{"id":43241,"date":"2021-04-01T13:57:46","date_gmt":"2021-04-01T11:57:46","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=43241"},"modified":"2021-04-27T16:20:55","modified_gmt":"2021-04-27T14:20:55","slug":"lapport-de-la-technologie-et-de-linnovation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/lapport-de-la-technologie-et-de-linnovation\/","title":{"rendered":"L\u2019apport de la technologie et de l\u2019innovation"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 4<\/span> minutes<\/span><\/span>

L\u2019h\u00f4pital a \u00e9t\u00e9 normalement pens\u00e9 pour pouvoir toujours disposer de capacit\u00e9s d\u2019accueil disponibles quand un patient arrive \u00e0 sa porte. Ce principe induit que les capacit\u00e9s soient dimensionn\u00e9es pour une situation normale et conforme \u00e0 une moyenne d\u2019occupation relativement stable (hors tensions hivernales pr\u00e9visibles et connues). Que se passe-t-il quand les patients affluent et que les capacit\u00e9s (m\u00e9decins, personnel soignant, m\u00e9dicaments, lits\u2026) viennent \u00e0 manquer\u2009? L\u2019h\u00f4pital se retrouve dans une gestion de la p\u00e9nurie \u00e0 laquelle il n\u2019est pas n\u00e9cessairement habitu\u00e9, surtout si elle sort des r\u00e9gularit\u00e9s saisonni\u00e8res. Actuellement, nous arrivons \u00e0 g\u00e9rer la crise, mais \u00e0 quel prix d\u2019efforts de coordination, de partage d\u2019information, qui jusqu\u2019ici n\u2019\u00e9tait pas aussi fluide, de r\u00e9unions et de vid\u00e9oconf\u00e9rences afin de prendre des d\u00e9cisions, parfois difficiles, pour allouer les ressources disponibles aux plus prioritaires\u2009?<\/p>\n

Cette gestion de l\u2019ad\u00e9quation de l\u2019offre capacitaire en fonction des besoins et des priorit\u00e9s \u00e0 travers un syst\u00e8me complexe, c\u2019est ce \u00e0 quoi les professionnels de la supply chain<\/i> sont confront\u00e9s depuis de tr\u00e8s nombreuses ann\u00e9es. Des processus, des bonnes pratiques et des solutions technologiques ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s et am\u00e9lior\u00e9s au fil du temps pour permettre \u00e0 des d\u00e9cisionnaires d\u2019\u00e9valuer la situation, d\u2019appliquer des r\u00e8gles de gestion ainsi que de comparer des sc\u00e9narios sur la base d\u2019indicateurs de performance et d\u2019objectifs en lien avec leur activit\u00e9. Certes, la gestion de la p\u00e9nurie en milieu industriel n\u2019implique que tr\u00e8s rarement la vie d\u2019une personne, contrairement \u00e0 l\u2019h\u00f4pital o\u00f9 cette extr\u00e9mit\u00e9 peut se poser, mais les \u00e9l\u00e9ments de prise de d\u00e9cisions sont les m\u00eames\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

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  • avoir une vision claire des besoins\u00a0actuels et futurs\u2009; des capacit\u00e9s disponibles actuelles et futures\u2009;<\/li>\n
  • avoir des r\u00e8gles de priorisation claires afin d\u2019allouer les ressources par ordre de priorit\u00e9\u2009;<\/li>\n
  • avoir des indicateurs clairs de performance, \u00e0 la fois quantitatifs et qualitatifs, pour \u00e9valuer les sc\u00e9narios et prendre des d\u00e9cisions.<\/li>\n<\/ul>\n

    Et la question se pose ainsi pour l\u2019h\u00f4pital\u2009: est-ce possible de r\u00e9unir en une seule localisation toutes ces informations pour un \u00e9tablissement ou un groupement d\u2019\u00e9tablissements\u2009? Probablement, aujourd\u2019hui, la r\u00e9ponse serait n\u00e9gative, car l\u2019information se situe dans de nombreuses bases de donn\u00e9es qui couvrent chaque fonction d\u2019un h\u00f4pital mais qui ont parfois du mal \u00e0 communiquer et \u00e0 s\u2019interfacer, tout en correspondant plut\u00f4t \u00e0 une vision quantitative de stocks ou d\u2019informations du pr\u00e9sent, rarement de l\u2019avenir.<\/p>\n

    Or, une gestion proactive dans le contexte actuel requiert de pr\u00e9voir le futur \u00e0 court, moyen et long termes, avec une capacit\u00e9 \u00e0 pr\u00e9voir \u00e0 la fois les besoins (nombre de patients attendus, courbes d\u2019infections localis\u00e9es par entit\u00e9 territoriale, r\u00e8gles de r\u00e9partition des malades) et les diff\u00e9rentes capacit\u00e9s disponibles (nombre de lits en r\u00e9animation en p\u00e9riode normale versus<\/i> en mode Covid\u2026). Il en va de m\u00eame pour les ressources humaines, les stocks de m\u00e9dicaments et de mat\u00e9riels ainsi que les futures commandes.<\/p>\n

