{"id":43053,"date":"2021-03-01T15:04:29","date_gmt":"2021-03-01T14:04:29","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=43053"},"modified":"2021-03-30T11:27:51","modified_gmt":"2021-03-30T09:27:51","slug":"le-systeme-managerial-a-lepreuve-de-la-crise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-systeme-managerial-a-lepreuve-de-la-crise\/","title":{"rendered":"Le syst\u00e8me manag\u00e9rial \u00e0 l\u2019\u00e9preuve de la crise"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 5<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>La gouvernance hospitali\u00e8re en \u00ab\u2009temps de guerre\u2009\u00bb<\/h1>\n<h2>Quelle r\u00e9ponse manag\u00e9riale\u2009?<\/h2>\n<p>Depuis environ 20\u202fans, les structures hospitali\u00e8res ont \u00e9t\u00e9 travers\u00e9es par des vagues successives de r\u00e9formes qui ont conduit au d\u00e9veloppement et \u00e0 la diversification de leurs activit\u00e9s. Cette \u00e9volution s\u2019est accompagn\u00e9e d\u2019une complexification organisationnelle avec davantage de technologies et de r\u00e9glementations corr\u00e9l\u00e9es \u00e0 plus de sp\u00e9cialistes et de niveaux bureaucratiques augmentant <i>de facto<\/i> les flux et la volum\u00e9trie d\u2019informations. La cr\u00e9ation de ces architectures modernes peut appara\u00eetre comme le symbole d\u2019une tendance \u00e0 l\u2019\u00e9volution des comp\u00e9tences qui dote l\u2019institution d\u2019une plus grande capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes. Elle peut \u00e9galement \u00eatre le reflet de certaines limites comme celles du <i>problem-solving organizations<\/i> <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup> qui impactent notamment les managers hospitaliers \u00e0 travers le prisme du millefeuille de projets qui superpose les probl\u00e9matiques de restructuration et d\u2019injonctions plurielles difficiles \u00e0 ma\u00eetriser. Plus sp\u00e9cifiquement, on peut en d\u00e9crire trois types<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup> :<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>la contrainte d\u2019autorit\u00e9 de l\u2019ARS,<\/li>\n<li>la contractualisation par les CPOM,<\/li>\n<li>la convention avec l\u2019ex\u00e9cution des proc\u00e9dures d\u2019accr\u00e9ditation et des d\u00e9marches de certification.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La gestion de cette complexit\u00e9 semble ainsi passer par un cadre int\u00e9grateur qui doit s\u2019articuler autour d\u2019une dynamique de traduction et de m\u00e9diation, et ce afin de r\u00e9pondre \u00e0 la poursuite du cap fix\u00e9 par le gouvernement \u00e0 l\u2019horizon 2022 tout en \u00e9vitant l\u2019atteinte d\u2019un rendement marginal par une surconsommation des ressources rendant plus difficile la r\u00e9silience organisationnelle.<\/p>\n<p>Dans cette perspective de modernisation, l\u2019agilit\u00e9 organisationnelle semble \u00eatre int\u00e9ressante \u00e0 mobiliser pour les h\u00f4pitaux publics afin de mieux int\u00e9grer l\u2019ensemble des acteurs et leurs besoins en apprenant \u00e0 \u00ab\u2009coordonner de l\u2019information et des activit\u00e9s organisationnelles, \u00e0 d\u00e9velopper une conscience situationnelle holistique de son environnement d\u2019op\u00e9ration, en se donnant ainsi les moyens de \u201csurvivre \u00e0 la temp\u00eate\u201d tout en exploitant simultan\u00e9ment de nouvelles opportunit\u00e9s<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup> \u00bb.<\/p>\n<h1>D\u00e9finition de l\u2019agilit\u00e9<\/h1>\n<p>\u00c0 l\u2019origine, l\u2019organisation agile regroupe un ensemble de m\u00e9thodes qui furent d\u00e9velopp\u00e9es au sein d\u2019environnements informatiques au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990 ayant pour pr\u00e9occupations principales l\u2019inclusion du client dans la gen\u00e8se des projets de fa\u00e7on \u00e0 rendre les d\u00e9veloppements plus efficaces.<\/p>\n<p>L\u2019organisation agile peut ainsi \u00eatre vue comme \u00ab\u2009une organisation capable de donner du sens \u00e0 l\u2019action, qui place l\u2019humain, ses savoir-faire, ses capacit\u00e9s d\u2019action, d\u2019adaptation et de coop\u00e9ration au c\u0153ur de son fonctionnement<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>.<\/p>\n<p>Ces capacit\u00e9s permettent d\u2019absorber le choc du changement, de produire des innovations et de se les approprier durablement en facilitant leur capitalisation au sein des diff\u00e9rents \u00e9cosyst\u00e8mes de travail.