne suffit pas d\u2019organiser des sessions ludiques, il faut savoir tirer profit du plaisir d\u2019\u00eatre ensemble pour cr\u00e9er la coh\u00e9sion au sein du groupe et am\u00e9liorer les performances de l\u2019entreprise<\/p>\n

    Mais qu\u2019est-ce qu\u2019apporte un coach ou un facilitateur de l\u2019intelligence collective dans une organisation comme un h\u00f4pital\u2009? Ils vont permettre \u00e0 l\u2019organisation de se penser autrement. Ils travailleront avec le groupe sur les caract\u00e9ristiques suivantes\u2009:<\/p>\n

      \n
    • d\u00e9centralisation du savoir et des pouvoirs\u2009;<\/li>\n
    • autonomie des individus valoris\u00e9s en tant que cr\u00e9ateurs de sens\u2009;<\/li>\n
    • expansion d\u2019un espace intersubjectif d\u00e9gag\u00e9 des contraintes \u00e9conomiques et \u00e9tatiques\u2009;<\/li>\n
    • interactivit\u00e9 constante entre les individus et leur environnement (technique, \u00e9conomique, \u00e9cologique\u2026) dont les modifications sont per\u00e7ues et contr\u00f4l\u00e9es en temps r\u00e9el\u2009;<\/li>\n
    • d\u00e9sagr\u00e9gation pour le projet des structures massives ou \u00ab\u2009molaires\u2009\u00bb) au profit d\u2019entit\u00e9s autonomes, petites et conviviales\u2009;<\/li>\n
    • \u00e9mergence d\u2019une nouvelle convivialit\u00e9 et d\u2019une nouvelle \u00e9thique.<\/li>\n<\/ul>\n

      Ces accompagnateurs professionnels sont l\u00e0 aussi pour permettre de distinguer r\u00e9flexion collective et d\u00e9cision collective. Car l\u2019intelligence collective appara\u00eet pour certains dangereuse\u2009: elle conduit \u00e0 cr\u00e9er une entreprise d\u00e9mocratique (une organisation dans laquelle toutes les d\u00e9cisions seraient prises \u00e0 la majorit\u00e9). La confusion est donc grande dans les esprits entre r\u00e9flexion et d\u00e9cision, et elle n\u2019est pas fortuite.<\/p>\n

      Cependant, l\u2019intelligence collective n\u2019a rien \u00e0 voir avec l\u2019action de d\u00e9cider en tant que telle, mais avec l\u2019action de r\u00e9fl\u00e9chir, de coop\u00e9rer, d\u2019innover, de cr\u00e9er\u2026 L\u2019intelligence collective contribue, certes, au processus d\u2019\u00e9mergence de la d\u00e9cision mais elle n\u2019impacte pas directement la prise de d\u00e9cision. Peu importe que la d\u00e9cision soit celle d\u2019un seul individu ou de plusieurs. Ce qui est important, c\u2019est que la construction de la d\u00e9cision ait mobilis\u00e9 l\u2019intelligence collective et les connaissances.<\/p>\n

      En fait, l\u2019intelligence collective n\u2019induit pas une redistribution du pouvoir\u2009\u2013 chacun reste \u00e0 sa place, chacun conserve la m\u00eame quantit\u00e9 de pouvoir \u2013 mais un changement dans l\u2019exercice du pouvoir, dans les modes de management. L\u2019intelligence collective implique donc une nouvelle gouvernance des organisations, le \u00ab\u2009management de l\u2019intelligence collective\u2009\u00bb.<\/p>\n

      C\u2019est pourquoi l\u2019accompagnement par un coach certifi\u00e9 prend tout son sens. Il permet de cr\u00e9er les conditions \u00ab\u2009internes\u2009\u00bb au d\u00e9veloppement de l\u2019intelligence collective qui consiste pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 valoriser toute la diversit\u00e9 des connaissances, des comp\u00e9tences et des id\u00e9es qui se trouvent dans une collectivit\u00e9, et \u00e0 organiser cette diversit\u00e9 en un dialogue cr\u00e9atif et productif. Il va amener l\u2019acculturation de l\u2019intelligence collective qui travaille \u00e0 \u00e9tablir de mani\u00e8re douce et pacifique un \u00ab\u2009multilogue\u2009\u00bb ouvert, pr\u00e9f\u00e9rable aussi bien au cloisonnement et \u00e0 l\u2019isolement des intelligences qu\u2019\u00e0 l\u2019uniformit\u00e9 \u00ab\u2009bien-pensante.\u00bb<\/p>\n

      Il est donc vain de penser que l\u2019intelligence collective rel\u00e8gue le manager \u00e0 un r\u00f4le plus ou moins retir\u00e9, car si les r\u00e9flexions se m\u00e8nent en groupe, le manager reste le seul d\u00e9cisionnaire final.<\/p>\n

