{"id":43568,"date":"2021-07-01T12:26:42","date_gmt":"2021-07-01T10:26:42","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=43568"},"modified":"2021-07-16T14:23:00","modified_gmt":"2021-07-16T12:23:00","slug":"laventure-albigeoise-parcours-dun-medecin-manager-novice","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/laventure-albigeoise-parcours-dun-medecin-manager-novice\/","title":{"rendered":"L\u2019aventure albigeoise\u2026"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 11<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Je suis praticien hospitalier en r\u00e9animation depuis huit\u00a0ans lorsque j\u2019arrive dans le service de r\u00e9animation du centre hospitalier d\u2019Albi en 2012. Avant cela, j\u2019ai grandi dans un service \u00ab\u2009classique\u2009\u00bb de r\u00e9animation, avec \u00e0 sa t\u00eate un chef de service dot\u00e9 d\u2019une l\u00e9gitimit\u00e9 historique et clinique, d\u00e9ployant un management directif et un leadership autoritaire comme les lui avaient probablement enseign\u00e9s ses anc\u00eatres. Si la qualit\u00e9 des soins semblait \u00eatre au rendez-vous, une tension permanente au sein des \u00e9quipes m\u00e9dicales et param\u00e9dicales, un turn-over important et une forme d\u2019instabilit\u00e9 caract\u00e9risaient le service.<\/p>\n<p>Lorsque je rejoins le CH d\u2019Albi, l\u2019\u00e9quipe, en grande souffrance, est compos\u00e9e de trois m\u00e9decins, dont le chef de service historique qui a d\u00e9sert\u00e9 ses missions manag\u00e9riales. Un bateau sans capitaine ni skipper. Le seul projet du service est sa survie\u2009! Une \u00e9quipe exsangue et une activit\u00e9 menac\u00e9e depuis le dernier sch\u00e9ma r\u00e9gional de l\u2019organisation des soins qui, en 2012, pr\u00e9voit la suppression d\u2019un des deux services de r\u00e9animation de l\u2019agglom\u00e9ration albigeoise\u2009: il fallait \u00eatre fou, ou parfaitement inconscient (ou encore amoureux\u00a0?), pour avoir accept\u00e9 ce job\u2009!<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019activit\u00e9 de r\u00e9animation est donc fragile et mon arriv\u00e9e est conditionn\u00e9e par un engagement du directeur \u00e0 accompagner le redressement du service par la mise \u00e0 niveau des \u00e9quipements.<\/p>\n<p>Je n\u2019ai pas conscience alors de la souffrance de l\u2019\u00e9quipe, mais d\u00e8s ma premi\u00e8re journ\u00e9e, un infirmier, arriv\u00e9 depuis peu, me dit\u2009: \u00ab\u2009Docteur, il faut que \u00e7a change, si vous ne restez pas, je pars aussi\u2009!\u2009\u00bb J\u2019ai effectivement failli m\u2019enfuir.<\/p>\n<p>Deux choix donc\u2009: la fuite vers des prairies plus verdoyantes ou l\u2019engagement pour tenter de sortir de l\u2019impasse. Je d\u00e9cide de plonger dans le grand bain, avec l\u2019espoir d\u2019arriver \u00e0 maintenir la t\u00eate hors de l\u2019eau.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Acte 1 &#8211; L\u2019apprentissage du r\u00f4le de chef (de service)<\/h1>\n<p>Apr\u00e8s plusieurs semaines, je d\u00e9cide de m\u2019engager dans la gestion du service, d\u2019abord sans titre puis successivement et en les cumulant en tant que chef de service, puis chef de p\u00f4le et enfin vice-pr\u00e9sident de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME). J\u2019assume ces fonctions sans toutefois adapter mon activit\u00e9 clinique, sur laquelle, je crois, repose ma l\u00e9gitimit\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Mon engagement dans le service est d\u2019abord un engagement vital, en mode survie. Tout doit \u00e9voluer. Pour moi d\u2019abord, habitu\u00e9 \u00e0 d\u2019autres standards de prise en