{"id":43062,"date":"2021-03-01T15:37:06","date_gmt":"2021-03-01T14:37:06","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=43062"},"modified":"2021-03-30T11:29:30","modified_gmt":"2021-03-30T09:29:30","slug":"covid-19-une-crise-organisationnelle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/covid-19-une-crise-organisationnelle\/","title":{"rendered":"Covid-19\u2009: une crise organisationnelle"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Au fil des trois chapitres qui structurent ce court texte, quelques \u00e9l\u00e9ments se dessinent pour permettre une premi\u00e8re analyse syst\u00e9mique \u00e0 chaud d\u2019une gestion de crise qui interroge le fonctionnement de l\u2019\u00c9tat. Le premier constat est que l\u2019ex\u00e9cutif a pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 s\u2019appuyer sur des organisations nouvelles et temporaires qu\u2019il a cr\u00e9\u00e9es ad hoc<\/i> (la plus embl\u00e9matique \u00e9tant le Conseil scientifique, auquel se sont ajout\u00e9s le Comit\u00e9 analyse recherche expertise (Care) puis une suite de missions d\u2019audit et de conseil confi\u00e9es \u00e0 des personnalit\u00e9s ou \u00e0 des task forces<\/i>, cellules, groupes, centres interminist\u00e9riels) plut\u00f4t que de solliciter les d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s nombreuses structures pr\u00e9existantes et qui auraient d\u00fb l\u2019\u00eatre statutairement (comme la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9, le Haut Conseil de la sant\u00e9 publique, l\u2019Agence nationale du m\u00e9dicament ou Sant\u00e9 publique France et ses cellules r\u00e9gionales, voire la Cellule interminist\u00e9rielle de crise). Ce foisonnement d\u2019organisations, r\u00e9sultat d\u2019une \u00ab\u2009extravagante cr\u00e9ativit\u00e9 organisationnelle\u2009\u00bb (p.\u00a010), a certes permis au pr\u00e9sident de la R\u00e9publique et au premier ministre d\u2019\u00eatre en prise directe avec les experts choisis intuitu personae<\/i> et mandat\u00e9s pour les conseiller et \u00e9clairer leur d\u00e9cision, mais il a complexifi\u00e9 la coordination entre minist\u00e8res et parfois nuit \u00e0 la circulation rapide des informations. Initialement destin\u00e9e \u00e0 raccourcir les circuits et \u00e0 travailler de fa\u00e7on coordonn\u00e9e, la superposition d\u2019organisations aux comp\u00e9tences redondantes a finalement obtenu l\u2019effet inverse, car l\u2019effort de coordination accru a \u00e9t\u00e9 source d\u2019inefficience et de non-coop\u00e9ration.\u00a0<\/span><\/p>\n

Ainsi, et c\u2019est la deuxi\u00e8me consid\u00e9ration des auteurs, les dysfonctionnements que les citoyens pointent du doigt ne sont pas attribuables \u00e0 un d\u00e9faut de comp\u00e9tences des d\u00e9cideurs ni \u00e0 leur pr\u00e9tendue incapacit\u00e9 \u00e0 mobiliser les expertises scientifiques, mais principalement \u00e0 ce d\u00e9faut de coop\u00e9ration entre acteurs. Mobilisant les cadres th\u00e9oriques et les hypoth\u00e8ses classiques de la sociologie des organisations, les auteurs sont all\u00e9s \u00e0 la rencontre de quelques-uns de ces d\u00e9cideurs en temps de crise, pour leur donner la parole et les amener par un travail de r\u00e9flexivit\u00e9 \u00e0 trouver le sens de leur action. Tous avaient les comp\u00e9tences manag\u00e9riales et scientifiques pour prendre les d\u00e9cisions plus adapt\u00e9es \u00e0 la situation mais, sans acc\u00e8s \u00e0 la bonne information en temps r\u00e9el, ils ont \u00e9t\u00e9 impr\u00e9par\u00e9es, sous-estimant \u00e0 plusieurs reprises le risque et les cons\u00e9quences de leur action ou inaction.<\/p>\n

Il manquerait aux formations actuelles deux ingr\u00e9dients essentiels\u2009: l\u2019initiation aux m\u00e9thodes de recherche en sciences sociales et la mise en situation, qui permettrait de se confronter \u00ab\u2009\u00e0 l\u2019inattendu\u2009\u00bb et d\u2019apprendre \u00e0 trouver des r\u00e9ponses en dehors de proc\u00e9dures.<\/p><\/blockquote>\n

