{"id":43229,"date":"2021-04-01T10:38:47","date_gmt":"2021-04-01T08:38:47","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=43229"},"modified":"2021-05-03T10:35:32","modified_gmt":"2021-05-03T08:35:32","slug":"innovation-de-spectateur-a-acteur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/innovation-de-spectateur-a-acteur\/","title":{"rendered":"Innovation\u2009: de spectateur \u00e0 acteur"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Le manque d\u2019organisation des \u00e9tablissements de sant\u00e9 vis-\u00e0-vis de l\u2019innovation s\u2019explique principalement par une mauvaise perception de ce qu\u2019est cette derni\u00e8re\u2009: une activit\u00e9 secondaire \u00e0 laquelle on accorde peu de temps et de ressources, un ph\u00e9nom\u00e8ne al\u00e9atoire ne n\u00e9cessitant de fait pas de management particulier, une activit\u00e9 co\u00fbteuse r\u00e9serv\u00e9e \u00e0 un cercle restreint d\u2019experts ou de personnes aux profils cr\u00e9atifs, ou encore confondue avec la recherche ou la technologie. L\u2019innovation n\u2019est pourtant rien de tout cela\u2009: c\u2019est une activit\u00e9 de support d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la recherche de l\u2019am\u00e9lioration, s\u2019organisant de mani\u00e8re collaborative, agile et it\u00e9rative, bas\u00e9e sur l\u2019exp\u00e9rience et centr\u00e9e sur les utilisateurs et leurs usages. En d\u2019autres termes, l\u2019innovation est la meilleure fa\u00e7on de s\u2019am\u00e9liorer dans ses activit\u00e9s et d\u2019en d\u00e9velopper de nouvelles.<\/p>\n

Une organisation adapt\u00e9e<\/h1>\n

Si l\u2019on souhaite s\u2019organiser et manager l\u2019innovation, il est tout d\u2019abord n\u00e9cessaire de se doter d\u2019une \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e et de d\u00e9velopper une culture de l\u2019innovation au sein de son \u00e9tablissement. Ensuite, il faut mettre en place des processus adapt\u00e9s permettant de r\u00e9pondre \u00e0 tous les cas de figure\u2009:<\/p>\n

    \n
  • le management de l\u2019innovation interne\u2009(1)<\/sup>, visant \u00e0 faire \u00e9merger des innovations avec les collaborateurs de l\u2019\u00e9tablissement\u2009;<\/li>\n
  • le management de l\u2019innovation externe\u2009(2)<\/sup>, visant \u00e0 organiser l\u2019int\u00e9gration d\u2019innovations issues de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me de l\u2019\u00e9tablissement, et plus particuli\u00e8rement des start-up.<\/li>\n<\/ul>\n

    Une \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e<\/h2>\n

    Au m\u00eame titre que les sujets port\u00e9s par les diff\u00e9rentes directions fonctionnelles d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9, l\u2019innovation doit \u00eatre soutenue et accompagn\u00e9e par une \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e. Par ailleurs, \u00e9tant donn\u00e9 le caract\u00e8re universel de l\u2019innovation, il est essentiel que cette \u00e9quipe soit transversale et puisse \u00eatre capable de travailler avec l\u2019ensemble des acteurs d\u2019un \u00e9tablissement.<\/p>\n

    Dans un monde id\u00e9al, l\u2019\u00e9quipe innovation est compos\u00e9e d\u2019au moins cinq\u00a0collaborateurs aux profils et comp\u00e9tences compl\u00e9mentaires\u2009:<\/p>\n