charge, pour l\u2019\u00e9quipe au sens large, puisque en grande souffrance, et surtout pour les patients. Je tente de f\u00e9d\u00e9rer l\u2019\u00e9quipe autour de deux grandes id\u00e9es\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>les patients doivent \u00eatre au centre de notre action, l\u2019optimisation de leur prise en charge notre seul cap,<\/li>\n<li>chacun a sa place dans l\u2019\u00e9quipe et doit pouvoir s\u2019y \u00e9panouir et y \u00eatre valoris\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019\u00e9quipe param\u00e9dicale, qui partage ses valeurs, suit aussit\u00f4t et amorce en premier le changement.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019activit\u00e9 devient rapidement plus cons\u00e9quente, avec des patients plus nombreux et surtout plus atteints. L\u2019acquisition de nouvelles comp\u00e9tences pour l\u2019\u00e9quipe, peu famili\u00e8re de ce type de patients, est au c\u0153ur des pr\u00e9occupations. Des cours sont propos\u00e9s (vingt-quatre s\u00e9ances les quinze premiers mois), des formations ext\u00e9rieures organis\u00e9es. Je me souviens qu\u2019au retour d\u2019une formation sur la dialyse en r\u00e9animation, une infirmi\u00e8re me dit avec un certain \u00e9tonnement\u2009: \u00ab\u2009C\u2019\u00e9tait super la formation, ils nous ont dit comme vous\u2009!\u2009\u00bb Nul n\u2019est proph\u00e8te en son service\u2009! Cela a \u00e9t\u00e9 ma premi\u00e8re le\u00e7on.<\/p>\n<p>Une deuxi\u00e8me allait rapidement suivre. La question des contentions m\u2019avait interpell\u00e9 d\u00e8s mon arriv\u00e9e\u2009: tout patient qui passait les portes du service se retrouvait entrav\u00e9, pour assurer sa s\u00e9curit\u00e9 pensait-on. Cette d\u00e9marche \u00e9tait pour moi infond\u00e9e, non efficace et non conforme \u00e0 la litt\u00e9rature en la mati\u00e8re. D\u2019un point de vue \u00e9thique, cette pratique m\u2019interpellait fortement. Mais le dire n\u2019a pas suffi \u00e0 changer les habitudes. Bien au contraire, d\u00e9tacher les patients a conduit \u00e0 des auto-extubations, et donc \u00e0 renforcer la conviction de l\u2019\u00e9quipe sur la n\u00e9cessit\u00e9 de ces contentions. \u00c0 l\u2019occasion du congr\u00e8s du coll\u00e8ge des r\u00e9animateurs du Grand Ouest (CRGSO) \u2013 r\u00e9organis\u00e9 cette ann\u00e9e-l\u00e0 (il ne l\u2019\u00e9tait plus depuis dix ans) par l\u2019\u00e9quipe de Montauban, invit\u00e9 \u00e0 participer au programme scientifique, je propose une controverse pour\/contre les contentions en r\u00e9animation. L\u2019\u00e9quipe albigeoise d\u00e9fend le \u00ab\u2009contre\u2009\u00bb, et l\u2019\u00e9quipe infirmi\u00e8re, qui pr\u00e9sente le fruit de sa recherche, argumente avec conviction cette position, qu\u2019elle met en \u0153uvre dans le service. L\u2019appropriation du sujet est d\u00e9terminante.<\/p>\n<p>Le CGRSO est un \u00e9v\u00e8nement annuel auquel l\u2019\u00e9quipe participe avec plaisir et qui conduit collectivement \u00e0 revoir en profondeur beaucoup de sujets d\u2019organisation. L\u2019accueil des familles, par exemple, qui nous am\u00e8ne \u00e0 ouvrir tr\u00e8s largement les visites et \u00e0 un r\u00e9agencement de la salle d\u2019attente. Ou encore le gaspillage en r\u00e9animation, une r\u00e9flexion qui nous conduit \u00e0 modifier bon nombre de pratiques peu \u00e9cologiques (des toilettes des patients \u00e0 l\u2019utilisation des sacs Dasri en passant par les impressions du secr\u00e9tariat). Nous r\u00e9alisons un portfolio destin\u00e9 \u00e0 l\u2019accueil des nouveaux soignants en r\u00e9animation.