D\u00e9coulent de ces observations quelques propositions pour une meilleure gestion de crise \u00e0 l\u2019avenir.<\/p>\n

La premi\u00e8re vise \u00e0 d\u00e9velopper notre capacit\u00e9 collective \u00e0 tirer des le\u00e7ons des crises pass\u00e9es. Une crise est par d\u00e9finition une situation de trouble, de rupture ou de transformation qui est g\u00e9n\u00e9ralement pens\u00e9e dans sa singularit\u00e9 d\u2019\u00e9v\u00e8nement \u00ab\u2009extraordinaire\u2009\u00bb. Une telle approche emp\u00eacherait d\u2019identifier permanences et r\u00e9currences entre crises de nature diff\u00e9rente. Il faudrait, au contraire, engager une d\u00e9marche cumulative de connaissances, en faisant des crises un objet scientifique. L\u2019ouvrage pr\u00e9conise donc la cr\u00e9ation d\u2019un observatoire ind\u00e9pendant, charg\u00e9 de collecter des donn\u00e9es et de tracer l\u2019ensemble des actions li\u00e9es \u00e0 la gestion de crises \u2013 aujourd\u2019hui trop singularis\u00e9es \u2013 dans le but, non pas de noter les acteurs en les classant en \u00ab\u2009coupables\u2009\u00bb et \u00ab\u2009h\u00e9ros\u2009\u00bb (p.\u00a094), mais de constituer un corpus de r\u00e9f\u00e9rence pour capitaliser sur les acquis de l\u2019exp\u00e9rience et apprendre des crises successives, en \u00e9tant en capacit\u00e9 de \u00ab\u2009penser ce qui les r\u00e9unit\u2009\u00bb (p.\u00a014) et de comparer ainsi ce qui peut et doit l\u2019\u00eatre.\u00a0<\/span><\/p>\n

Les \u00e9tudes de cas produites par cet observatoire pourraient par ailleurs servir de support pour un enseignement syst\u00e9matique et \u00e0 plus grande \u00e9chelle de la gestion des crises. Car la formation est l\u2019objet de la deuxi\u00e8me proposition centrale du livre. Les difficult\u00e9s organisationnelles r\u00e9v\u00e9l\u00e9es lors de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie de Covid-19 donnent en effet aux quatre auteurs l\u2019occasion de se prononcer sur la r\u00e9forme de la formation des \u00e9lites. Ainsi, l\u2019un des rem\u00e8des \u00e0 la difficult\u00e9 de coop\u00e9ration entre acteurs en charge de la d\u00e9cision serait de les former autrement. Il manquerait aux formations actuelles deux ingr\u00e9dients essentiels\u2009: l\u2019initiation aux m\u00e9thodes de recherche en sciences sociales, qui les introduirait au doute et \u00e0 l\u2019incertitude mais aussi \u00e0 la compr\u00e9hension que la science est elle-m\u00eame objet d\u2019incertitude, et la mise en situation \u2013 par des simulations et des \u00e9tudes de cas \u2013 qui leur permettrait de se confronter \u00ab\u2009\u00e0 l\u2019inattendu\u2009\u00bb (p.\u00a0112) et d\u2019apprendre \u00e0 trouver, quand n\u00e9cessaire, des r\u00e9ponses en dehors de proc\u00e9dures.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le m\u00e9rite de ces propositions est de rappeler les limites du cloisonnement sp\u00e9cifique \u00e0 la France entre les fili\u00e8res recherche et les fili\u00e8res appliqu\u00e9es et de plaider pour l\u2019importance de la formation par la recherche en tant qu\u2019habitude de pens\u00e9e, forma mentis<\/i> essentielle \u00e0 la prise de d\u00e9cision, m\u00eame en dehors de la sph\u00e8re acad\u00e9mique. En d\u00e9non\u00e7ant les insuffisances de la formation des \u00e9lites en France qui, d\u2019apr\u00e8s eux, \u00ab\u2009continue de privil\u00e9gier des approches inscrites dans des savoirs stables et des \u00e9l\u00e9ments fixes [\u2026] [et] ne les pr\u00e9pare donc pas \u00e0 agir dans un monde incertain, instable et complexe\u2009\u00bb (p.\u00a0117), les auteurs semblent toutefois faire l\u2019impasse sur l\u2019origine intellectuelle des \u00e9lites avant d\u2019\u00eatre identifi\u00e9es comme telles. La grande majorit\u00e9 de ces d\u00e9cideurs dont on rel\u00e8ve l\u2019impr\u00e9paration a \u00e9t\u00e9 sur les bancs de Sciences Po qui, en 2019, fournissait 80\u2009% des admis au concours externe de l\u2019\u00c9cole nationale d\u2019administration (ENA) et entre 57\u2009% et 80\u2009% des admis aux concours de l\u2019Assembl\u00e9e nationale, de la Banque de France, de l\u2019Institut national des \u00e9tudes territoriales (Inet), du S\u00e9nat, du minist\u00e8re des Affaires \u00e9trang\u00e8res, pour n\u2019en citer que les principaux. Il serait difficile d\u2019affirmer que Sciences Po n\u00e9glige la formation par la recherche au vu travail de \u00ab\u2009refondamentalisation\u2009\u00bb de l\u2019enseignement men\u00e9 au cours des quinze derni\u00e8res ann\u00e9es, notamment sous l\u2019impulsion du pr\u00e9c\u00e9dent directeur Richard Descoings et de Bruno Latour, directeur scientifique entre 2007 et 2013(2)<\/sup>. La m\u00e9thode des controverses scientifiques, parmi d\u2019autres innovations p\u00e9dagogiques, y a \u00e9t\u00e9 introduite d\u00e8s le premier cycle. D\u2019autres grands pourvoyeurs de futures \u00e9lites administratives, politiques et \u00e9conomiques, tels que l\u2019\u00c9cole nationale sup\u00e9rieure (ENS), l\u2019\u00c9cole polytechnique, les Mines, Ponts et Telecom ParisTech, ne sauraient \u00eatre soup\u00e7onn\u00e9es de laisser peu de place \u00e0 la recherche et forment \u00e9galement leurs \u00e9l\u00e8ves, pour certaines depuis plus de vingt ans, \u00e0 l\u2019exercice des controverses scientifiques.\u00a0<\/span><\/p>\n

