{"id":43298,"date":"2021-04-01T16:05:12","date_gmt":"2021-04-01T14:05:12","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=43298"},"modified":"2021-05-03T10:36:22","modified_gmt":"2021-05-03T08:36:22","slug":"managers-du-monde-dapres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/managers-du-monde-dapres\/","title":{"rendered":"Managers du monde d\u2019apr\u00e8s\u2026"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 18<\/span> minutes<\/span><\/span>

Pour les structures de sant\u00e9, l\u2019essentiel du changement de pratique de gestion des ann\u00e9es 2000 provient de l\u2019introduction de la nouvelle gestion publique (le fameux new public management – <\/i>NPM), apparue \u00e0 la fin des Trente Glorieuses et qui part du principe que le secteur public est inefficace, bureaucratique, rigide, co\u00fbteux et peu innovant. Cette nouvelle gestion, l\u00e9gitim\u00e9e par la crise \u00e9conomique, le rapprochement des secteurs public\/priv\u00e9 et le d\u00e9veloppement de la concurrence internationale, conduit \u00e0 remettre en cause un mode de fonctionnement administratif h\u00e9rit\u00e9 du mod\u00e8le bureaucratique w\u00e9b\u00e9rien\u2009: respect des r\u00e8gles, centralisation des d\u00e9cisions, parcellisation des t\u00e2ches, primaut\u00e9 de la l\u00e9galit\u00e9 et de l\u2019\u00e9galit\u00e9, recrutement sur concours, promotion \u00e0 l\u2019anciennet\u00e9, fonctionnement sur la base d\u2019un budget de moyens et contr\u00f4le sur des indicateurs de suivi. La culture de l\u2019entreprise devient celle du service public sous couvert de rationaliser les d\u00e9penses et de servir un usager devenu \u00ab\u2009client\u2009\u00bb. Au niveau national, ce mode de management s\u2019appuie sur diff\u00e9rentes structures dont le nom change r\u00e9guli\u00e8rement\u2009: Direction g\u00e9n\u00e9rale de la modernisation de l\u2019\u00c9tat (DGME), R\u00e9vision g\u00e9n\u00e9rale des politiques publiques (RGPP), Modernisation de l\u2019action publique (MAP) et aujourd\u2019hui Comit\u00e9 Action publique (CAP) 2022. Selon de nombreux observateurs, la loi de transformation de la fonction publique et le plan \u00ab\u2009Ma sant\u00e9 2022\u00bb constituent des r\u00e9formes qui poursuivent ce mouvement du syst\u00e8me de sant\u00e9.<\/p>\n

Les principales critiques de ce nouveau management, d\u00e9sormais connues, ont refait surface lors des mouvements de gr\u00e8ves de fin 2019\/d\u00e9but 2020 et n\u2019ont pas manqu\u00e9 de revenir sur le devant de la sc\u00e8ne apr\u00e8s les vagues d\u2019\u00e9pid\u00e9mie de Covid-19. Premi\u00e8rement, le secteur priv\u00e9 aurait tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 voir l\u2019administration r\u00e9duire ses d\u00e9penses\u2009: chaque production publique peu rentable fera l\u2019objet d\u2019une externalisation \u00e0 une entreprise priv\u00e9e. C\u2019est l\u00e0 la critique la plus m\u00e9diatique du management hospitalier, celui qui est attach\u00e9 \u00e0 la notion d\u2019h\u00f4pital-entreprise\u2009(1)<\/sup>. Il s\u2019agit d\u2019une contestation de principe, sur les missions et l\u2019essence de l\u2019h\u00f4pital public. La gouvernance par les nombres, la mesure chiffr\u00e9e, devient le seul indicateur de sens, engageant un nouveau rapport du citoyen \u00e0 la d\u00e9pense, celui-ci demandant parall\u00e8lement davantage de transparence et de qualit\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>\n

Moins formelle, mais v\u00e9cue par les professionnels de sant\u00e9, une seconde critique \u00e9merge parmi les r\u00e9flexions sur les risques psychosociaux et la souffrance au travail\u2009(2)<\/sup>. Cette critique fait aussi l\u2019objet de publication parmi un public de plus en plus large, notamment l\u2019encadrement param\u00e9dical. Elle porte non plus sur les orientations des politiques publiques ou les modes de financement, mais sur les mani\u00e8res de faire au quotidien. Nous entendons r\u00e9guli\u00e8rement par exemple parler d\u2019\u00ab\u2009injonctions paradoxales\u2009\u00bb. Il s\u2019agit avant tout d\u2019un discours, d\u2019un certain lexique. L\u2019anthropologue Gr\u00e9gory Bateson et le psychologue Paul Watzlawick d\u00e9finissaient les injonctions paradoxales comme des doubles contraintes, des dilemmes insolubles, o\u00f9 un ordre est donn\u00e9 sans qu\u2019il soit jamais possible d\u2019y r\u00e9pondre enti\u00e8rement, soit parce que l\u2019ordre est inatteignable, soit que la r\u00e9ponse demand\u00e9e heurte un autre ordre ou n\u00e9cessite des ressources indisponibles ou en quantit\u00e9 insuffisante. Quelques exemples nous sont familiers\u2009: Sois spontan\u00e9\u2026 Tout le monde doit \u00eatre authentique\u2026 Il faut faire plus avec moins\u2026 Vous \u00eates libre de consentir, mais vous n\u2019avez pas le choix\u2026 Ce n\u2019est pas obligatoire mais tout le monde le fait\u2026 \u00c9chouer c\u2019est r\u00e9ussir\u2026 Excellence durable\u2026 Plus on gagne du temps, moins on a de temps\u2026 Nous devons r\u00e9duire les d\u00e9penses pour retrouver notre autonomie\u2026<\/i> Mais il faudrait aussi ajouter les boursouflures du langage qui \u00e9vitent les conflits en neutralisant les antagonismes\u2009: \u00ab\u2009r\u00e9forme\u2009\u00bb pour parler de lib\u00e9ralisation, \u00ab\u2009lib\u00e9rer\u2009\u00bb pour d\u00e9manteler des droits acquis, \u00ab\u2009plan de transformation et de modernisation\u2009\u00bb pour \u00e9voquer la r\u00e9duction du personnel, \u00ab\u2009efficience\u2009\u00bb pour restriction budg\u00e9taire, \u00ab\u2009hygi\u00e8ne relationnelle\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009asepsie verbale\u2009\u00bb pour impolitesse ou incivilit\u00e9. Et pourquoi pas \u00e9galement \u00ab\u2009\u00e9thique\u2009\u00bb, \u00ab\u2009bientraitance\u2009\u00bb, \u00ab\u2009management participatif\u2009\u00bb, \u00ab\u2009d\u00e9mocratie\u2009\u00bb, \u00ab\u2009bien-\u00eatre\u2009\u00bb, \u00ab\u2009reconnaissance\u2009\u00bb, \u00ab\u2009labellisation\u2009\u00bb, \u00ab\u2009argent magique\u2009\u00bb, \u00ab\u2009agilit\u00e9\u2009\u00bb, \u00ab\u2009r\u00e9silience\u2009\u00bb. Travailler avec des mots creux \u00e9puise le travail.\u00a0<\/span><\/p>\n