<\/p>\n<p>Dans ce prolongement, l\u2019entreprise agile redistribue le pouvoir aux acteurs en prise directe avec le client de fa\u00e7on \u00e0 pouvoir moduler sa capacit\u00e9 d\u2019adaptation avec sa compliance \u00e0 l\u2019environnement. L\u2019agilit\u00e9 bouscule les mod\u00e8les de gouvernance classiques, conduisant \u00e0 r\u00e9interroger les relations entre \u00ab\u2009l\u2019\u00e9volutivit\u00e9 contrainte des normes, la flexibilit\u00e9 relative des process et les capacit\u00e9s prospectives (anticipation et proactivit\u00e9) et r\u00e9actives\u2009\u00bb de l\u2019institution avec son environnement<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>. Elle invite aussi \u00e0 adopter diff\u00e9rentes formes organisationnelles d\u00e9centralis\u00e9es, caract\u00e9ris\u00e9es \u00ab\u2009par une coordination horizontale, le partage de l\u2019information obtenue \u00e0 travers l\u2019exp\u00e9rience et par une grande flexibilit\u00e9 \u00e0 court terme<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>\u00bb. Enfin, elle concourt \u00e0 la capacit\u00e9 de r\u00e9silience collective via le processus d\u2019apprentissage organisationnel, sachant que celle-ci d\u00e9pend de la maturit\u00e9 des organisations.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2021_135_01\">figure 1<\/button><div id=\"enc_2021_135_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Les capacit\u00e9s de l\u2019organisation agile<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-43057\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.27.30.png\" alt=\"\" width=\"1094\" height=\"548\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.27.30.png 1094w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.27.30-300x150.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.27.30-1024x513.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.27.30-768x385.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1094px) 100vw, 1094px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Retour sur une recherche<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<h2>r\u00e9alis\u00e9e lors de la premi\u00e8re vague<\/h2>\n<p>Afin d\u2019analyser concr\u00e8tement la r\u00e9ponse manag\u00e9riale sur le terrain, nous avons r\u00e9alis\u00e9 une \u00e9tude transversale aupr\u00e8s de douze managers hospitaliers appartenant chacun \u00e0 des structures diff\u00e9rentes situ\u00e9es en France m\u00e9tropolitaine<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>. Le guide d\u2019entretien a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 autour de quatre axes th\u00e9matiques\u2009: l\u2019organisation de la gestion de la crise, les ressources disponibles, l\u2019improvisation et l\u2019apprentissage.<\/p>\n<p>La r\u00e9partition suit les proportions suivantes\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>75\u2009% femmes et 64,88\u2009% hommes\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>50\u2009% des r\u00e9pondants appartiennent \u00e0 la cat\u00e9gorie cadre de direction, l\u2019autre moiti\u00e9 aux cadres interm\u00e9diaires\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>60\u2009% des \u00e9tablissements sont int\u00e9gr\u00e9s \u00e0 des clusters et 70\u2009% sont des CHU\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>70\u2009% des cadres de direction ont plus de cinq\u202fans d\u2019exp\u00e9rience, 70\u2009% des cadres interm\u00e9diaires en ont moins de cinq.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les premi\u00e8res analyses permettent de regrouper en six grandes classes les mots du corpus d\u2019entretiens selon des liens statistiques\u2009: traduction du pilotage de crise\/adaptation aux obstacles\/changement de vision\/organisation et gestion des flux\/capacit\u00e9s organisationnelles\/agilit\u00e9 organisationnelle (<i>figure\u00a02<\/i>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2021_135_02\">figure 2<\/button><div id=\"enc_2021_135_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Corpus d\u2019entretien<\/h2>\n<h3>Six grandes classes lexicales<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-43058\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.27.59.png\" alt=\"\" width=\"900\" height=\"806\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.27.59.png 900w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.27.59-300x269.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.27.59-768x688.png 768w\" sizes=\"(max-width: 900px) 100vw, 900px\" \/><\/p>\n<h3>et l\u2019arbre graphique en r\u00e9sultant<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-43059\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.28.40.png\" alt=\"\" width=\"1104\" height=\"1006\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.28.40.png 1104w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.28.40-300x273.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.28.40-1024x933.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-03-29-\u00e0-15.28.40-768x700.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1104px) 100vw, 1104px\" \/><\/p>\n<p>Source\u2009: P. Anton, \u00ab\u2009Agilit\u00e9 organisationnelle et gestion de la pand\u00e9mie Covid-19 [\u2026]\u2009\u00bb, <i>Question(s) de management<\/i>, 2020, 29(3), p.59.