      \n
    • un directeur pour coordonner et animer l\u2019innovation au sein de l\u2019\u00e9tablissement\u2009; il participe \u00e0 la diffusion d\u2019une culture de l\u2019innovation et \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me innovant autour de l\u2019\u00e9tablissement\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • un responsable processus pour coordonner l\u2019ensemble des processus d\u2019innovation au sein de l\u2019\u00e9tablissement, qu\u2019ils soient internes ou externes.\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • des chefs de projet\u2009: plac\u00e9s sous la direction du responsable processus, ils sont le support des innovateurs. Ils doivent conduire et animer les d\u00e9marches d\u2019innovation sur le terrain, en interne en accompagnement des innovateurs jusqu\u2019au d\u00e9ploiement des solutions, en externe en interlocuteurs des start-up\u2009;<\/li>\n
    • le charg\u00e9 de valorisation\u2009: dans le cadre des innovations internes, il est responsable de la valorisation des innovations produites. Dans le cadre des innovations externes, il est le responsable de la n\u00e9gociation et de l\u2019institutionnalisation du partenariat entre la start-up et l\u2019\u00e9tablissement\u2009;<\/li>\n
    • le charg\u00e9 d\u2019\u00e9valuation, qui a pour mission d\u2019\u00e9valuer les solutions innovantes propos\u00e9es par les start-up ou d\u2019autres acteurs ext\u00e9rieurs, via une veille technologique et un r\u00e9seau d\u2019experts.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      D\u2019autres profils peuvent \u00eatre amen\u00e9s \u00e0 compl\u00e9ter l\u2019\u00e9quipe, par exemple des acheteurs, des biostatisticiens ou des \u00e9conomistes de la sant\u00e9.<\/p>\n

      La mise en place d\u2019une telle \u00e9quipe ne doit pas \u00eatre per\u00e7ue comme un co\u00fbt. En effet, l\u2019innovation \u00e9tant un levier d\u2019efficience, l\u2019optimisation des activit\u00e9s d\u2019un \u00e9tablissement permet de g\u00e9n\u00e9rer des \u00e9conomies et le d\u00e9veloppement de nouvelles activit\u00e9s permet de cr\u00e9er de nouvelles sources de revenus.<\/p>\n

      D\u00e9velopper une culture de l\u2019innovation<\/h1>\n

      L\u2019innovation \u00e9tant avant tout un \u00e9tat d\u2019esprit, il est essentiel que la recherche de l\u2019am\u00e9lioration continue devienne une habitude pour l\u2019ensemble des collaborateurs.<\/p>\n

      Comme toute modification importante au sein d\u2019une organisation, l\u2019ancrage de l\u2019innovation \u00e0 la culture de l\u2019\u00e9tablissement s\u2019appuie sur les leviers classiques du management du changement. Le partage de cette culture repose notamment sur l\u2019\u00e9coute et la communication, la mise en avant des innovateurs et de leurs innovations, mais aussi la cr\u00e9ation d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me autour de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

      Concr\u00e8tement, il s\u2019agit de mettre en place des actions de communication et d\u2019information \u00e0 destination des collaborateurs de l\u2019\u00e9tablissement pour faire conna\u00eetre l\u2019\u00e9quipe innovation. Si un collaborateur rencontre un probl\u00e8me dans sa pratique professionnelle ou pense avoir une id\u00e9e innovante, il doit savoir \u00e0 qui s\u2019adresser pour l\u2019exposer. L\u2019\u00e9quipe innovation peut ainsi organiser des s\u00e9minaires d\u2019information, se rapprocher des collaborateurs lors de r\u00e9unions de partage de bonnes pratiques ou de rencontres informelles. Ils peuvent aussi participer, en tant qu\u2019observateurs, aux r\u00e9unions de staff des diff\u00e9rentes \u00e9quipes.<\/p>\n

      En plus de faire conna\u00eetre la d\u00e9marche en interne, il est essentiel que l\u2019\u00e9quipe innovation soit identifi\u00e9e en dehors de l\u2019\u00e9tablissement. Elle doit se rapprocher des diff\u00e9rents p\u00f4les de comp\u00e9titivit\u00e9, incubateurs et acc\u00e9l\u00e9rateurs de start-up ou encore des laboratoires de recherche de sa r\u00e9gion pour cr\u00e9er un \u00e9cosyst\u00e8me innovation autour de l\u2019\u00e9tablissement. \u00c0 l\u2019heure du num\u00e9rique, il est essentiel de pr\u00e9senter l\u2019\u00e9quipe innovation sur le site Internet de l\u2019\u00e9tablissement, voire d\u2019y ajouter un formulaire de prise de contact.<\/p>\n