Cette critique plus subtile d\u00e9coule pr\u00e9cis\u00e9ment de l\u2019ancrage des m\u00e9thodes manag\u00e9riales dans les organisations de travail et a pour vocation d\u2019identifier les origines du \u00ab\u2009malaise\u2009\u00bb. Il s\u2019agit pour certains auteurs de remettre en question la vogue moderne du d\u00e9veloppement personnel, de la mise en avant de l\u2019autonomie et de l\u2019illusion du bonheur au travail. Au-del\u00e0 donc d\u2019une remise en question de la logique (ou id\u00e9ologique) qui a progressivement modifi\u00e9 les m\u00e9thodes de travail dans les structures de sant\u00e9, la critique interroge les effets des discours sur les agents et, notamment, ce qui para\u00eet pourtant le plus favorable pour leurs conditions de travail. En management, il y aurait donc de mauvaises innovations, dont le sens cach\u00e9 serait de pousser encore plus les individus \u00e0 produire. Pour r\u00e9sumer cette attaque contre-intuitive, c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment le fait de recourir \u00e0 l\u2019\u00e9motion dans un monde du travail trop souvent bl\u00e2m\u00e9 pour son caract\u00e8re froid, chiffr\u00e9 et impersonnel, qui \u00e9puise, contraint et rend malheureux. Le nouveau territoire du management \u00e9tant l\u2019\u00e9motion, cela redouble le niveau potentiel de conflits.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le management hospitalier face au Covid-19\u00a0<\/span><\/h1>\n

La crise du Covid-19 surgit donc au moment m\u00eame o\u00f9 le th\u00e8me du management est dans l\u2019impasse\u2009: revenir aux m\u00e9thodes d\u2019avant le new management public<\/i> ou \u00e9viter les nouvelles pratiques se rapprochant pourtant a priori<\/i> le plus des aspirations des soignants. Il y a de quoi \u00eatre perdu. Le management ne devrait donc \u00eatre ni trop \u00e9pur\u00e9, th\u00e9orique, ni trop dans l\u2019affect ou le d\u00e9veloppement personnel. Malgr\u00e9 ces critiques inhibantes, le management hospitalier se transforme au gr\u00e9 des modes et, l\u00e0 aussi, il semble parfois difficile de s\u2019y retrouver. L\u2019h\u00f4pital public a ainsi successivement connu un encadrement traditionnel, avec une administration centralis\u00e9e, puis l\u2019arriv\u00e9e de managers cyniques, calqu\u00e9s sur le mod\u00e8le de l\u2019entreprise, avec la rentabilit\u00e9 et la suppression de personnel pour seule ligne de mire, et enfin le management participatif, lib\u00e9r\u00e9, ax\u00e9 sur le dialogue et l\u2019utopie d\u2019une organisation sans hi\u00e9rarchie. Parfois m\u00eame, les styles de management coexistent plus ou moins bien. Sans \u00eatre exhaustif, voici les principales tendances qui \u00e9mergent depuis quelques ann\u00e9es\u2009(3)<\/sup>\u2009:<\/p>\n

    \n
  • le lean management, dont le principal objectif est de r\u00e9duire les doublons et les gaspillages (temps, ressources) dans les processus de travail\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • le slow management, qui invite \u00e0 la prise en compte du temps long dans la gestion ;<\/li>\n
  • le design thinking, qui cherche \u00e0 concevoir une solution mat\u00e9rielle innovante \u00e0 une probl\u00e9matique en sollicitant des talents diff\u00e9rents\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • le coaching, la m\u00e9diation et le cod\u00e9veloppement, qui facilitent les relations interpersonnelles afin de d\u00e9passer un conflit ou de partager des exp\u00e9riences\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • le management lib\u00e9r\u00e9, inspir\u00e9 du mod\u00e8le de gestion des entreprises lib\u00e9r\u00e9es, tendant \u00e0 r\u00e9duire les relations hi\u00e9rarchiques et les contraintes bureaucratiques.<\/li>\n<\/ul>\n

    Au milieu de toutes ces innovations, un consensus commen\u00e7ait \u00e0 se d\u00e9gager parmi les acteurs des structures de soins, comme en \u00e9cho \u00e0 un monde du travail et \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 en demande de proximit\u00e9\u2009: des modalit\u00e9s de d\u00e9cision moins verticales, dont les fondements seraient la prise en compte des acteurs \u00ab\u2009de terrain\u2009\u00bb, avec pour objectif d\u2019am\u00e9liorer les conditions de travail et la prise en charge des patients et des r\u00e9sidents.<\/p>\n

    Une parenth\u00e8se enchant\u00e9e\u2009?<\/h2>\n

    Pour comprendre l\u2019un des impacts essentiels de la p\u00e9riode de crise qu\u2019ont v\u00e9cue les professionnels de sant\u00e9 en 2020 et 2021, il est n\u00e9cessaire de d\u00e9tailler le comportement manag\u00e9rial de l\u2019ex\u00e9cutif hospitalier (directeurs, chefs de p\u00f4le, cadres sup\u00e9rieurs et cadres). Car nous devons poser cette question\u2009: pourquoi, apr\u00e8s vingt ans d\u2019\u00e9volution du management, le sentiment de malaise est-il toujours le m\u00eame\u2009? Pourquoi l\u2019impression d\u2019une telle d\u00e9connexion entre l\u2019affichage et la r\u00e9alit\u00e9 v\u00e9cue sur le terrain\u2009?\u00a0<\/span><\/p>\n

