{"id":43190,"date":"2021-04-01T14:44:59","date_gmt":"2021-04-01T12:44:59","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=43190"},"modified":"2021-05-03T10:35:04","modified_gmt":"2021-05-03T08:35:04","slug":"innovation-une-difficile-et-complexe-definition","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-une-difficile-et-complexe-definition\/","title":{"rendered":"Innovation\u2009: une difficile et complexe d\u00e9finition"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 5<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Toujours selon Schumpeter, p\u00e8re de la notion de destruction cr\u00e9atrice \u2013 id\u00e9e selon laquelle la disparition de secteurs d\u2019activit\u00e9 est concomitante \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de nouvelles activit\u00e9s \u2013, le processus d\u2019innovation est li\u00e9 \u00e0 celui du changement, pas \u00e0 celui de l\u2019invention. Mais si l\u2019innovation implique toujours le changement, tout changement \u2013 en tant qu\u2019il n\u2019est pas toujours per\u00e7u comme nouveau par l\u2019organisation \u2013 n\u2019est pas une innovation. D\u2019autre part, l\u2019innovation peut \u00eatre g\u00e9n\u00e9r\u00e9e en interne ou fournie par une organisation ext\u00e9rieure. L\u2019introduction du syst\u00e8me de prise de rendez-vous de Doctolib \u00e0 l\u2019h\u00f4pital en est une illustration.<\/p>\n<p>Dans les recherches sur l\u2019innovation, de nombreux auteurs ont tent\u00e9 de cat\u00e9goriser les formes que pouvait prendre celle-ci, en distinguant innovation organisationnelle et innovation technologique, innovation \u00ab\u2009produit\u2009\u00bb et innovation \u00ab\u2009process\u2009\u00bb, ou encore innovation incr\u00e9mentale et innovation radicale. Mais ces approches dichotomiques sont largement critiquables car les oppositions cr\u00e9\u00e9es ne sont bien souvent qu\u2019apparentes. Ainsi, la distinction entre syst\u00e8me technique et syst\u00e8me social (innovation organisationnelle ou manag\u00e9riale) est souvent arbitraire, le lancement d\u2019un nouveau produit entra\u00eenant fr\u00e9quemment de nouveaux processus de production. Il en va de m\u00eame de l\u2019opposition innovation radicale\/innovation incr\u00e9mentale, au sein de laquelle vient s\u2019immiscer l\u2019innovation architecturale de produits ou de services, consistant \u00e0 recomposer les liens entre des \u00e9l\u00e9ments existants.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>De la difficile cat\u00e9gorisation de l\u2019innovation et du processus qui l\u2019a cr\u00e9\u00e9e<\/h2>\n<p>Au printemps 2020, alors que l\u2019Europe est touch\u00e9e par ce que l\u2019on appellera, par la suite, la premi\u00e8re vague Covid-19, une innovation d\u00e9fraye la chronique\u2009: l\u2019adaptation par des m\u00e9decins italiens du masque de <i>snorkeling<\/i> EasyBreath, de Decathlon<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Les analyses produites sur cette innovation d\u00e9montrent la difficile cat\u00e9gorisation de celle-ci. Certains y ont trouv\u00e9 un tr\u00e8s bon exemple d\u2019innovation frugale, consistant \u00e0 \u00ab\u2009bricoler\u2009\u00bb \u00e0 partir d\u2019inputs existants une solution <i>lowtech<\/i> \u00e0 moindre co\u00fbt\u2009; d\u2019autres y ont vu une excellente illustration de ce que peut produire l\u2019innovation ouverte, impliquant des \u00e9changes de connaissances et faisant participer des acteurs issus de diff\u00e9rents secteurs aux comp\u00e9tences compl\u00e9mentaires\u2009; d\u2019autres encore la manifestation du r\u00f4le cl\u00e9 jou\u00e9 par les \u00ab\u2009utilisateurs pionniers\u2009\u00bb (ou \u00ab\u2009innovation ascendante\u2009\u00bb) qui, par leur inventivit\u00e9 et leur cr\u00e9ativit\u00e9, engag\u00e9s dans une d\u00e9marche de travail collaboratif \u00e9chappant \u00e0 l\u2019entreprise, vont repenser l\u2019usage du produit en l\u2019adaptant, et produire ainsi ce que cette derni\u00e8re n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 capable de faire ou m\u00eame d\u2019envisager.