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Tous ces projets sont travaill\u00e9s de mani\u00e8re collaborative, en faisant appel \u00e0 l\u2019intelligence collective. La pr\u00e9sentation est alors vectrice de valorisation et de validation des projets. Ces derniers impactent tr\u00e8s directement notre quotidien, les \u00e9quipes semblent fi\u00e8res du travail r\u00e9alis\u00e9 et je n\u2019entends plus comme au d\u00e9but les remarques du style\u2009: \u00ab\u2009Si j\u2019ai un accident amenez-moi ailleurs\u2009!\u2009\u00bb, terriblement symptomatiques.<\/p>\n<p>En 2015, nous organisons le congr\u00e8s du CRGSO, \u00e0 Albi. Un grand moment pour l\u2019\u00e9quipe, notre heure de gloire\u2009! Une aide-soignante du service dira que l\u2019exp\u00e9rience a fait d\u2019elle \u00ab\u2009une autre femme\u2009\u00bb.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<blockquote><p>Les d\u00e9marches participatives sont indispensables pour que les managers m\u00e9dicaux puissent \u00eatre les messagers du terrain.<\/p><\/blockquote>\n<p>L\u2019\u00e9quipe soignante organise une journ\u00e9e \u00ab\u2009portes ouvertes en r\u00e9animation\u2009\u00bb. L\u2019id\u00e9e est de faire d\u00e9couvrir le m\u00e9tier de soignant en r\u00e9animation aux autres soignants de l\u2019\u00e9tablissement. Les soignants montent des ateliers sur diff\u00e9rents th\u00e8mes\u2009: surveillance du patient de r\u00e9animation, gestion de l\u2019intubation, dialyse\u2026 Ne disposant pas de mat\u00e9riels, ils fabriquent scopes et respirateurs avec des cartons. Ce qui n\u2019enl\u00e8ve rien \u00e0 la vertu p\u00e9dagogique de leur formation, et l\u2019\u00e9v\u00e8nement suscite d\u2019ailleurs beaucoup de vocations.<\/p>\n<p>Parmi les sujets de r\u00e9flexion, les infirmiers, dont Simon arriv\u00e9 peu de temps avant moi, pensent que les lignes de perfusion des voies veineuses centrales doivent \u00eatre repens\u00e9es car g\u00e9n\u00e9ratrices de probl\u00e8mes, avec un risque pour la perfusion des amines. Un groupe de travail, pilot\u00e9 par Simon, r\u00e9fl\u00e9chit \u00e0 la probl\u00e9matique, rencontre les pharmaciens et r\u00e9dige un protocole. Au cours de la r\u00e9daction, quelques points particuliers font l\u2019objet de discussions, mais l\u2019essentiel est \u00e9crit par les soignants, en autonomie. Le protocole est ensuite valid\u00e9 sans modification car r\u00e9pondant parfaitement \u00e0 la probl\u00e9matique soulev\u00e9e par l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n<p>Le recrutement, au niveau m\u00e9dical, est un \u00e9l\u00e9ment essentiel pour progresser. Mais comment attirer de nouveaux professionnels lorsque l\u2019\u00e9quipe est r\u00e9duite \u00e0 quatre m\u00e9decins pour une activit\u00e9 H24 et une forte p\u00e9nibilit\u00e9 de la permanence des soins\u2009? Il faudra trois ans pour recruter le cinqui\u00e8me praticien. L\u2019\u00e9quipe a d\u00e9j\u00e0 beaucoup \u00e9volu\u00e9 et la d\u00e9marche participative mise en place implique chacun des agents du service dans cette mission. Cette envie partag\u00e9e convaincra le Dr\u00a0Combres de se joindre \u00e0 l\u2019aventure.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le recrutement des praticiens a toujours eu lieu en \u00e9quipe. Je re\u00e7ois un jour une candidature spontan\u00e9e d\u2019une candidate, dont le parcours est atypique\u2009: urgentiste, elle a entam\u00e9 une reconversion vers la sp\u00e9cialit\u00e9 de r\u00e9animation. Je n\u2019y suis pas favorable, mais l\u2019\u00e9quipe d\u00e9cide de l\u2019\u00e9valuer et nous \u00e9tudions la possibilit\u00e9 qu\u2019elle atteigne avec nous cet objectif. Apr\u00e8s une p\u00e9riode d\u2019essai, nous l\u2019accompagnons plusieurs ann\u00e9es jusqu\u2019\u00e0 la r\u00e9ussite de son projet. Elle est aujourd\u2019hui la cheffe du service.