    Une premi\u00e8re r\u00e9ponse du \u00ab\u2009pape\u2009\u00bb du management, Henry Mintzberg, \u00e9voque clairement la pr\u00e9dominance d\u2019un management sur les autres\u2009: \u00ab Le management est-il alors le probl\u00e8me\u2009? Beaucoup de professionnels du soin le croient. Ce n\u2019est pas mon cas. Un syst\u00e8me de soins ne peut fonctionner sans management, mais il peut, \u00e0 coup s\u00fbr, fonctionner sans une forme de management qui est devenue trop commune. Je l\u2019ai baptis\u00e9e \u201cmanagement t\u00e9l\u00e9commande\u201d en ce qu\u2019elle est d\u00e9tach\u00e9e des op\u00e9rations de travail qu\u2019elle cherche \u00e0 contr\u00f4ler. Il a \u00e9chou\u00e9 dans le monde industriel, d\u2019o\u00f9 il vient. Dans le syst\u00e8me de soins, il r\u00e9organise sans rel\u00e2che, il quantifie jusqu\u2019\u00e0 la folie, promeut une forme h\u00e9ro\u00efque de leadership, introduit de la concurrence l\u00e0 o\u00f9 il faudrait de la coop\u00e9ration et, finalement, all\u00e8gue que l\u2019ensemble devrait \u00eatre g\u00e9r\u00e9 comme une entreprise. Plus il se d\u00e9ploie, plus le syst\u00e8me de soins devient dysfonctionnel.\u2009(4)<\/sup>\u2009\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

    Ainsi, la premi\u00e8re t\u00e2che des professionnels de sant\u00e9, et principalement de l\u2019encadrement sup\u00e9rieur m\u00e9dical, param\u00e9dical et administratif, serait de se d\u00e9faire de cette culture manag\u00e9riale qui n\u2019est pas remise en question, et ce malgr\u00e9 les innovations qui restent finalement \u00e0 la marge, mises en avant pour des effets de communication mais sans impact sur nos pratiques quotidiennes. Combien de directeurs assistent \u00e0 des s\u00e9minaires \u00ab\u2009Cr\u00e9ativit\u00e9 et management\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009Innover dans un univers contraint\u2009\u00bb puis reprennent leurs habitudes quotidiennes\u2009? Combien de DRH invoquent la qualit\u00e9 de vie au travail, installent des activit\u00e9s de d\u00e9tente, mais continuent \u00e0 exercer d\u2019une mani\u00e8re autoritaire\u2009? Combien de m\u00e9decins form\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9thique et \u00e0 la bientraitance intimident leurs coll\u00e8gues et esquivent les sujets sensibles en comit\u00e9 de vie hospitali\u00e8re\u2009?<\/p>\n

    Pour comprendre cela, il faut garder \u00e0 l\u2019esprit que la probl\u00e9matique de fond qui mine les structures de sant\u00e9 se traduit par une mani\u00e8re d\u2019exercer les rapports professionnels et dont le management est l\u2019une des illustrations. D\u2019apr\u00e8s les critiques les plus vives du syst\u00e8me de sant\u00e9, dont Mintzberg se fait l\u2019\u00e9cho, le fonctionnement des \u00e9tablissements se d\u00e9graderait sous les coups des m\u00e9thodes de \u00ab\u2009l\u2019h\u00f4pital-entreprise\u2009\u00bb et, depuis quelques ann\u00e9es, au travers d\u2019un lean management mal compris\u2009: l\u2019univers gestionnaire serait alors l\u2019alpha et l\u2019omega de l\u2019h\u00f4pital au d\u00e9triment des crit\u00e8res de qualit\u00e9 des soins et des conditions de travail. Concr\u00e8tement et pour le dire sans d\u00e9tour, depuis les ordonnances de 1996 r\u00e9organisant le fonctionnement de l\u2019hospitalisation publique et celui de la s\u00e9curit\u00e9 sociale, la gouvernance du syst\u00e8me de sant\u00e9 est plut\u00f4t verticale, centralis\u00e9e (mise en place des agences r\u00e9gionales de l\u2019hospitalisation) et orient\u00e9e vers la ma\u00eetrise des d\u00e9penses de sant\u00e9 (cr\u00e9ation de l\u2019Ondam). La mise en place progressive ensuite de la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9, de la nouvelle gouvernance avec la loi HPST puis l\u2019organisation des agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 ont maintenu et confirm\u00e9 l\u2019orientation de la politique du syst\u00e8me de sant\u00e9 autour de la ma\u00eetrise des d\u00e9penses et l\u2019optimisation des recettes.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Il faut se d\u00e9faire de cette culture manag\u00e9riale qui n\u2019est pas remise en question, et ce malgr\u00e9 les innovations qui restent finalement \u00e0 la marge, mises en avant pour des effets de communication mais sans impact sur les pratiques quotidiennes.<\/p><\/blockquote>\n

    Une forte remise en question au c\u0153ur de la crise<\/h2>\n

    Ainsi, depuis vingt ans, le syst\u00e8me manag\u00e9rial hospitalier s\u2019entretient de lui-m\u00eame\u2009: la gouvernance insiste sur la valorisation des actions de contr\u00f4le et de ma\u00eetrise budg\u00e9taire, actions qui font elles-m\u00eames l\u2019objet des \u00e9valuations des directeurs, des cadres et qui structurent le pilotage m\u00e9dico-\u00e9conomiques des p\u00f4les. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment la gouvernance unique et son mode de contr\u00f4le qui ont \u00e9t\u00e9 remis en question pendant la p\u00e9riode du Covid-19, notamment la premi\u00e8re vague. De nombreux t\u00e9moignages soulignent que la prise en charge de patients a \u00e9t\u00e9 possible gr\u00e2ce \u00e0 une r\u00e9invention de l\u2019h\u00f4pital. On a parl\u00e9 d\u2019une \u00ab\u2009parenth\u00e8se extraordinaire\u2009\u00bb, d\u2019un \u00ab\u2009fonctionnement miraculeux\u2009\u00bb o\u00f9 l\u2019administration se d\u00e9diait enti\u00e8rement \u00e0 la gestion des affaires soignantes (r\u00e9duction de la gouvernance \u00e0 une cellule de crise, avec un r\u00f4le affirm\u00e9 du directeur m\u00e9dical de crise, gestion des effectifs \u00e0 la comp\u00e9tence par la direction des soins, diminution des instances repr\u00e9sentatives) et \u00e0 la logistique (commande de mat\u00e9riels, \u00e9quipements, soutien psychologique, plateforme de distribution de services de type transports, h\u00f4tellerie, restauration). La contrainte financi\u00e8re \u00e9tait all\u00e9g\u00e9e \u00e0 l\u2019extr\u00eame, quoi qu\u2019il en co\u00fbte\u2009: \u00ab\u2009\u201cLes personnels ont go\u00fbt\u00e9 \u00e0 autre chose\u2009: il y a eu de l\u2019invention et de l\u2019autonomisation, \u00e7a a compl\u00e8tement chang\u00e9 la fa\u00e7on de voir leur m\u00e9tier\u201d, t\u00e9moigne Fran\u00e7ois Salachas, neurologue \u00e0 la Piti\u00e9-Salp\u00eatri\u00e8re et membre du Collectif interh\u00f4pitaux (CIH). \u201cNous obtenions tout ce que nous demandions, jamais nous n\u2019entendions parler de finance [\u2026]. Je me suis demand\u00e9 s\u2019il s\u2019agissait d\u2019un miracle ou d\u2019un mirage\u201d, a racont\u00e9 H\u00e9l\u00e8ne Gros, m\u00e9decin au service des maladies infectieuses de l\u2019h\u00f4pital Robert-Ballanger, \u00e0 Aulnay-sous-Bois (Seine-Saint-Denis), lors d\u2019une conf\u00e9rence de presse du CIH, le 5 mai\u2009(5).\u2009<\/sup>\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