      Enfin, l\u2019organisation d\u2019appels \u00e0 manifestation d\u2019int\u00e9r\u00eats, sur des sujets strat\u00e9giques pour l\u2019\u00e9tablissement, repr\u00e9sente un levier int\u00e9ressant pour institutionnaliser l\u2019innovation. Ces appels peuvent \u00eatre r\u00e9serv\u00e9s aux collaborateurs de l\u2019\u00e9tablissement ou \u00eatre ouverts aux acteurs ext\u00e9rieurs.<\/p>\n

      L\u2019innovation offre l\u2019opportunit\u00e9 de mobiliser ses collaborateurs, de d\u00e9velopper son attractivit\u00e9 et d\u2019am\u00e9liorer son image de marque.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

      Organiser et animer l\u2019innovation<\/h1>\n

      Pour faire \u00e9merger des innovations au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9, l\u2019\u00e9quipe et la culture d\u2019innovation ne suffisent pas\u2009: il faut disposer de m\u00e9thodes et de processus d\u00e9di\u00e9s pour organiser et animer les d\u00e9marches, internes ou externes\u2009:<\/p>\n

        \n
      • le management de l\u2019innovation interne est un processus visant \u00e0 faire \u00e9merger des innovations issues des ressources internes d\u2019une organisation. Ce processus est anim\u00e9 par les chefs de projet innovation et s\u2019\u00e9tend de l\u2019\u00e9mergence des probl\u00e8mes jusqu\u2019au d\u00e9ploiement des solutions en passant par l\u2019expression d\u2019id\u00e9es innovantes, la r\u00e9solution de probl\u00e8mes, la conception collaborative, le versionnement, le prototypage, la planification, le d\u00e9veloppement agile et le management du changement.
        \nCe processus repose sur plusieurs grands principes\u2009:
        \n\u2022\u00a0ascendant et collaboratif<\/i>, il permet de capitaliser sur les exp\u00e9riences du terrain, sur la connaissance des probl\u00e8mes et sur le m\u00e9lange des points de vue et des id\u00e9es\u2009;
        \n\u2022\u00a0agile et it\u00e9ratif<\/i>, il r\u00e9duit les risques de d\u00e9veloppement de projets hors sujets et permet d\u2019apporter des solutions plus rapidement et \u00e0 moindre co\u00fbt\u2009;
        \n\u2022\u00a0global<\/i>, il envisage le d\u00e9ploiement sur le terrain d\u00e8s la conception des id\u00e9es. Ce dernier principe est important, car, aujourd\u2019hui, 60\u2009% \u00e0 80\u2009% des projets \u00e9chouent lors de la phase de d\u00e9ploiement\u2009;<\/li>\n
      • le management de l\u2019innovation externe permet l\u2019int\u00e9gration de solutions innovantes au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9. Il s\u2019organise en sept \u00e9tapes men\u00e9es par l\u2019\u00e9quipe\u2009:
        \n\u2022\u00a0utiliser un guichet unique<\/i>, c\u2019est-\u00e0-dire une seule porte d\u2019entr\u00e9e pour l\u2019innovation au sein de l\u2019\u00e9tablissement\u2009;
        \n\u2022\u00a0filtrer les propositions<\/i>, via une \u00e9valuation rapide des start-up afin d\u2019appliquer un premier filtre. Cette \u00e9valuation repose sur des crit\u00e8res simples\u2009: strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement, besoin solutionn\u00e9, format de collaboration propos\u00e9 et ressources n\u00e9cessaires. \u00c0 la fin de l\u2019\u00e9valuation, si une start-up ne r\u00e9pond pas aux crit\u00e8res, elle est mise de c\u00f4t\u00e9,