<\/p>\n<p>Nous avons investi beaucoup de temps dans la formation des internes, qui pl\u00e9biscitent alors de plus en plus le service, avec un impact direct sur son attractivit\u00e9. De quatre praticiens \u00e0 mon arriv\u00e9e, je quitte l\u2019aventure albigeoise avec sept praticiens pr\u00e9sents. Cela a aussi particip\u00e9 \u00e0 changer l\u2019image du service aupr\u00e8s de nos interlocuteurs ext\u00e9rieurs, comme le CHU.<\/p>\n<p>Les internes ont pris part \u00e0 l\u2019\u00e9quipe au sens large, avec notamment la participation \u00e0 ce que nous avons appel\u00e9 les \u00ab\u2009staffs \u00e9thiques\u2009\u00bb, o\u00f9 nous partageons, tous ensemble, laissant chacun s\u2019exprimer autour de situations difficiles et de l\u2019engagement th\u00e9rapeutique. Le plus important n\u2019\u00e9tant pas forc\u00e9ment le consensus, mais l\u2019expression des points de vue et leur explicitation. Ces \u00e9changes apaisent beaucoup de tensions et facilitent grandement la gestion du quotidien. J\u2019ai le souvenir de la prise en charge d\u2019un jeune patient porteur d\u2019une SLA (maladie neuro-d\u00e9g\u00e9n\u00e9rative), qui voulait vivre \u00e0 tout prix, g\u00e9n\u00e9rant un d\u00e9bat parmi les soignants, y compris les m\u00e9decins. Pourtant, le projet de vie \u00e9tait clair et il a \u00e9t\u00e9 men\u00e9 jusqu\u2019au retour \u00e0 domicile du patient\u2009; sa famille est rest\u00e9e avec lui 24\u2009h\/24 pendant l\u2019hospitalisation en r\u00e9animation, nous avons form\u00e9 ses proches \u00e0 la gestion de sa trach\u00e9otomie et de la gastrostomie et, aujourd\u2019hui encore, nous avons avec lui des liens forts. C\u2019est la coh\u00e9sion de l\u2019\u00e9quipe qui a permis cet accompagnement, qui n\u2019aurait probablement pas \u00e9t\u00e9 envisag\u00e9 quelques ann\u00e9es plus t\u00f4t.<\/p>\n<p>Les r\u00e9unions de morbi-mortalit\u00e9 (RMM) sont une exigence r\u00e9glementaire. Nous en avons fait une opportunit\u00e9 de discussions souvent pluridisciplinaires, que ce soit dans le service ou avec d\u2019autres unit\u00e9s du p\u00f4le ou de l\u2019\u00e9tablissement. Des \u00e9valuations des pratiques professionnelles (EPP) ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 men\u00e9es. Ces \u00e9changes, ces questionnements ont permis de faire \u00e9merger une v\u00e9ritable culture de la qualit\u00e9 dans le service, port\u00e9e conjointement par les m\u00e9decins et les soignants. Une ann\u00e9e, \u00e0 l\u2019approche d\u2019une visite de certification de la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS), la pression sur la publication dans la GED (logiciel de gestion documentaire) de la cellule qualit\u00e9 est forte\u2009: nous n\u2019avons pas mis au format nos quatre RMM annuelles depuis plusieurs ann\u00e9es, ni nos EPP. Nous n\u2019avons rien fait\u2009! Obtemp\u00e9rant \u00e0 l\u2019injonction administrative, collectivement, nous alimentons largement le logiciel de gestion qualit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement, au prix d\u2019une formalisation per\u00e7ue comme inutile sur le plan de l\u2019efficacit\u00e9, mais indispensable au contr\u00f4le. Ce management participatif, qui peut \u00eatre per\u00e7u comme idyllique, a pourtant ses limites. Il y avait \u00e0 mon arriv\u00e9e dans le service un vieux serpent de mer qui suscitait des tensions dans les \u00e9quipes\u2009: le passage aux 12\u00a0heures. Le sujet ne faisait pas consensus et en d\u00e9pit de groupes de travail successifs sur les fiches de poste et de l\u2019implication de la direction, cette question est rest\u00e9e sans solution.