      Dans la culture de l\u2019intelligence collective, un individu ne peut \u00eatre plus d\u00e9velopp\u00e9 que son manager\u2009; cela implique que les managers ou responsables doivent participer eux aussi \u00e0 l\u2019accompagnement. Ils gagneront ainsi en l\u00e9gitimit\u00e9 pour conduire le projet, car ils comprendront que la d\u00e9cision est construite in fine<\/i> par le groupe sans qu\u2019il y perde une once de pouvoir.<\/p>\n

      L\u2019accompagnement permettra de tirer profit de l\u2019intelligence collective dans la r\u00e9alisation des missions et l\u2019atteinte des objectifs fix\u00e9s, tout en veillant \u00e0 ce que chacun puisse apporter sa pierre \u00e0 l\u2019\u00e9difice.<\/p>\n

      Ainsi, le coach doit notamment veiller \u00e0 :<\/p>\n

        \n
      • exploiter l\u2019ensemble de ses comp\u00e9tences et les mettre au service de son \u00e9quipe\u2009: \u00e9coute active, bienveillance, empathie, relationnel, communication interpersonnelle, transparence\u2026\u2009;<\/li>\n
      • instaurer un climat de confiance, condition sine qua non<\/i> \u00e0 une intelligence collective d\u00e9brid\u00e9e, cr\u00e9ative et innovante\u2009;<\/li>\n
      • favoriser la coop\u00e9ration au sein de l\u2019\u00e9quipe : responsabiliser et encourager l\u2019entraide, le mentoring, l\u2019assertivit\u00e9\u2026\u2009;<\/li>\n
      • stimuler l\u2019intelligence \u00e9motionnelle de chacun\u2009: faire prendre conscience \u00e0 chacun de la richesse des diff\u00e9rences et de l\u2019importance de savoir les respecter et d\u2019adapter son comportement selon les interlocuteurs, le contexte et l\u2019environnement\u2009;<\/li>\n
      • orchestrer les diff\u00e9rents talents\u2009: d\u00e9celer, reconna\u00eetre et faire s\u2019\u00e9panouir les talents de chacun afin de les utiliser efficacement au service du groupe et de toute l\u2019entreprise\u2009;<\/li>\n
      • encourager et organiser la r\u00e9flexion collective\u2009: mettre en place les outils et m\u00e9thodes ad\u00e9quates pour que les \u00e9changes soient fluides et la production d\u2019id\u00e9es et solutions efficace\u2009;<\/li>\n
      • prendre des d\u00e9cisions seul tout en s\u2019appuyant sur la r\u00e9flexion collective\u2009: trancher en tenant compte des divers \u00e9changes et pistes propos\u00e9es tout en respectant la strat\u00e9gie globale du projet pour l\u2019h\u00f4pital\u2009;<\/li>\n
      • g\u00e9rer les conflits\u2009: veiller sur l\u2019\u00e9quilibre des \u00e9changes et d\u00e9montrer que l\u2019on peut se confronter dans la bienveillance et toujours au service d\u2019un projet. Le coach n\u2019est pas l\u00e0 pour prendre parti, mais bien amener son groupe vers une maturit\u00e9 qui lui permettra de d\u00e9velopper son projet.<\/li>\n<\/ul>\n

        L\u2019accompagnement permet de tirer profit de l\u2019intelligence collective dans la r\u00e9alisation des missions et l\u2019atteinte des objectifs fix\u00e9s tout en veillant \u00e0 ce que chacun puisse apporter sa pierre \u00e0 l\u2019\u00e9difice.<\/p><\/blockquote>\n

        L\u2019intervention au CHU de Toulouse<\/h2>\n

        La session d\u2019accompagnement au CHU de Toulouse a permis aux \u00e9quipes du projet Convergence de se concentrer sur \u00ab\u2009comment mieux travailler ensemble dans le plaisir\u2009\u00bb et d\u2019\u0153uvrer aussi sur\u2009:<\/p>\n

          \n
        • r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 sa posture\u2009;<\/li>\n
        • identifier ses valeurs d\u2019ouverture, d\u2019alt\u00e9rit\u00e9 et d\u2019assertivit\u00e9 au service du collectif\u2009;<\/li>\n
        • d\u00e9velopper ses qualit\u00e9s et transformer ses \u00ab\u2009zones limitantes\u2009\u00bb apr\u00e8s les avoir identifi\u00e9es\u2009;<\/li>\n
        • co-construire des valeurs communes pour d\u00e9velopper une vision partag\u00e9e du projet\u2009;<\/li>\n
        • apprendre \u00e0 g\u00e9rer d\u2019\u00e9ventuelles dispersions, frustrations et appr\u00e9hensions dans la relation\u2009;<\/li>\n
        • assumer sa co-reponsabilit\u00e9 par une prise de conscience et un recul indispensable \u00e0 la conduite du projet.<\/li>\n<\/ul>\n

          Ces angles d\u2019approche permettent de d\u00e9velopper une coh\u00e9sion de groupe au service de l\u2019int\u00e9gration de tous les membres, quelle que soit la mission hi\u00e9rarchique de travail. Tout cela est fait pour relationner de fa\u00e7on optimale dans un projet transversal.<\/p>\n