    \u00c9videmment, toute situation exceptionnelle appelle un recentrage de la strat\u00e9gie sur les op\u00e9rations les plus essentielles pour la contenir et la ma\u00eetriser. Acteurs et observateurs ont pu \u00e0 ce titre constater que, en cas de crise, la gouvernance reprend en main de nombreuses fonctions de pilotage, r\u00e9duit les espaces chronophages de discussion et impose sa mani\u00e8re d\u2019agir. Et comme dans un h\u00f4pital la gouvernance administrative n\u2019a pas l\u2019expertise des soins, sauf \u00e0 travers la coordination des soins souvent mal valoris\u00e9e, nous avons pu assister \u00e0 une \u00ab\u2009m\u00e9dicalisation\u2009\u00bb de l\u2019action. D\u2019o\u00f9 le sentiment d\u2019un r\u00e9\u00e9quilibrage en faveur des soignants dans la gouvernance. Pourtant, rapidement, c\u2019est le retour \u00e0 la normale, au monde d\u2019avant, qui \u00e9tait craint, qui plus est \u00e0 l\u2019annonce d\u2019une deuxi\u00e8me vague en automne 2020\u2009: \u00ab\u2009Nous restons par exemple sur notre faim pour ce qui est de l\u2019abandon de la logique comptable des soins, qui repr\u00e9sente l\u2019autre revendication majeure hors revalorisations salariales. De m\u00eame pour la d\u00e9-bureaucratisation\u2009: nous attendions ici des annonces concr\u00e8tes, d\u2019autant que la crise nous a permis de tester en conditions r\u00e9elles l\u2019all\u00e8gement des lourdeurs administratives habituelles. Nous, professionnels hospitaliers, sommes confront\u00e9s tous les jours \u00e0 la maladie. Le Covid-19 n\u2019est qu\u2019une pathologie de plus. Ce qui \u00e9tait novateur, en revanche, c\u2019\u00e9tait les proc\u00e9dures simplifi\u00e9es, la possibilit\u00e9 de prendre des initiatives, de nous organiser, d\u2019anticiper les directives, bref de faire preuve de bon sens pour r\u00e9agir face \u00e0 l\u2019impr\u00e9vu. Et cela a fonctionn\u00e9 ! Je suis bien conscient qu\u2019une crise repr\u00e9sente une s\u00e9quence \u00e0 part. Mais devons-nous, pour autant, en revenir \u00e0 la situation ant\u00e9rieure\u2009? Regardons ce qui a march\u00e9, et implantons-le !\u2009(6)<\/sup>\u2009\u00bb<\/p>\n

    Ces quelques exemples soulignent donc les conditions des politiques manag\u00e9riales, \u00e0 savoir que la structuration des modes d\u2019exercice (et notamment les objectifs assign\u00e9s aux \u00e9tablissements), donne le ton en termes de pratiques au quotidien. En somme, la loi d\u2019airain des structures sanitaires et m\u00e9dico-sociales \u00e9tait celle-ci\u2009: gouverner avec l\u2019objectif de respecter l\u2019\u00e9quilibre financier. Ce qui impliquait que l\u2019innovation manag\u00e9riale elle-m\u00eame devait respecter cet \u00e9quilibre, et donc que la plupart des actions entreprises l\u2019\u00e9taient uniquement si un taux de rentabilit\u00e9 pouvait se prouver \u00e0 l\u2019avance ou si une compensation financi\u00e8re accompagnait une d\u00e9pense. Voil\u00e0 pourquoi nous pouvons tout \u00e0 fait \u00e9prouver une dissonance entre une volont\u00e9 d\u2019affichage autour de la QVT ou de l\u2019innovation et l\u2019inverse dans les services. Autre exemple souvent mis en avant\u2009: lorsqu\u2019un management participatif est mis en place, il suffit qu\u2019un participant propose une solution efficace, rapide mais qui engage une d\u00e9pense sans contrepartie. Si elle est refus\u00e9e, car cette solution engage un co\u00fbt et uniquement pour cette raison-l\u00e0, cela signifie que les choix sont contraints par la logique de l\u2019\u00e9quilibre. Et donc que le management participatif est restreint.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Dans l\u2019exp\u00e9rience manag\u00e9riale du Covid, c\u2019est cette dimension financi\u00e8re qui a souvent \u00e9t\u00e9 mise en avant pour montrer en quoi son absence facilitait les relations de travail. Mani\u00e8re simpliste de r\u00e9sumer l\u2019ensemble des transformations hospitali\u00e8res pendant cette crise\u2009(7)<\/sup>, mais cela r\u00e9sume les d\u00e9bats du monde sanitaire depuis des ann\u00e9es. Car encore une fois, nous ne devons pas esquiver l\u2019autre aspect du management durant la crise du Covid et qui se situe loin des mani\u00e8res de gouverner \u00ab\u2009innovantes\u2009\u00bb qui int\u00e9ressent les directeurs et le corps m\u00e9dical. De nombreux retours sur exp\u00e9rience des soignants soulignent aussi les m\u00e9thodes autoritaires de mobilisation d\u2019un service \u00e0 un autre, de suppression de repos, de rappels sur cong\u00e9s, de d\u00e9passement d\u2019horaires, de mauvaise gestion des plannings, de manque d\u2019\u00e9coute de la part de l\u2019encadrement, etc. Sans oublier la mise au pas de nombreux services administratifs et logistiques de l\u2019h\u00f4pital. Cet ensemble complexe ne doit donc pas permettre d\u2019id\u00e9aliser les p\u00e9riodes de crise comme \u00e9tant des standards de comportements manag\u00e9riaux, bien qu\u2019elles permettent de mettre en avant des pratiques\u2009(8)<\/sup> ou des interrogations qui doivent nous faire avancer dans la r\u00e9flexion sur ce que peut \u00eatre un management propre \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, et aux \u00e9tablissements m\u00e9dico-sociaux.<\/p>\n