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Acte 2 &#8211; Vis ma vie de chef de p\u00f4le<\/h1>\n<p>Le chef de p\u00f4le est le responsable fonctionnel du p\u00f4le. Il agit en trio avec un cadre et un directeur.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>J\u2019ai commenc\u00e9 mon mandat en rencontrant les \u00e9quipes constitutives et en mettant en avant des valeurs, que nous partagions. Le p\u00f4le \u00e9tait assez vaste avec les urgences, le Samu (avec le centre de r\u00e9gulation des appels), la coordination hospitali\u00e8re, la m\u00e9decine l\u00e9gale et, bien s\u00fbr, la r\u00e9animation.<\/p>\n<p>Nous avons d\u00e9velopp\u00e9 une d\u00e9marche participative sur plusieurs sujets, dont la polycomp\u00e9tence des soignants (en urgences\/Samu\/r\u00e9animation) et les nouvelles urgences, un projet architectural d\u2019ampleur, mobilisant tous les corps de m\u00e9tier. Des r\u00e9unions de p\u00f4le \u00e9taient propos\u00e9es tous les six \u00a0mois, les porteurs de projets (m\u00e9decins, cadres, IDE, AS) y pr\u00e9sentaient leurs propositions, un tableau de bord du p\u00f4le faisait le point sur l\u2019avanc\u00e9e des projets en cours. Chacun avait ainsi le m\u00eame niveau d\u2019information.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Exaltante par certains c\u00f4t\u00e9s, cette fonction a \u00e9t\u00e9 aussi source de frustration, que j\u2019attribue \u00e0 l\u2019absence de d\u00e9l\u00e9gation. Bien qu\u2019\u00e9voqu\u00e9e \u00e0 plusieurs reprises avec le directeur, la confiance n\u00e9cessaire a fait d\u00e9faut et cela a \u00e9t\u00e9 source de perte de temps dans la d\u00e9cision, d\u2019\u00e9puisement, parfois de d\u00e9motivation.<\/p>\n<p>C\u2019est aussi cette absence de d\u00e9l\u00e9gation qui m\u2019a conduit \u00e0 cr\u00e9er, alors vice-pr\u00e9sident de la CME, une commission Pertinence\/attractivit\u00e9\/recherche clinique (Parc). Il s\u2019agissait de cr\u00e9er un laboratoire d\u2019id\u00e9es et une instance de validation de la pertinence des projets (m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux) selon une proc\u00e9dure <i>fast-track<\/i>. Les porteurs de projets \u00e9taient accompagn\u00e9s par la mise \u00e0 disposition des \u00e9quipes de gestion, puis les projets \u00e9taient pr\u00e9sent\u00e9s en CME. Les projets retenus, rapidement analys\u00e9s et valid\u00e9s par la direction en commission Parc, prenaient vie en quelques semaines \u2013 et non des mois comme auparavant, quand les porteurs ne se d\u00e9motivaient pas. En quelques mois, des projets m\u00e9dicaux (vid\u00e9ocapsules, passage aux laryngoscopes jetables, PCR Filmarray) ont ainsi pu voir le jour.<\/p>\n<p>En 2019, je quitte Albi, pour raison familiale. Apr\u00e8s quelques ann\u00e9es d\u2019un investissement volontariste, je redeviens \u00ab\u2009simple\u2009\u00bb PH, centr\u00e9 uniquement, pour un temps au moins, sur le soin et les patients. Le sentiment de libert\u00e9 retrouv\u00e9e, ressenti encore aujourd\u2019hui, mais aussi celui d\u2019avoir laiss\u00e9 des plumes me questionnent beaucoup sur ces fonctions.