Outre qu\u2019\u00e9clairer sur la crise sanitaire, l\u2019ouvrage apporte une contribution plus qu\u2019opportune aux d\u00e9bats sur un sujet majeur et r\u00e9current, celui de la formation de la haute fonction publique, relanc\u00e9 par la mission de Fr\u00e9d\u00e9ric Thiriez en 2019, repris depuis sous l\u2019\u00e9gide d\u2019Am\u00e9lie de Montchalin, ministre de la Transformation et de la Fonction publiques. Reste \u00e0 se demander si r\u00e9clamer une r\u00e9forme de la formation pour une transformation des comp\u00e9tences individuelles des d\u00e9cideurs n\u2019est finalement pas en contradiction avec ce regret qui traverse l\u2019ouvrage qui est que la coop\u00e9ration est un impens\u00e9 des acteurs publics qui continuent \u00e0 croire que coop\u00e9rer repose sur le leadership individuel ou sur les outils technologiques, sans prendre en compte l\u2019environnement organisationnel et les autres facteurs qui influencent l\u2019action collective.<\/p>\n

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L’auteure<\/strong>
\nDocteure en sociologie et dipl\u00f4m\u00e9e de Sciences Po, experte internationalement reconnue dans le champ du d\u00e9veloppement et de l\u2019enseignement sup\u00e9rieur, Alessia\u00a0Lo\u00a0Porto-Lef\u00e9bure est membre d\u2019Ar\u00e8nes (CNRS), ainsi que de nombreux comit\u00e9s de lecture et boards internationaux. Elle est l\u2019auteure d\u2019une monographie sur la circulation transnationale des savoirs administratifs en R\u00e9publique populaire de Chine, Les Mandarins 2.0\u2009: une bureaucratie chinoise form\u00e9e \u00e0 l\u2019am\u00e9ricaine<\/i>, Presses de Sciences Po, 2020.<\/p>\n

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\u00c0 lire<\/strong><\/p>\n

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H. Bergeron, O. Borraz, P. Castel, F. Dedieu Covid-19\u2009: une crise organisationnelle<\/i>, Presses de Sciences Po, octobre 2020.\u00a0<\/span><\/p>\n