    Dans certaines cultures manag\u00e9riales se dessine en creux l\u2019image d\u2019un employ\u00e9 id\u00e9al, masculin, seul ou sans enfant, disponible et plut\u00f4t ob\u00e9issant (ou avec une dose de fronde ou d\u2019effronterie [\u2026], qui va toujours dans le sens de la production).<\/p><\/blockquote>\n

    Innover apr\u00e8s le Covid-19, est-ce briser des tabous\u2009?\u00a0<\/span><\/h1>\n

    \u00c0 l\u2019heure o\u00f9 ces lignes sont \u00e9crites, il est manifeste qu\u2019il existe une ouverture o\u00f9 se dessinent plusieurs hypoth\u00e8ses pour l\u2019avenir. Si, comme on l\u2019entend r\u00e9guli\u00e8rement, ce sont les modes de financement qui fa\u00e7onnent le management, alors la crise va briser un premier tabou, celui du mod\u00e8le de la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9. La mise en application d\u2019une \u00ab\u2009garantie de financement\u2009\u00bb assurant des recettes d\u2019activit\u00e9 stables entre 2019 et 2020, prolong\u00e9e d\u00e9but 2021, permet de comprendre que les modalit\u00e9s de financement des \u00e9tablissements r\u00e9sultent de choix publics et non de n\u00e9cessit\u00e9s irr\u00e9m\u00e9diables\u2009(9)<\/sup>. Il est tout \u00e0 fait possible, et c\u2019\u00e9tait d\u00e9j\u00e0 une voie prise avant 2020, que la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 subisse une inflexion, voire que les modes de financement des missions de service public soient revus (dans le sens de la pr\u00e9vention par exemple). Il est tout \u00e0 fait probable \u00e9galement que les r\u00e9organisations visant \u00e0 la diminution des lits d\u2019hospitalisation ou des projets de r\u00e9duction d\u2019effectifs soignants deviennent moins visibles pendant un temps. Sans oublier que, in fine<\/i>, un \u00e9tablissement de sant\u00e9 a des ressources qu\u2019il doit utiliser avec raison, et il est certain que cette p\u00e9riode aura un impact sur la gouvernance et probablement les m\u00e9thodes de gestion. Enfin, dans une p\u00e9riode pr\u00e9\u00e9lectorale, gageons que ce soit \u00e9galement l\u2019objet de discussion pour r\u00e9former une \u00e9ni\u00e8me fois le syst\u00e8me de sant\u00e9\u2009(10)<\/sup>.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Nous devons \u00eatre particuli\u00e8rement attentifs aux demandes port\u00e9es de part et d\u2019autre, relatives au changement de gouvernance ou de culture manag\u00e9riale. Car il ne faudrait pas que cette p\u00e9riode r\u00e9active sans cesse la division entre directeur et m\u00e9decins, \u00e9tablissements et tutelles, ex\u00e9cutifs et personnel de terrain. Comme toute p\u00e9riode de crise, l\u2019\u00e9pid\u00e9mie peut \u00eatre subtilement une mani\u00e8re de r\u00e9duire encore l\u2019administration, vue comme une forme g\u00eanante pour le quotidien de l\u2019h\u00f4pital ou des \u00e9tablissements m\u00e9dico-sociaux. Lors de la campagne de vaccination d\u00e9but 2021, c\u2019est encore le th\u00e8me de la bureaucratie ou les dysfonctionnements logistiques qui sont apparus dans les d\u00e9bats, servant \u00e0 expliquer les retards suppos\u00e9s. Et il ne faudrait pas que ces discussions renvoient des responsabilit\u00e9s entre les diff\u00e9rents acteurs d\u2019une crise particuli\u00e8rement compliqu\u00e9e \u00e0 comprendre et \u00e0 g\u00e9rer. Ni que ce soit le pr\u00e9texte pour d\u00e9l\u00e9guer une partie des pr\u00e9rogatives de la puissance publique \u00e0 des op\u00e9rateurs cens\u00e9s \u00eatre plus performants. La bureaucratie, par exemple, n\u2019est pas l\u2019apanage de l\u2019administration publique, comme il est commun de l\u2019entendre. C\u2019est un mode de gestion par indicateurs qui est excessif par rapport aux besoins d\u2019une organisation. Ce mode de gestion peut \u00eatre tout \u00e0 fait utile et efficace s\u2019il est limit\u00e9 et exerc\u00e9 par des responsables qui n\u2019en abusent pas pour ma\u00eetriser l\u2019information ou pratiquer des reporting inutiles, chronophages et uniquement faits pour asseoir une forme d\u2019ob\u00e9issance dans les services.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Toute transformation repose sur un \u00e9l\u00e9ment humain archa\u00efque\u2009: les caract\u00e8res<\/h1>\n

    Car derri\u00e8re ces politiques de gestion, il y a des hommes et des femmes qui croient en ces m\u00e9thodes, et c\u2019est cet aspect-l\u00e0 que nous devons d\u00e9sormais consid\u00e9rer s\u00e9rieusement. Ce point d\u2019analyse est rarement abord\u00e9 car il s\u2019aventure sur le terrain des croyances et des comportements individuels alors que l\u2019\u00e9volution des \u00e9tudes professionnelles s\u2019est plut\u00f4t orient\u00e9e depuis vingt ans vers le management formel, les process objectifs, le jeu entre acteurs et la distinction entre la fonction et la personne. Pourtant, une analyse sociologique ou psychosociale peut expliquer les r\u00e9flexes et habitudes pris depuis des ann\u00e9es par les responsables d\u2019\u00e9tablissement et l\u2019encadrement sup\u00e9rieur m\u00e9dical et param\u00e9dical. Nous entrons dans l\u2019analyse comportementale, \u00e0 savoir l\u2019\u00e9tude des pratiques quotidiennes, des \u00e9changes de tous les jours, des r\u00e9flexions ou des opinions, parfois plus probl\u00e9matiques ou plus r\u00e9sistantes que des politiques g\u00e9n\u00e9rales d\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