<\/p>\n<p>On voit bien au travers de cet exemple que les efforts de cat\u00e9gorisation, s\u2019ils sont louables et s\u00e9duisants pour un esprit cart\u00e9sien, op\u00e8rent souvent une simplification discutable et sont complexes \u00e0 manipuler et \u00e0 op\u00e9rationnaliser. Il est en effet bien rare qu\u2019une innovation telle que l\u2019exemple qui vient d\u2019\u00eatre pris \u00ab\u2009coche toutes les cases\u2009\u00bb de sa d\u00e9finition th\u00e9orique. Ainsi, le masque EasyBreath pr\u00e9cit\u00e9 ne pourrait \u00eatre totalement consid\u00e9r\u00e9 comme une innovation frugale car il ne r\u00e9pond pas au crit\u00e8re de viabilit\u00e9 \u00e9conomique, sans doute compens\u00e9, dans le contexte d\u2019urgence sanitaire, par une tr\u00e8s forte utilit\u00e9 sociale<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>.<\/p>\n<p>N\u00e9anmoins, certaines de ces cat\u00e9gories m\u00e9ritent d\u2019\u00eatre pr\u00e9sent\u00e9es de fa\u00e7on d\u00e9taill\u00e9e tant elles apparaissent communes.<\/p>\n<ul>\n<li>La premi\u00e8re distinction commun\u00e9ment mobilis\u00e9e est celle opposant innovations technologiques et innovations organisationnelles. Les premi\u00e8res sont comprises comme des innovations faisant intervenir des transformations dans les technologies mat\u00e9rielles de l\u2019organisation. Elles peuvent \u00eatre li\u00e9es \u00e0 la fa\u00e7on dont les individus travaillent et interagissent, par exemple le d\u00e9ploiement d\u2019un nouvel outil informatique, ou \u00e0 de nouvelles activit\u00e9s, par exemple le d\u00e9veloppement de la m\u00e9decine nucl\u00e9aire. Les innovations organisationnelles, elles, se rapportent aux changements dans la structure, les r\u00e8gles ou les proc\u00e9dures de gestion\u2009: une nouvelle proc\u00e9dure de recrutement, un partenariat entre plusieurs h\u00f4pitaux ou un nouveau syst\u00e8me de management. On parlerait ici aujourd\u2019hui d\u2019\u00ab\u2009innovations manag\u00e9riales\u2009\u00bb, d\u00e9finies par Birkenshaw, Hamel et Mol comme \u00ab\u2009ce qui modifie substantiellement la fa\u00e7on dont les t\u00e2ches de management sont r\u00e9alis\u00e9es et la structure traditionnelle de l\u2019organisation pour lui permettre d\u2019atteindre ses objectifs plus efficacement<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup> \u00bb.<\/li>\n<li>Le caract\u00e8re incr\u00e9mental ou radical de l\u2019innovation capte, quant \u00e0 lui, le degr\u00e9 de changement introduit par chaque innovation au sein des pratiques de l\u2019organisation. L\u2019innovation radicale, \u00e0 ne pas confondre avec l\u2019innovation disruptive (<i>encadr\u00e9<\/i>), produit des transformations fondamentales dans les pratiques ou les produits de l\u2019organisation. L\u2019innovation incr\u00e9mentale s\u2019\u00e9carte peu des pratiques en vigueur ou des produits d\u00e9j\u00e0 offerts.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2021_207_01\">zoom<\/button><div id=\"enc_2021_207_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">zoom<\/span><\/p>\n<h2>Innovation disruptive et strat\u00e9gie Oc\u00e9an bleu, des innovations de business models<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p>\u00ab\u2009Se faire disrupter\u2009\u00bb\u2009: cette expression mobilisant le concept d\u2019innovation disruptive est souvent employ\u00e9e \u00e0 mauvais escient. L\u2019innovation disruptive consiste \u00e0 proposer une offre simplifi\u00e9e \u00e0 moindre co\u00fbt et \u00e0 moindre prix sur un march\u00e9, souvent mature, o\u00f9 les principaux acteurs poursuivent une logique d\u2019am\u00e9lioration continue de leur offre, appel\u00e9e sophistication, pour des clients per\u00e7us comme \u00e9tant de plus en plus exigeants, s\u2019interdisant ainsi