        \n\u2022\u00a0\u00e9valuer les propositions<\/i>\u2009: une fois le filtrage effectu\u00e9, l\u2019\u00e9quipe met en place une \u00e9valuation approfondie des start-up et de leurs solutions. Cette fois, l\u2019\u00e9valuation doit permettre de r\u00e9pondre aux questions suivantes\u2009: quelle est l\u2019histoire de la start-up, ses r\u00e9f\u00e9rences et succ\u00e8s\u2009? \u00c0 quel probl\u00e8me r\u00e9pond sa solution, en quoi son approche est-elle pertinente\u2009? Sur quelle expertise se base-t-elle\u2009? Quels sont les b\u00e9n\u00e9fices attendus \u00e0 court, moyen et long termes\u2009? Qui seront les usagers de sa solution\u2009? Quelles sont les technologies et normes sur lesquelles est b\u00e2tie sa solution ? Quelles transformations organisationnelles et des pratiques engendre-t-elle\u2009? Quels sont les co\u00fbts support\u00e9s par chacune des parties prenantes ? L\u2019\u00e9quipe peut solliciter les expertises de l\u2019\u00e9tablissement et de ses partenaires, voire organiser une commission regroupant des profils issus de toutes les directions fonctionnelles, du corps m\u00e9dical et param\u00e9dical de l\u2019\u00e9tablissement,
        \n\u2022\u00a0mettre en place une interaction simplifi\u00e9e<\/i>\u2009: pour fluidifier le circuit \u00ab\u2009classique\u2009\u00bb de d\u00e9cisions et de n\u00e9gociations, l\u2019\u00e9quipe attribue un interlocuteur unique \u00e0 la start-up qui se charge de faire le lien entre cette derni\u00e8re et les directions concern\u00e9es,
        \n\u2022 n\u00e9gocier le partenariat<\/i>\u2009: l\u2019interlocuteur unique sollicite les bons interlocuteurs au sein de l\u2019\u00e9tablissement. Il leur pr\u00e9sente la solution de la start-up et discute des collaborations possibles (test pilote, validation clinique, validation m\u00e9dico-\u00e9conomique, cod\u00e9veloppement ou d\u00e9ploiement),
        \n\u2022\u00a0mettre en \u0153uvre le partenariat<\/i> une fois ce dernier sign\u00e9. En fonction des ressources des diff\u00e9rentes directions fonctionnelles impliqu\u00e9es et du format du partenariat, l\u2019\u00e9quipe peut mettre \u00e0 disposition ses chefs de projet pour piloter ce dernier,
        \n\u2022\u00a0d\u00e9ployer la solution<\/i>\u2009: l\u2019\u00e9quipe apporte une expertise dans la conduite du changement, des ressources form\u00e9es \u00e0 l\u2019exercice et une vision globale des projets de transformation en cours.<\/li>\n<\/ul>\n

        \u00catre acteur du changement\u2026<\/h1>\n

        La crise sanitaire nous a montr\u00e9 \u00e0 quel point l\u2019innovation \u00e9tait un levier important pour s\u2019adapter aux bouleversements du monde. Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 sont au c\u0153ur de nombreuses \u00e9volutions soci\u00e9tales et technologiques. Organiser et animer l\u2019innovation au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9, c\u2019est donc leur offrir la possibilit\u00e9 d\u2019\u00eatre acteur du changement, de piloter ces transformations et non plus de les subir. Enfin, l\u2019innovation offre l\u2019opportunit\u00e9 de mobiliser ses collaborateurs, de d\u00e9velopper son attractivit\u00e9 et d\u2019am\u00e9liorer son image de marque. Autant d\u2019arguments convaincants pour passer le cap\u2009!<\/p>\n