    Nous sommes parti de l\u2019hypoth\u00e8se que ce sont les structures et les modes d\u2019organisation qui font \u00e9voluer les pratiques manag\u00e9riales. Puis les individus qui exercent ces pratiques ont eux-m\u00eames des dispositions, des habitudes, un caract\u00e8re, un comportement, une personnalit\u00e9, qui entrent en r\u00e9sonance ou non avec ces pratiques. C\u2019est-\u00e0-dire simplement que m\u00eame si la gouvernance changeait, m\u00eame si les modalit\u00e9s de financement ont un impact sur les pratiques quotidiennes de gestion des services, celui qui exerce le management a une influence primordiale sur les relations de travail et sur le rythme des changements. Car nous avons pu lire de nombreuses \u00e9tudes sur les agents des services qui font preuve de \u00ab\u2009r\u00e9sistance au changement\u2009\u00bb et sur la mani\u00e8re dont \u00ab\u2009l\u2019accompagnement au changement\u2009\u00bb peut y rem\u00e9dier. D\u00e9sormais, on appelle \u00e7a aussi \u00ab\u2009p\u00e9dagogie\u2009\u00bb. Mais l\u2019inverse existe. On rencontre dans nos \u00e9tablissements des directeurs, cadres, m\u00e9decins qui, malgr\u00e9 des recommandations orient\u00e9es vers la simplification, la rapidit\u00e9, la d\u00e9pense sans contrepartie, r\u00e9sistent \u00e0 cette recommandation. Nous avons pu lire dans les d\u00e9bats de 2020, la notion \u00ab\u2009d\u2019\u00c9tat profond\u2009\u00bb, repr\u00e9sent\u00e9 par l\u2019administration permanente qui s\u2019opposerait tacitement aux politiques publiques m\u00eame les mieux intentionn\u00e9es envers les citoyens. Il ne nous appartient pas ici d\u2019\u00e9tudier cette notion, ni sa transposition dans une administration hospitali\u00e8re, car elle semble relever de l\u2019administration d\u2019\u00c9tat et d\u2019enjeux id\u00e9ologiques. Notre questionnement doit r\u00e9pondre \u00e0 un ph\u00e9nom\u00e8ne contre-intuitif\u2009: pourquoi rien ne change au moment m\u00eame o\u00f9 la notion de changement est le plus invoqu\u00e9e\u2009? Pourquoi plus on r\u00e9p\u00e8te QVT, plus elle s\u2019efface\u2009? Pourquoi plus les responsables partent en formation en management, moins ils paraissent comp\u00e9tents sur ces sujets-l\u00e0 pr\u00e9cis\u00e9ment\u2009? Est-ce que ce sont les organisations qui transforment les individus ou l\u2019inverse\u2009?<\/p>\n

    Ce n\u2019est donc pas tant des conflits politiques ou id\u00e9ologiques que des comportements qui sont concern\u00e9s dans notre quotidien. Et ce sont ces comportements, ces caract\u00e8res s\u00e9diment\u00e9s depuis des ann\u00e9es, fa\u00e7onn\u00e9s par tout un parcours biographique et professionnel, qui doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s par le management et pas uniquement par la psychologie sociale. Certes, une litt\u00e9rature est d\u00e9sormais connue de nombre d\u2019entre nous, qui met en avant des personnalit\u00e9s toxiques, la premi\u00e8re \u00e9tant le pervers narcissique. Mais notre quotidien n\u2019est pas peupl\u00e9 de pervers narcissiques, qui apparaissent comme un id\u00e9al type. Le management que nous \u00e9voquons s\u2019attache \u00e0 des pratiques quotidiennes, \u00e0 des petites altercations, \u00e0 des blocages subtils dont les manifestations inhibent les pratiques de coop\u00e9rations entre professionnels de sant\u00e9, ou emp\u00eachent les innovations. Notre propos est celui d\u2019un constat que les caract\u00e8res des managers favoris\u00e9s depuis plus de vingt ans sont ceux qui entretiennent un lien \u00e9troit avec les rapports de production de l\u2019\u00e9conomie moderne.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Autrement dit, et pour poursuivre les \u00e9l\u00e9ments pr\u00e9c\u00e9dents, ce sont les pratiques quotidiennes qui valorisent uniquement les mani\u00e8res d\u2019agir ou d\u2019ob\u00e9ir, en vue de maximiser la valorisation productive de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re ou la diminution des d\u00e9penses. Conform\u00e9ment \u00e0 cela, et toujours au risque de la discrimination ou du harc\u00e8lement mais sans jamais d\u00e9passer la limite de l\u2019intention manifeste, les managers cherchent \u00e0 limiter les formes d\u2019absence des agents (maladie, grossesse, absence pour enfant malade, \u00e9puisement, cong\u00e9 paternit\u00e9), \u00e0 augmenter le pr\u00e9sent\u00e9isme m\u00eame inutile en contr\u00f4lant les horaires\u2009(11)<\/sup>, \u00e0 \u00e9viter le t\u00e9l\u00e9travail consid\u00e9r\u00e9 comme un mode d\u2019\u00e9vitement du travail effectif, \u00e0 r\u00e9duire les modes de discussion de la prise de d\u00e9cision, surtout quand les discussions contredisent les d\u00e9cisions (vocabulaire intimidant, omnipr\u00e9sence, sollicitation sous forme d\u2019ordre, pr\u00e9cipitation dans la d\u00e9cision, faible consid\u00e9ration du droit du travail, objectifs irr\u00e9alisables pour mettre en d\u00e9faut).\u00a0<\/span><\/p>\n

    Au-del\u00e0 des enjeux de pouvoir ou d\u2019ob\u00e9issance, de recherche l\u00e9gitime de r\u00e9duire la paresse ou l\u2019insubordination au travail\u2009(12)<\/sup>, ce sont souvent des caract\u00e8res qui se conforment aux demandes objectives de contr\u00f4le de l\u2019administration hospitali\u00e8re. C\u2019est-\u00e0-dire qui croient \u00e0 la vertu du contr\u00f4le, emp\u00eachant toute forme d\u2019innovation et concentrant le pouvoir. Ce management n\u2019est pas tant \u00ab\u2009t\u00e9l\u00e9command\u00e9\u2009\u00bb, pour reprendre les propos de Mintzberg, que d\u2019une proximit\u00e9 de contrema\u00eetre, exer\u00e7ant syst\u00e9matiquement une intimidation en sourdine. Ainsi, m\u00eame si les dispositifs de gouvernance sont bons, il reste ces individus qui ont une certaine vision du monde, de l\u2019h\u00f4pital, des autres. On les reconna\u00eet souvent \u00e0 quelques opinions r\u00e9p\u00e9t\u00e9es et que l\u2019on r\u00e9p\u00e8te par contagion, comme un flot que l\u2019on ne doit pas barrer\u2009: les soignants, on leur a d\u00e9j\u00e0 assez donn\u00e9\u2026 Il faut souffrir pour progresser\u2026Celle-ci, elle est tout le temps en arr\u00eat\u2026 Les psychologues, on ne sait pas \u00e0 quoi \u00e7a sert, il y en a trop\u2026 Moi \u00e0 mon \u00e9poque, je ne prenais pas de cong\u00e9s paternit\u00e9\u2026 Si tu n\u2019es pas content, il y en a plein qui attendent derri\u00e8re la porte\u2026 Celle-l\u00e0, il faut la virer\u2026<\/i> Autant de jugements \u00e0 la h\u00e2te, souvent sans consid\u00e9ration du droit social, qui fa\u00e7onnent progressivement des mani\u00e8res d\u2019exclure et de faire des cat\u00e9gories entre les bons producteurs de soins et les autres. Dans certaines cultures manag\u00e9riales se dessine en creux l\u2019image d\u2019un employ\u00e9 id\u00e9al, masculin, seul ou sans enfant, disponible et plut\u00f4t ob\u00e9issant (ou avec une dose de fronde ou d\u2019effronterie, appel\u00e9e \u00ab\u2009innovation\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009capacit\u00e9 \u00e0 sortir du cadre\u2009\u00bb, qui va toujours dans le sens de la production).\u00a0<\/span><\/p>\n