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    Au jour des grandes crises, la fi\u00e8vre des id\u00e9es est salutaire.
    \n\u00c9mile de Girardin, Pens\u00e9es et maximes, 1867.<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Cette gestion de tension suppose la capacit\u00e9 de mod\u00e9liser correctement un h\u00f4pital. Comme le rappelait Claude Evin en 2020, \u00abl\u2019h\u00f4pital est une institution complexe avec sa propre gouvernance o\u00f9 interagissent des dizaines de m\u00e9tiers diff\u00e9rents qui ne communiquent pas souvent entre eux(1)<\/sup>\u2009\u00bb. La barri\u00e8re de la communication et de l\u2019\u00e9change est encore accentu\u00e9e par la difficult\u00e9 \u00e0 partager l\u2019information, dont chacun est d\u00e9tenteur d\u2019une fraction et avec une vue partielle de la situation.<\/p>\n

    Suite \u00e0 ce constat, la premi\u00e8re solution repose sur la mise en place de processus de collaboration entre les diff\u00e9rents acteurs de l\u2019h\u00f4pital. Il peut \u00eatre pertinent de s\u2019inspirer de ce qui se fait dans l\u2019entreprise avec les processus hebdomadaires et mensuels d\u2019alignement entre les besoins et l\u2019offre. Il s\u2019agit de pouvoir, dans un premier temps, obtenir un consensus sur les besoins futurs \u00e0 un horizon donn\u00e9, par exemple une vue \u00e0 deux mois des arriv\u00e9es hebdomadaires probables de patients. Comme il s\u2019agit d\u2019une pr\u00e9vision, diff\u00e9rents avis peuvent \u00eatre \u00e9mis mais l\u2019important est de faire en sorte qu\u2019ils contribuent \u00e0 affiner la pr\u00e9vision finale. Avec cette information, il devient possible de pr\u00e9voir par nomenclature l\u2019effet de ces besoins sur l\u2019offre capacitaire. D\u2019abord en pr\u00e9voyant la disponibilit\u00e9 de l\u2019offre (combien de lits, de m\u00e9decins, etc.), ensuite en appliquant des sc\u00e9narios d\u2019impact de cette offre par les besoins. En cas de d\u00e9passement de la disponibilit\u00e9, il conviendrait d\u2019appliquer, par sc\u00e9nario, diff\u00e9rentes r\u00e8gles de gestion et de priorisation afin que l\u2019ensemble des acteurs puisse mieux anticiper et prendre des actions pour rem\u00e9dier \u00e0 la future p\u00e9nurie. En planification, un point crucial repose sur les contraintes de d\u00e9lai de mises en place des d\u00e9cisions (par exemple pour convertir une chambre ordinaire en chambre Covid, pour commander et recevoir des \u00e9quipements de protection, des m\u00e9dicaments, etc.). Et dans la situation que nous avons connue au printemps 2020, o\u00f9 les fournisseurs ont eux-m\u00eames \u00e9t\u00e9 sous contraintes, cette hypoth\u00e8se doit \u00eatre d\u00e9sormais prise en compte d\u00e8s la phase initiale de prise de d\u00e9cision.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Et l\u2019apport technologique dans tout cela\u2009? Le processus d\u00e9crit plus haut ne peut se faire qu\u2019avec une technologie ad\u00e9quate qui permette le partage de l\u2019information via les diff\u00e9rents m\u00e9tiers hospitaliers. La technologie doit r\u00e9unir les langages de chacun tout en offrant la capacit\u00e9 de b\u00e2tir des ponts entre ces diff\u00e9rents codes et cultures\u2009: l\u2019un parlera de patient, l\u2019autre de temps d\u2019occupation d\u2019un lit ou de quantit\u00e9 de m\u00e9dicaments restants ou de volume d\u2019oxyg\u00e8ne, mais leurs acteurs sont interd\u00e9pendants et en symbiose tout au long du parcours patient.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Nous constatons aujourd\u2019hui que certaines avanc\u00e9es technologiques comme les bases de donn\u00e9es Graph ou le cloud computing<\/i> (tout en assurant la confidentialit\u00e9 des donn\u00e9es) permettent de se lib\u00e9rer des contraintes technologiques du pass\u00e9. Sans ces contraintes, il est possible d\u2019envisager de travailler diff\u00e9remment, de prendre des d\u00e9cisions plus rapidement sur la base d\u2019un vrai consensus partag\u00e9. L\u2019objectif final restant, pour l\u2019h\u00f4pital, de lib\u00e9rer du temps pour les soignants au service des malades en diminuant les t\u00e2ches administratives et de planification.<\/p>\n