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Discussion<\/h1>\n<p>Mon management a \u00e9t\u00e9, je crois, bienveillant et participatif. Toutes les tentatives \u00ab\u2009autoritaires\u2009\u00bb de changement \u2013 rares \u2013 ont \u00e9t\u00e9 vaines. L\u2019appropriation des sujets par l\u2019\u00e9quipe seule permet de les faire avancer. Le v\u00e9cu des situations difficiles, et en particulier les limitations des th\u00e9rapeutiques actives, est un sujet majeur de la coh\u00e9sion de l\u2019\u00e9quipe ou de la souffrance des soignants. Nos r\u00e9unions pluridisciplinaires ont nettement apais\u00e9 ces prises en charge, permettant \u00e0 chacun de s\u2019exprimer et d\u2019\u00eatre \u00e9cout\u00e9. Tous les projets port\u00e9s par l\u2019\u00e9quipe au sens large ont \u00e9t\u00e9 des succ\u00e8s et ont permis de renforcer la coh\u00e9sion de l\u2019\u00e9quipe. Nous avons am\u00e9lior\u00e9 la qualit\u00e9 des soins, et cela s\u2019est accompagn\u00e9 d\u2019une augmentation de l\u2019activit\u00e9, ch\u00e8re \u00e0 la direction.<\/p>\n<h2>L\u2019ego du chef\u2009?<\/h2>\n<p>Lors d\u2019une formation au management, organis\u00e9e par mon \u00e9tablissement, un des orateurs a eu cette phrase\u00a0: \u00ab\u2009\u00catre chef, cela isole.\u2009\u00bb C\u2019est vrai, et doublement. Prendre la responsabilit\u00e9 des d\u00e9cisions dans une \u00e9quipe peut effectivement isoler. L\u2019autre facteur d\u2019isolement est l\u2019ego. Devenir le chef tend en effet \u00e0 modifier la posture, la sienne et celle des autres. L\u2019ego se nourrit des titres, des responsabilit\u00e9s, du sentiment d\u2019\u00eatre indispensable. Si vous \u00eates nomm\u00e9, vous devez \u00eatre le meilleur. Et peut-\u00eatre m\u00eame le seul \u00e0 savoir ce qui est bon pour le projet de service, voire pour vos coll\u00e8gues. L\u2019ego veut vous positionner au-dessus de la m\u00eal\u00e9e. L\u2019ego vous sort donc de l\u2019\u00e9quipe. Comment d\u00e8s lors sentir les besoins, les aspirations de celle-ci\u2009? Comment \u00eatre s\u00fbr que les valeurs sont toujours partag\u00e9es\u2009? La d\u00e9marche participative, en partageant les responsabilit\u00e9s, en favorisant les \u00e9changes, a l\u2019\u00e9norme avantage de maintenir le lien avec \u00ab\u2009son\u2009\u00bb \u00e9quipe. Elle n\u00e9cessite toutefois de ne pas se laisser contr\u00f4ler par son ego pour plus de l\u00e2cher-prise\u2009: il faut accepter que d\u2019autres puisent faire avancer des projets, proposer des \u00e9volutions\u2026 Si vous cr\u00e9ez les conditions de confiance r\u00e9ciproque, vos coll\u00e8gues sauront vous aider \u00e0 contr\u00f4ler votre ego quand celui-ci gonflera trop\u2009!<\/p>\n<h2>Une hi\u00e9rarchie pyramidale<\/h2>\n<p>Dans nos organisations hospitali\u00e8res, les diff\u00e9rentes strates hi\u00e9rarchiques forment une pyramide digne de celle de Kheops\u2009: hi\u00e9rarchie directe de la direction, hi\u00e9rarchie fonctionnelle des m\u00e9decins, hi\u00e9rarchie universitaire dans les CHU, service infirmier\u2026 Cela \u00e9loigne le \u00ab\u2009terrain\u2009\u00bb des vrais d\u00e9cideurs que sont les directeurs.<\/p>\n<p>Les managers m\u00e9dicaux se retrouvent \u00e0 l\u2019interface, entre les directeurs \u2013 qui parfois leur d\u00e9l\u00e8guent une partie de leur pouvoir \u2013 et les acteurs de terrain. S\u2019il est ais\u00e9 pour un chef de service de \u00ab\u2009sentir\u2009\u00bb son \u00e9quipe, le chef de p\u00f4le s\u2019en \u00e9loigne pour se rapprocher de la direction. Ces strates ne favorisent pas le management <i>bottom-up<\/i>, centr\u00e9 sur les besoins des patients et des acteurs de terrain. Les d\u00e9marches participatives sont donc indispensables pour que les managers m\u00e9dicaux puissent \u00eatre les messagers du terrain.