    L\u2019h\u00f4pital du monde d\u2019apr\u00e8s repose simplement sur l\u2019humilit\u00e9, vertu cardinale qui gouverne toutes les autres. Nous n\u2019avons pas tant besoin d\u2019innover que de retourner aux sources de notre engagement pour l\u2019h\u00f4pital public.<\/p><\/blockquote>\n

    Changer les organisations ou changer les managers\u2009?\u00a0<\/span><\/h1>\n

    Pour un management d\u00e9sintimidant<\/h2>\n

    On peut comprendre alors que la p\u00e9riode de crise travers\u00e9e en 2020 et 2021 a perturb\u00e9 ce mod\u00e8le manag\u00e9rial dominant. Activit\u00e9 stopp\u00e9e ou limit\u00e9e au maximum (baisse de la logique de production permanente)\u2009; obligation du t\u00e9l\u00e9travail et modification des horaires pour \u00e9viter les croisements massifs d\u2019agents (limitation du pr\u00e9sent\u00e9isme)\u2009; allongement des d\u00e9lais pour respecter les mesures barri\u00e8res\u2009; autorisation sp\u00e9ciale d\u2019absence pour les agents devant s\u2019occuper de leurs enfants\u2009; \u00e9viction du personnel en attente de r\u00e9sultat ou contamin\u00e9\u2009; injonction de favoriser le travail des professionnels, paiements d\u2019heures suppl\u00e9mentaires et versement de primes exceptionnelles\u2009; incitations fortes au recrutement et am\u00e9lioration des conditions d\u2019accueil et d\u2019installation, en pleine p\u00e9riode de p\u00e9nurie\u2009; suspension des plans d\u2019efficience ou de r\u00e9organisation des services. Inversion de la pyramide hi\u00e9rarchique\u2009: l\u2019essentiel devient les agents les plus proches de la vie r\u00e9elle (du soin effectif \u00e0 la population), l\u2019accessoire devient les modalit\u00e9s de contr\u00f4le et la production de normes.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Cette p\u00e9riode permet de r\u00e9pondre pratiquement au souhait de r\u00e9enracinement du management sugg\u00e9rer par le sociologue des organisations, Christian Morel\u2009: \u00ab\u2009Notre culture est caract\u00e9ris\u00e9e par la priorit\u00e9 donn\u00e9e \u00e0 l\u2019action rapide, alors que la haute fiabilit\u00e9 exige davantage de r\u00e9flexion \u00e0 travers le d\u00e9bat contradictoire, les retours d\u2019exp\u00e9rience, la formation aux facteurs humains, la capacit\u00e9 \u00e0 renoncer. Notre culture est impr\u00e9gn\u00e9e de l\u2019id\u00e9e que les erreurs doivent \u00eatre sanctionn\u00e9es et que les r\u00e8gles n\u2019ont pas \u00e0 \u00eatre questionn\u00e9es, alors que la culture juste de la fiabilit\u00e9 pr\u00e9conise la non-punition et le d\u00e9bat sur les r\u00e8gles. Notre culture est centr\u00e9e sur le r\u00f4le du chef et la valorisation du consensus, alors que les fondamentaux de la fiabilit\u00e9 mettent l\u2019accent sur la coll\u00e9gialit\u00e9 et les dangers des faux consensus.\u2009\u00bb Nous constatons \u00e9galement qu\u2019il ne faut pas chercher le nec plus ultra<\/i> et qu\u2019une solution optimale et cochant toutes les cases de conformit\u00e9 au contr\u00f4le n\u2019existe jamais. C\u2019est le principe m\u00eame de la d\u00e9cision. Un management enracin\u00e9 sollicite plut\u00f4t un \u00ab\u2009savoir s\u2019y prendre\u2009\u00bb, une intelligence des situations pratiques sur le mod\u00e8le de la m\u00e8tis grecque. Certaines solutions interm\u00e9diaires, imparfaites ou seulement satisfaisantes se r\u00e9v\u00e8lent souvent plus s\u00fbres et performantes que l\u2019optimisation tant r\u00e9p\u00e9t\u00e9e.<\/p>\n