d\u2019adresser les non-clients de leurs offres respectives. Ces non-clients des offres actuelles sont peu enclins \u00e0 payer ce qu\u2019ils per\u00e7oivent comme un surprix pour des caract\u00e9ristiques qu\u2019ils ne recherchent pas. Il y a innovation disruptive quand un nouvel acteur capte, au travers de l\u2019offre qu\u2019il propose, \u00e0 la fois une partie des clients qui recherchent une offre \u00e0 moindre prix et les non-clients des offres actuelles. Cet acteur \u00e9limine la sophistication g\u00e9n\u00e9ratrice de surco\u00fbt et propose une offre focalis\u00e9e sur les quelques caract\u00e9ristiques comptant vraiment \u00e0 la fois pour les clients et les non-clients. En simplifiant ou r\u00e9duisant certains attributs de son offre (produit ou service), ce nouvel acteur r\u00e9duit ses co\u00fbts sans b\u00e9n\u00e9ficier dans un premier temps des effets li\u00e9s au volume. Ensuite, le disrupteur, b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une structure de co\u00fbts all\u00e9g\u00e9e par rapport \u00e0 celle de ses concurrents install\u00e9s, va chercher \u00e0 am\u00e9liorer progressivement son offre pour conqu\u00e9rir de nouveaux clients, plus exigeants, et gagner ainsi des parts de march\u00e9 sur les acteurs en place. Il b\u00e9n\u00e9ficiera ensuite des effets cumulatifs de r\u00e9duction de co\u00fbts li\u00e9e au volume. L\u2019exemple cit\u00e9 par Christensen et ses coauteurs pour illustrer cette notion d\u2019innovation disruptive est celui de la compagnie a\u00e9rienne Easyjet*.<\/p>\n<p>Dans leur ouvrage <i>Strat\u00e9gie Oc\u00e9an bleu**<\/i>, Chan Kim et Ren\u00e9e Mauborgne invitent le lecteur strat\u00e8ge \u00e0 reconsid\u00e9rer les fronti\u00e8res actuelles de la concurrence, \u00e0 sortir des \u00ab\u2009oc\u00e9ans rouges\u2009\u00bb \u2013 espaces concurrentiels connus dans lesquels les acteurs se livrent une concurrence sanglante et \u00e0 nous int\u00e9resser aux espaces de march\u00e9 encore vierges, les oc\u00e9ans bleus. L\u2019oc\u00e9an rouge correspond \u00e0 l\u2019espace de march\u00e9 connu, o\u00f9 les fronti\u00e8res de l\u2019activit\u00e9 sont connues et accept\u00e9es par tous, clients, fournisseurs, prescripteurs\u2026, tout comme les r\u00e8gles de la concurrence. Dans ce type de contexte concurrentiel, les entreprises tentent de d\u00e9passer leurs rivaux en proposant aux clients un surcro\u00eet de valeur ou en baissant leurs prix, parfois les deux \u00e0 la fois. Dans ce contexte, il leur est difficile de d\u00e9gager des marges et donc des profits.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Au contraire, l\u2019oc\u00e9an bleu est constitu\u00e9 par les activit\u00e9s qui n\u2019existent pas encore. C\u2019est un march\u00e9 encore inconnu et non couvert par la concurrence. La demande latente y est essentiellement constitu\u00e9e par les non-clients des offres actuelles. Ce sont ces non-clients qui vont constituer le gisement de croissance pour les entreprises qui s\u2019int\u00e9ressent \u00e0 ce march\u00e9.<\/p>\n<p>La strat\u00e9gie de l\u2019oc\u00e9an bleu correspondant \u00e0 cette recherche d\u2019opportunit\u00e9s de croissance sur des march\u00e9s vierges de toute concurrence repose sur le concept d\u2019innovation-valeur. L\u2019innovation-valeur se produit lorsque l\u2019entreprise met ses efforts d\u2019innovation en phase avec ses imp\u00e9ratifs en mati\u00e8re d\u2019utilit\u00e9, de prix et de co\u00fbts, et se met ainsi en capacit\u00e9 de proposer aux clients une offre tout \u00e0 la fois innovante et porteuse de valeur pour eux.<\/p>\n<p>Ainsi, Kim et Mauborgne invitent \u00e0 recombiner ce qui est souvent vu par les entreprises comme deux alternatives\u2009: proposer des \u00e9l\u00e9ments porteurs de valeur \u00e0 leurs clients et innover. Cette recombinaison s\u2019op\u00e8re en r\u00e9conciliant les deux strat\u00e9gies concurrentielles \u00e9nonc\u00e9es par Michael Porter*** et pr\u00e9sent\u00e9es comme \u00e9tant dichotomiques\u2009: d\u2019un c\u00f4t\u00e9 la domination par les co\u00fbts, donc par les prix, de l\u2019autre la diff\u00e9renciation consistant \u00e0 proposer une offre per\u00e7ue comme unique par les clients.