<\/p>\n<p>Par ailleurs, les contraintes budg\u00e9taires qui p\u00e8sent sur un \u00e9tablissement fragile rendent les directions frileuses, renon\u00e7ant \u00e0 la d\u00e9l\u00e9gation au profit d\u2019un hypercontr\u00f4le. La confiance est un sentiment r\u00e9ciproque. Et si, selon l\u2019adage, la confiance n\u2019exclut pas le contr\u00f4le, l\u2019hypercontr\u00f4le (ou micro-management) exclut la confiance et promeut la d\u00e9fiance. Le formalisme administratif, qui vise souvent \u00e0 favoriser le contr\u00f4le, est un \u00e9l\u00e9ment de charge suppl\u00e9mentaire de travail, de stress et de d\u00e9motivation. Le contr\u00f4le qui en d\u00e9coule appara\u00eet aussi souvent peu efficace, car il n\u2019\u00e9value que tr\u00e8s peu la pertinence du soin. Ne pourrait-on trouver d\u2019autres indicateurs qui parlent aux \u00e9quipes, centr\u00e9s sur l\u2019humain\u00a0et la pertinence des soins\u2009? Il appara\u00eet indispensable aujourd\u2019hui de redonner du sens et les managers hospitaliers doivent pouvoir s\u2019appuyer sur les \u00e9quipes pour des projets centr\u00e9s sur le soin et les besoins des patients, et ce dans le respect des individus.<\/p>\n<blockquote><p>Si vous cr\u00e9ez les conditions de confiance r\u00e9ciproque, vos coll\u00e8gues sauront vous aider \u00e0 contr\u00f4ler votre ego quand celui-ci gonflera trop\u2009!<\/p><\/blockquote>\n<h2><em>Quid<\/em> des managers m\u00e9dicaux\u00a0?<\/h2>\n<p>L\u2019exp\u00e9rience albigeoise a \u00e9t\u00e9 riche. Mais aussi \u00e9puisante physiquement et moralement. Au cours de ma carri\u00e8re, dans tous les h\u00f4pitaux que j\u2019ai fr\u00e9quent\u00e9s, j\u2019ai crois\u00e9 des \u00ab\u2009anciens\u2009\u00bb chefs de quelque chose. Blas\u00e9s, d\u00e9\u00e7us, d\u00e9motiv\u00e9s. Qu\u2019ils aient choisi ou non d\u2019arr\u00eater la chefferie, d\u2019ailleurs. Et qui, le plus souvent, nourrissent des griefs contre l\u2019institution ou la direction. Le syst\u00e8me actuel g\u00e9n\u00e8re manifestement bien des d\u00e9ceptions, voire des d\u00e9sillusions, et de la d\u00e9motivation. Je pose l\u2019hypoth\u00e8se qu\u2019ils se sont surtout \u00e9loign\u00e9s de leurs valeurs et que la fonction leur a fait perdre le sens de leur action. C\u2019est ce que j\u2019appelle \u00ab\u2009perdre des plumes\u2009\u00bb. Cela est favoris\u00e9 par les nombreuses contraintes ressenties comme inutiles (comme les r\u00e9unions o\u00f9 l\u2019on r\u00e9p\u00e8te toujours les m\u00eames choses, la formalisation excessive\u2026) et le management descendant de la direction.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le management participatif permet au manager m\u00e9dical de ne pas se perdre. Et il y a fort \u00e0 parier qu\u2019il saura impr\u00e9gner les d\u00e9cisions de la direction des valeurs qu\u2019il d\u00e9fend\u2009!<\/p>\n<h2>Imaginer des h\u00f4pitaux avec des \u00e9quipes autonomes\u2009?<\/h2>\n<p>Les \u00e9quipes \u00ab\u2009autonomes\u2009\u00bb, ce n\u2019est pas l\u2019anarchie, loin de l\u00e0\u2009! Sur le mod\u00e8le de Buurtzorg (service d\u2019aide \u00e0 domicile au Pays Bas &#8211; <i>Encadr\u00e9 page pr\u00e9c\u00e9dente<\/i>), les \u00e9quipes s\u2019organisent elles-m\u00eames, planifient leur travail, sont form\u00e9es \u00e0 la gestion des conflits et \u00e0 la r\u00e9solution des probl\u00e8mes, la fonction de chef y est remplac\u00e9e par celle de coach et est tournante. Chaque membre de l\u2019\u00e9quipe est en position de responsabilit\u00e9 et d\u2019agir sur son quotidien au b\u00e9n\u00e9fice du patient. C\u2019est la comp\u00e9tence qui est valoris\u00e9e, pas le CV.