<\/p>\n<\/div>\n<p>Des analyses statistiques ont contribu\u00e9 \u00e0 fournir une compr\u00e9hension des liens et similitudes entre les mots du lexique. En effet, un arbre graphique (<i>figure\u00a02<\/i>) a permis de mettre en \u00e9vidence le r\u00f4le pivot du cadre de proximit\u00e9 dans la gestion de la crise\u2009: \u00e0 l\u2019interface de plusieurs strates organisationnelles, son action contribue au bon alignement des agents, notamment en les accompagnant dans l\u2019appropriation des protocoles, en fournissant du soutien et en accompagnant l\u2019\u00e9quipe \u00e0 innover. Il permet ainsi de relier le strat\u00e9gique \u00e0 l\u2019op\u00e9rationnel comme m\u00e9diateur de liaisons au sein de diff\u00e9rents espaces de discussion. Plus sp\u00e9cifiquement\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la communaut\u00e9 lexicale \u00ab\u2009gestion\u2009\u00bb (<i>en jaune<\/i>) montre le r\u00f4le des ressources intra\/inter-organisationnelles avec le r\u00e9seau qui participent \u00e0 la gestion de crise\u2009;<\/li>\n<li>la communaut\u00e9 \u00ab\u2009prendre d\u00e9cision\u2009\u00bb (<i>en rose<\/i>) regroupe un lexique assez h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne, du patient aux directives nationales, qui produit de l\u2019incertitude dans la prise de d\u00e9cision\u2009;<\/li>\n<li>les communaut\u00e9s centrales, au niveau du tronc de l\u2019arbre, dessinent une trajectoire qui rend compte du processus de pilotage n\u00e9cessitant adaptabilit\u00e9 et r\u00e9activit\u00e9, d\u2019un point de vue r\u00e9actif (r\u00e9action) ou proactif (anticipation).<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Discussion<\/h1>\n<p>Cette \u00e9tude a permis d\u2019\u00e9claircir notre question de d\u00e9part en montrant que la premi\u00e8re vague de la Covid-19 avait pu \u00eatre g\u00e9r\u00e9e au niveau des h\u00f4pitaux par un management hybride dynamique, non r\u00e9ductible \u00e0 une vision lin\u00e9aire du <i>command and control<\/i>. Les analyses ont pu mettre en \u00e9vidence des diff\u00e9rences dans les dispositifs de pilotage et d\u2019animation au sein des structures hospitali\u00e8res. Nous avons ainsi distingu\u00e9 deux typologies de gestion (centralis\u00e9e\/d\u00e9concentr\u00e9e) qui ont donn\u00e9 lieu \u00e0 diff\u00e9rentes formes de r\u00e9gulation participant \u00e0 la dynamique d\u2019appropriation. Sur le plan de l\u2019animation, le portage manag\u00e9rial de la d\u00e9cision dans le cadre de situations de gestion incertaines s\u2019est av\u00e9r\u00e9 primordial, repositionnant le cadre hospitalier dans son r\u00f4le de management de proximit\u00e9. Ce constat relativise le paradigme de planification et de contr\u00f4le tr\u00e8s centralis\u00e9 et fortement assist\u00e9 par les instruments de pr\u00e9vision, avec la suppression des op\u00e9rateurs de proximit\u00e9, et rejoint celui \u00e9tabli au sujet des comp\u00e9tences du manager de proximit\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>. Celles-ci sont construites autour de trois dimensions\u2009: organisation du travail en \u00e9quipe, management de soutien, pilotage partag\u00e9 et autonome\u2009. Ce socle de comp\u00e9tences s\u2019av\u00e8re strat\u00e9gique, car on y retrouve les doubles qualit\u00e9s d\u2019agilit\u00e9 et de performance n\u00e9cessaires pour accompagner les transformations hospitali\u00e8res.<\/p>\n<h1>Des espaces strat\u00e9giques pour penser l\u2019organisation<\/h1>\n<p>Ind\u00e9pendamment du statut et de l\u2019\u00e9tablissement, l\u2019agilit\u00e9 organisationnelle a pu \u00eatre mobilis\u00e9e pour anticiper certaines situations, trouver des solutions \u00e0 des probl\u00e8mes techniques et organisationnels, inventer de nouveaux dispositifs de transport et de prise en charge, revoir certains mod\u00e8les organisationnels tout en simplifiant les proc\u00e9dures au niveau des services supports. Cette d\u00e9complexification du syst\u00e8me converge avec des pratiques manag\u00e9riales qui ont \u00e9t\u00e9 mises en \u0153uvre durant la crise au niveau des h\u00f4pitaux suisses. Ceux-ci ont simplifi\u00e9 leurs \u00ab\u2009processus de validation, de contr\u00f4le et renonc\u00e9 \u00e0 des projets non directement en lien avec l\u2019activit\u00e9. En a r\u00e9sult\u00e9 dans de nombreux cas un sentiment de libert\u00e9 d\u2019action retrouv\u00e9e<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>\u2009\u00bb. Ces diff\u00e9rentes adaptations am\u00e8nent \u00e0 interroger \u00ab\u2009l\u2019urgence pr\u00f4n\u00e9e au quotidien dans la gestion des projets et des activit\u00e9s routini\u00e8res, [qui] devient finalement toute relative<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup>\u2009\u00bb, tout en invitant \u00e0 penser de nouvelles modalit\u00e9s d\u2019apprentissage permettant de se projeter vers une r\u00e9silience strat\u00e9gique, notamment avec la mise en place d\u2019espaces de concertation manag\u00e9riaux<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La gouvernance hospitali\u00e8re en \u00ab\u2009temps de guerre\u2009\u00bb Quelle r\u00e9ponse manag\u00e9riale\u2009? 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