<\/p>\n<p>Pour cela, les deux auteurs proposent une m\u00e9thode et deux outils \u2013 le canevas strat\u00e9gique et la matrice des quatre actions \u2013 permettant de cr\u00e9er des oc\u00e9ans bleus, en d\u00e9pla\u00e7ant les priorit\u00e9s, en r\u00e9inventant des \u00e9l\u00e9ments de valeur, en s\u2019int\u00e9ressant aux alternatives et aux non-clients et en envisageant les \u00e9l\u00e9ments communs aux clients et non-clients plut\u00f4t que les diff\u00e9rences de chaque segment de client\u00e8le\u2026 En somme, un v\u00e9ritable d\u00e9placement du regard pour des business models innovants.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>*\u2009C. Christensen <i>et al.<\/i>, \u00ab\u2009Innovation disruptive\u2009\u00bb, <i>Harvard Business Review<\/i>, Dec. 2016-Jan. 2017, 28-38.<br \/>\n**\u2009C. Kim, R. Mauborgne, <i>Strat\u00e9gie Oc\u00e9an bleu. Comment cr\u00e9er de nouveaux espaces strat\u00e9giques<\/i>, \u00c9ditions Village Mondial, 2005.<br \/>\n***\u2009M. Porter, <i>L\u2019Avantage concurrentiel<\/i>, Dunod, 2005.<\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li>Une troisi\u00e8me distinction oppose les innovations en termes de produit de celles en termes de processus. Les innovations de processus sont les nouveaux \u00e9l\u00e9ments introduits dans les op\u00e9rations de production des produits ou des services. Les innovations produits recouvrent quant \u00e0 elles tout nouveau produit ou service mis sur le march\u00e9 par l\u2019organisation. Une innovation produit se traduit donc par la mise sur le march\u00e9 d\u2019une offre qui n\u2019existait pas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c0 l\u2019heure o\u00f9 la question des ressources de l\u2019h\u00f4pital est au c\u0153ur de tous les d\u00e9bats, il est int\u00e9ressant de noter qu\u2019un pan entier de la litt\u00e9rature a tent\u00e9 d\u2019\u00e9tablir un lien entre les ressources dont dispose l\u2019organisation et sa capacit\u00e9 d\u2019innovation ou le type d\u2019innovations privil\u00e9gi\u00e9es<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. En effet, on sait que pour un niveau d\u2019activit\u00e9 donn\u00e9, les organisations sont plus ou moins \u00ab\u2009riches\u2009\u00bb. Ce constat a \u00e9t\u00e9 th\u00e9oris\u00e9 et cette richesse relative correspond \u00e0 ce que certains auteurs nomment le \u00ab\u2009<i>slack<\/i> organisationnel\u2009\u00bb, qui peut \u00eatre d\u00e9fini comme l\u2019exc\u00e8s de ressources, le \u00ab\u2009coussin de confort\u2009\u00bb dont b\u00e9n\u00e9ficie l\u2019organisation pour amortir des chocs externes, pour prendre des risques, exp\u00e9rimenter et finalement innover. Le <i>slack<\/i> organisationnel se compose du <i>slack<\/i> non absorb\u00e9, autrement dit les ressources financi\u00e8res dont dispose l\u2019organisation, et du <i>slack<\/i> absorb\u00e9, qui renvoie aux ressources humaines et mat\u00e9rielles \u00ab\u2009en exc\u00e8s\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>Au cours des ann\u00e9es 1980-1990, la recherche acad\u00e9mique en management de l\u2019innovation va chercher \u00e0 \u00e9tablir des relations entre cette notion de <i>slack<\/i> organisationnel et la capacit\u00e9 d\u2019innovation des organisations, entre le niveau de <i>slack<\/i> caract\u00e9risant les organisations et le type d\u2019innovations qu\u2019elles produisent, et m\u00eame entre le type de <i>slack<\/i> dont elles disposent (<i>slack<\/i> absorb\u00e9 <i>vs<\/i> <i>slack<\/i> non absorb\u00e9) et le type d\u2019innovations. Ainsi, pour Kanter ou Damanpour<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>, on observe plut\u00f4t des