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2021_374_01\">Focus<\/button><div id=\"enc_2021_374_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Focus<\/span><\/p>\n<h2>Le cas Buurtzorg<\/h2>\n<p>Il est int\u00e9ressant de noter que la r\u00e9ponse \u00e0 la probl\u00e9matique des soins \u00e0 domicile aux Pays-Bas a \u00e9t\u00e9 la cr\u00e9ation d\u2019un nouveau mod\u00e8le d\u2019organisation\u2009: un mod\u00e8le autonome. Face \u00e0 la rigueur budg\u00e9taire, et \u00e0 la perte de sens engendr\u00e9e, Jos de Blok, un des d\u00e9\u00e7us du syst\u00e8me, a propos\u00e9 une alternative\u2009: finis les rendez-vous \u00ab\u2009tim\u00e9s\u2009\u00bb, les actes encha\u00een\u00e9s et un processus de rigueur budg\u00e9taire pr\u00f4n\u00e9e par la s\u00e9curit\u00e9 sociale qui ne satisfaisaient ni les patients ni les soignants. Le mod\u00e8le propos\u00e9 par Jos de Blok remet l\u2019humain au centre du projet de soins. Les \u00e9quipes infirmi\u00e8res, autonomes, sans hi\u00e9rarchie, d\u00e9finissent leurs emplois du temps, recr\u00e9ent du lien avec \u00ab\u2009leurs\u2009\u00bb patients, s\u2019investissent bien au-del\u00e0 de l\u2019acte factur\u00e9, pour une prise en charge globalis\u00e9e des besoins du patient, dans son environnement. Non seulement porteur de sens et de satisfaction, ce syst\u00e8me se r\u00e9v\u00e8le particuli\u00e8rement efficient sur le plan m\u00e9dical (satisfaction des patients, diminution de 50\u2009% de la dur\u00e9e de n\u00e9cessit\u00e9 de soins, 1\/3 d\u2019hospitalisations en moins), mais \u00e9galement sur le plan \u00e9conomique\u2009! Mais ce succ\u00e8s se mesure surtout par la croissance du nombre de patients et de soignants qui font le choix de Buurtzorg - <a href=\"https:\/\/www.buurtzorg.com\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><b>www.buurtzorg.com<\/b><\/a><\/p>\n<\/div>\n<p>Imaginer des h\u00f4pitaux fonctionner en structures autonomes est probablement un v\u00e9ritable choc culturel. Les barri\u00e8res sont nombreuses, allant des ego des uns aux besoins de contr\u00f4le des autres. Les \u00e9tablissements eux-m\u00eames sont sous contr\u00f4le des agences r\u00e9gionales de sant\u00e9, qui rendent compte au minist\u00e8re. Mais les exp\u00e9riences \u2013 parfois dans le domaine de la sant\u00e9 \u2013 des entreprises lib\u00e9r\u00e9es sont tr\u00e8s inspirantes. La diffusion de cette connaissance peut aider \u00e0 \u00e9lever le niveau de conscience n\u00e9cessaire. La lecture d\u2019ouvrages de r\u00e9f\u00e9rence<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> a fait \u00e9cho \u00e0 mon exp\u00e9rience personnelle.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Cette exp\u00e9rience m\u2019encourage aujourd\u2019hui \u00e0 poursuivre au quotidien, dans les projets que je m\u00e8ne, une d\u00e9marche participative visant \u00e0 promouvoir l\u2019autonomie des \u00e9quipes. Je crois profond\u00e9ment que seul cela permet de donner du sens \u00e0 nos actions quotidiennes. Faire confiance est la cl\u00e9, et ce \u00e0 tous les niveaux. Faire confiance, c\u2019est aussi partager la responsabilit\u00e9. C\u2019est croire en soi et croire en l\u2019autre, c\u2019est \u00eatre plus fort ensemble. J\u2019apprends \u00e0 faire confiance et j\u2019encourage \u00e0 faire confiance. Comme j\u2019ai fait confiance \u00e0 Laure, Karima, Bertrand, Laureen, Simon, C\u00e9line, Xavier, Yoann, Leslie, Marie et tant d\u2019autres\u2026<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Je suis praticien hospitalier en r\u00e9animation depuis huit\u00a0ans lorsque j\u2019arrive dans le service de r\u00e9animation du centre hospitalier d\u2019Albi en 2012. Avant cela, j\u2019ai grandi dans un service \u00ab\u2009classique\u2009\u00bb de r\u00e9animation, avec \u00e0 sa t\u00eate un chef de service dot\u00e9 d\u2019une l\u00e9gitimit\u00e9 historique et clinique, d\u00e9ployant un management directif et un leadership autoritaire comme les lui avaient probablement enseign\u00e9s ses anc\u00eatres. 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