          Comme 83\u2009% des personnes qui ont recours au coaching professionnel, les \u00e9quipes de l\u2019h\u00f4pital Larrey se disent pr\u00eatent \u00e0 poursuivre l\u2019accompagnement ! Le coaching interrogeant la sph\u00e8re professionnelle, cela permet de donner ou redonner du sens \u00e0 sa fonction et de travailler sur le d\u00e9veloppement personnalis\u00e9 des comp\u00e9tences dans l\u2019action et le partage entre pairs.<\/p>\n

          Apr\u00e8s cet accompagnement, les \u00e9quipes nous ont transmis des retours extr\u00eamement positifs\u2009:<\/p>\n

          \u00ab\u2009On a pu faire un pas de c\u00f4t\u00e9 avec notre quotidien hospitalier et prendre du temps dans le plaisir de l\u2019exp\u00e9rimentation pour r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la construction de notre projet sur l\u2019attractivit\u00e9 au CHU\u2009\u00bb\u2009;\u00a0<\/span><\/p>\n

          \u00ab\u2009Ce team building nous a permis de co-construire une vision, de d\u00e9finir un cap \u00e0 suivre et d\u2019envisager de les transmettre \u00e0 l\u2019ensemble des porteurs du projet Convergence, en f\u00e9d\u00e9rant l\u2019ensemble des collaborateurs qui s\u2019y impliquent\u2009\u00bb\u2009;<\/p>\n

          \u00ab\u2009Le duo d\u2019une professionnelle de sant\u00e9, coach certifi\u00e9e, et d\u2019un m\u00e9decin, facilitateur \u00e0 l\u2019intelligence collective, nous a permis d\u2019appr\u00e9hender, par des outils ludiques, l\u2019ensemble des dimensions complexes du projet dans le temps et l\u2019espace pour d\u00e9boucher sur des prises de d\u00e9cisions concr\u00e8tes et op\u00e9rationnelles\u2009\u00bb\u2009;<\/p>\n

          \u00ab\u2009Sans que j\u2019abandonne une once de pouvoir du porteur de projet, l\u2019\u00e9quipe s\u2019est appropri\u00e9 le projet et des comp\u00e9tences diverses ont \u00e9merg\u00e9 sans que j\u2019ai eu \u00e0 distribuer des r\u00f4les.\u2009\u00bb<\/p>\n

          L\u2019intelligence collective et \u00e9motionnelle fait \u00e9merger l\u2019autonomie des membres du groupe et fait prendre conscience \u00e0 chacun de ses capacit\u00e9s \u00e0 agir\u2009; cela permet de retrouver de l\u2019authenticit\u00e9 dans les relations au sein d\u2019une \u00e9quipe, voire d\u2019un \u00e9tablissement.<\/p>\n

          C\u2019est un pas, certes encore timide, vers l\u2019objectif de d\u00e9veloppement de la pratique de l\u2019accompagnement professionnel personnalis\u00e9 des \u00e9quipes que le CHU de Toulouse se donne, et qui doit aboutir \u00e0 ce que cette pratique inscrive bien ses effets dans la temporalit\u00e9, \u00e0 l\u2019oppos\u00e9 d\u2019une action d\u2019urgence, de traitement d\u2019une crise ou de situations individuelles lourdement d\u00e9grad\u00e9es.<\/p>\n

          Destin\u00e9 aux collaborateurs, le coaching d\u2019\u00e9quipe personnalis\u00e9 sert \u00e0 renforcer les liens des \u00e9quipes et permet de les sortir du seul contexte professionnel, afin de les rendre plus r\u00e9ceptives. Les m\u00e9thodes ludiques d\u2019intelligence partag\u00e9e permettent d\u2019obtenir d\u2019excellents r\u00e9sultats sur la motivation et la dynamique de groupe. Cet accompagnement a fait ses preuves dans la r\u00e9solution de probl\u00e8mes li\u00e9s aux sujets de solidarit\u00e9, gestion du stress, d\u00e9passement de soi, d\u00e9cision collective, communication interpersonnelle. Il aligne les objectifs de l\u2019organisation hospitali\u00e8re avec les strat\u00e9gies \u00e0 suivre, simplifie la prise de d\u00e9cision, apporte du dynamisme au sein du groupe ou du service, am\u00e9liore l\u2019environnement de travail en cr\u00e9ant des ambiances o\u00f9 priment la confiance, la communication et la collaboration entre les parties.<\/p>\n

          On peut r\u00e9sumer les b\u00e9n\u00e9fices du coaching d\u2019\u00e9quipe ainsi\u2009:<\/p>\n

            \n
          • mobilisation de l\u2019\u00e9nergie collective,<\/li>\n
          • coh\u00e9sion et synergies,<\/li>\n
          • transversalit\u00e9 et cr\u00e9ativit\u00e9,<\/li>\n
          • challenge et \u00ab\u2009cercle vertueux\u2009\u00bb de la r\u00e9ussite.<\/li>\n<\/ul>\n

            Alors \u00ab\u2009investissez dans votre \u00e9quipe, elle vous le rendra\u2009\u00bb\u2009!<\/p>\n