    Voil\u00e0 en quoi, \u00e0 notre sens, un changement durable de la gouvernance ne peut se faire sans un changement de culture manag\u00e9riale. L\u2019un ne va pas sans l\u2019autre, et tout ne repose pas sur le caract\u00e8re des individus. Les enjeux actuels sur la gouvernance, \u00e0 travers la proposition de loi \u00ab\u2009visant \u00e0 am\u00e9liorer le syst\u00e8me de sant\u00e9 par la confiance et la simplification\u2009\u00bb ou bien la cr\u00e9ation d\u2019instances territoriales de GHT, sont importants car la gouvernance est la forme dans laquelle s\u2019exerce mat\u00e9riellement le management. En revanche, nous ne pouvons plus nous contenter d\u2019\u00e9grener des innovations r\u00e9siduelles, manifestement montr\u00e9es comme le gagnant \u00e0 la loterie qui fait oublier les millions de perdants. Certains \u00e9tablissements comme l\u2019AP-HP avec l\u2019\u00c9cole de management des m\u00e9decins des h\u00f4pitaux (EMAMH), le CHU de Tours ou encore les Hospices civils de Lyon, \u00e0 travers le lean s\u2019engagent sur la voie des formations en management pour les directeurs, cadres sup\u00e9rieurs et chefs de service, ce qui est une bonne orientation si nous sommes capables d\u2019\u00e9valuer \u00ab\u2009ce qu\u2019il en ressort \u00e0 la fin\u2009\u00bb. Il faut le redire\u2009: m\u00eame avec un r\u00e9\u00e9quilibrage de la gouvernance et m\u00eame si l\u2019organisation des soins se simplifie \u00e0 l\u2019avenir, l\u2019agilit\u00e9 tant recherch\u00e9e ne sera pas possible avec des managers dont le comportement se porte vers la r\u00e9tention d\u2019information, la recherche de reconnaissance personnelle, le contr\u00f4le et l\u2019ob\u00e9issance par intimidation.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Notre position rejoint de la m\u00eame mani\u00e8re celle de Christian\u00a0Morel qui, apr\u00e8s avoir \u00e9tudi\u00e9 les dysfonctionnements de grandes industries et notamment de l\u2019h\u00f4pital, pr\u00e9conise un principe de gestion \u00e9pur\u00e9, la \u00ab\u2009hi\u00e9rarchie restreinte impliqu\u00e9e\u2009\u00bb, \u00e0 savoir un \u00ab\u2009transfert du pouvoir de d\u00e9cision vers des acteurs sans position hi\u00e9rarchique, mais d\u00e9tenteurs d\u2019un savoir et en prise directe avec les op\u00e9rations (coll\u00e9gialit\u00e9). La hi\u00e9rarchie ne dispara\u00eet pas, bien au contraire, c\u2019est aux chefs qu\u2019incombe la responsabilit\u00e9 de la d\u00e9finition de la mission et de son explication afin que les subordonn\u00e9s sachent dans quel sens d\u00e9cider. On ne supprime pas l\u2019autorit\u00e9. L\u2019organisation doit savoir \u00eatre alternativement centralis\u00e9e et d\u00e9centralis\u00e9e, car l\u2019absence d\u2019autorit\u00e9 peut \u00eatre aussi catastrophique que son exc\u00e8s. Tout l\u2019art d\u2019une organisation hautement fiable est de savoir o\u00f9 manifester fermement l\u2019autorit\u00e9 et o\u00f9 la suspendre\u2009(13)\u2009<\/sup>\u00bb. Mais encore une fois, nous ne pouvons nous exon\u00e9rer d\u2019une r\u00e9flexion plus quotidienne sur la personnalit\u00e9 des responsables, bien que ce sujet soit \u00e9cart\u00e9 syst\u00e9matiquement en regard du principe qu\u2019il faut distinguer la personne et sa fonction. C\u2019est une vision th\u00e9orique du management. Or, de nombreuses grandes entreprises prennent \u00e0 bras-le-corps cette th\u00e9matique en accompagnant bien plus professionnellement les managers, en les testant sur leurs valeurs. Des dispositifs sont pourtant d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sents\u2009: tutorats, retour sur exp\u00e9rience, coaching, m\u00e9diation, remise \u00e0 niveau, apprentissage des facteurs humains. Mais combien y recourt et combien en dehors de difficult\u00e9s rencontr\u00e9es d\u2019une mani\u00e8re ponctuelle\u2009? Il s\u2019agit de ne pas se former uniquement pour afficher formellement qu\u2019on s\u2019est form\u00e9. Mais \u00e9prouver un r\u00e9el changement dans sa mani\u00e8re de consid\u00e9rer la gestion du soin, son appr\u00e9hension. Sans \u00e9volution profonde, pas de transformation culturelle. Pas de transformation culturelle, pas de monde d\u2019apr\u00e8s.<\/p>\n

    Notre perspective se porte finalement sur la volont\u00e9 m\u00eame des managers les plus responsables, \u00e0 identifier et \u00e0 r\u00e9duire les pratiques d\u2019intimidation qui bloquent structurellement les changements d\u2019organisation. Concr\u00e8tement, il faut d\u00e9valoriser ces pratiques m\u00eame si elles servent un int\u00e9r\u00eat de l\u2019\u00e9tablissement. \u00c0 ce titre, certaines m\u00e9thodes innovantes permettent de mieux partager la prise de d\u00e9cision sans contraindre la parole, pour \u00eatre au plus proche des pr\u00e9occupations op\u00e9rationnelles. L\u2019enjeu est de forcer les managers \u00e0 prendre l\u2019avis des professionnels en prise direct avec le soin et \u00e0 restituer les \u00e9changes sans les traduire dans un sens pr\u00e9\u00e9tabli par l\u2019institution, entra\u00eenant m\u00e9fiance et d\u00e9sengagement. Le sens de la p\u00e9riode de crise du Covid-19 est celle d\u2019une r\u00e9appropriation de la production par ceux qui exercent le soin, et par ceux qui les aident directement. Dans un environnement complexe et impr\u00e9visible en 2021, les philosophes conseillent de modifier nos pr\u00e9dispositions subjectives, de pratiquer l\u2019\u00e9thique des vertus\u2009; les sociologues de reconsid\u00e9rer les interactions sociales ou les rapports de classe. Mais comme les sciences humaines sont les grandes oubli\u00e9es des formations manag\u00e9riales, restons plus modestes dans nos ambitions. Concr\u00e8tement, et pour conclure, certaines pratiques manag\u00e9riales modernes peuvent \u00eatre mieux explor\u00e9es. Nous pensons ici \u00e0 l\u2019intelligence \u00e9motionnelle ou au d\u00e9veloppement de l\u2019assertivit\u00e9, qui renforcent la connaissance que l\u2019on a de soi et de son environnement. Il appara\u00eet \u00e9galement qu\u2019un lean management bien compris, orient\u00e9 vers la qualit\u00e9 de vie au travail comme le d\u00e9veloppent les Hospices civils de Lyon, peut y contribuer\u2009(14)<\/sup>. Tout comme l\u2019accompagnement des cadres par des outils instinctifs et efficaces, comme ceux d\u00e9velopp\u00e9s par l\u2019Ifsi du CHU de Rouen. In fine<\/i>, \u00eatre capable de consid\u00e9rer son caract\u00e8re manag\u00e9rial est peut-\u00eatre l\u2019une des cl\u00e9s du changement. L\u2019h\u00f4pital du monde d\u2019apr\u00e8s repose alors simplement sur l\u2019humilit\u00e9, vertu cardinale qui gouverne toutes les autres. Nous n\u2019avons pas tant besoin d\u2019innover que de retourner aux sources de notre engagement pour l\u2019h\u00f4pital public.<\/p>\n