innovations technologiques dans les organisations disposant de ressources abondantes, plut\u00f4t des innovations organisationnelles dans celles o\u00f9 les ressources sont rares. D\u2019autre part, parce que le <i>slack<\/i> autorise aux organisations qui en sont dot\u00e9es des comportements risqu\u00e9s<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>, on peut donc s\u2019attendre \u00e0 ce que les organisations les mieux dot\u00e9es en <i>slack<\/i> mettent en \u0153uvre des innovations radicales tandis que celles qui le sont moins mettent plut\u00f4t en \u0153uvre des innovations incr\u00e9mentales.<\/p>\n<p>Mais le point d\u2019orgue de ces recherches est sans doute atteint par Nohria et Gulati<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup> qui mettent en \u00e9vidence une relation curvilin\u00e9aire invers\u00e9e entre <i>slack<\/i> et innovation (<i>figure<\/i>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2021_207_02\">figure<\/button><div id=\"enc_2021_207_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure<\/span><\/p>\n<h2>La relation curvilin\u00e9aire invers\u00e9e slack\/innovation<\/h2>\n<h3>selon Nohria et Gulati<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup><\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-43194\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-04-26-\u00e0-14.56.25.png\" alt=\"\" width=\"914\" height=\"410\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-04-26-\u00e0-14.56.25.png 914w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-04-26-\u00e0-14.56.25-300x135.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2021-04-26-\u00e0-14.56.25-768x345.png 768w\" sizes=\"(max-width: 914px) 100vw, 914px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>En autorisant les exp\u00e9rimentations, le <i>slack<\/i> a un effet positif sur l\u2019innovation, jusqu\u2019\u00e0 un point d\u2019inflexion. Au-del\u00e0 de ce point d\u2019inflexion, et en l\u2019absence de contr\u00f4le sur les exp\u00e9rimentations r\u00e9alis\u00e9es, il a un effet n\u00e9gatif sur l\u2019innovation. La profusion de ressources engendre un manque de contr\u00f4le et de s\u00e9lection qui pousse l\u2019organisation \u00e0 poursuivre des projets de R&amp;D qui ne d\u00e9boucheront jamais. Autrement dit, sans ressources en exc\u00e8s, pas d\u2019innovation possible (par absence de moyens), mais quand les ressources sont trop abondantes, les organisations ont tendance \u00e0 les g\u00e2cher en se dispersant faute de pression sur les moyens. C\u2019est le sens de cette relation curvilin\u00e9aire invers\u00e9e.<\/p>\n<p>Plus r\u00e9cemment, quelques recherches sont revenues sur les r\u00e9sultats de ces \u00e9tudes des ann\u00e9es 1980-1990, mais fort est de constater que leur fr\u00e9quence s\u2019est ralentie, un peu comme si les plans d\u2019\u00e9conomies successifs qui ont touch\u00e9 les organisations dans nombre de secteurs d\u2019activit\u00e9 avaient fait dispara\u00eetre le <i>slack,<\/i> tout \u00e0 la fois en tant que ressource \u00ab\u2009en exc\u00e8s\u2009\u00bb dans les organisations et en tant qu\u2019objet d\u2019\u00e9tude. Pour quelles cons\u00e9quences sur la capacit\u00e9 d\u2019innovation des organisations\u2009?<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Toujours selon Schumpeter, p\u00e8re de la notion de destruction cr\u00e9atrice \u2013 id\u00e9e selon laquelle la disparition de secteurs d\u2019activit\u00e9 est concomitante \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de nouvelles activit\u00e9s \u2013, le processus d\u2019innovation est li\u00e9 \u00e0 celui du changement, pas \u00e0 celui de l\u2019invention. Mais si l\u2019innovation implique toujours le changement, tout changement \u2013 en tant qu\u2019il n\u2019est pas toujours per\u00e7u comme nouveau par l\u2019organisation \u2013 n\u2019est pas une innovation. 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