{"id":43753,"date":"2021-09-01T11:43:59","date_gmt":"2021-09-01T09:43:59","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=43753"},"modified":"2021-09-21T16:28:59","modified_gmt":"2021-09-21T14:28:59","slug":"limpact-durable-du-covid-19","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/limpact-durable-du-covid-19\/","title":{"rendered":"L\u2019impact durable du Covid-19"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Directeur d\u2019h\u00f4pital\u2009: un d\u00e9centrage de sa fonction traditionnelle<\/h1>\n

La fonction de direction est traditionnellement positionn\u00e9e sur l\u2019exercice de fonctions r\u00e9galiennes (strat\u00e9gie, finances, ressources humaines\u2026) et la gestion de projets. Pendant la premi\u00e8re phase de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie li\u00e9e au Covid-19, la direction a adopt\u00e9 une posture de gestion de crise et pris des d\u00e9cisions d\u2019organisation fond\u00e9es sur une vision de ce qu\u2019il semblait n\u00e9cessaire pour passer la vague annonc\u00e9e.<\/p>\n

Une fois inscrite dans la dur\u00e9e, autour d\u2019une oscillation entre des indicateurs de retour \u00e0 la normale (\u00e9t\u00e9 2020) et un risque de glissement vers une nouvelle vague qui ressemblait plus \u00e0 une mar\u00e9e montante qu\u2019\u00e0 un tsunami, la direction s\u2019est structur\u00e9e pour concilier le maintien d\u2019une organisation exceptionnelle et la reprise progressive d\u2019une activit\u00e9 indispensable \u00e0 la r\u00e9ponse au besoin de sant\u00e9 des patients report\u00e9s.<\/p>\n

Elle a ainsi\u2009:<\/p>\n

    \n
  • maintenu le principe d\u2019une r\u00e9union de crise r\u00e9guli\u00e8re, permettant de maintenir le dialogue entre les experts qui avaient contribu\u00e9 \u00e0 la gestion de la premi\u00e8re crise\u2009;<\/li>\n
  • tir\u00e9 les enseignements de la premi\u00e8re exp\u00e9rience \u00e0 travers l\u2019animation de retours d\u2019exp\u00e9riences (Retex) avec les \u00e9quipes pour identifier les points qui avaient le mieux fonctionn\u00e9 et les axes d\u2019am\u00e9lioration en cas de renouvellement de la tension sur les lits\u2009;<\/li>\n
  • capitalis\u00e9 sur la confiance n\u00e9e du renforcement des liens entre des secteurs (horizontal) et des m\u00e9tiers (vertical) qui, avant la crise, ne collaboraient pas de la m\u00eame mani\u00e8re.<\/li>\n<\/ul>\n

    \u00c0 travers son implication dans la d\u00e9finition des actions de proximit\u00e9, aux c\u00f4t\u00e9s des cadres, des m\u00e9decins, mais aussi des \u00e9quipes, la direction s\u2019est progressivement d\u00e9centr\u00e9e de son axe traditionnel. Cette proximit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 source \u00e0 la fois d\u2019enrichissement pour tous les personnels (administratifs, soignants, techniques\u2026) et de consolidation des fondamentaux de l\u2019h\u00f4pital via une meilleure gestion des ressources, une meilleure connaissance des m\u00e9tiers et des parcours, des contraintes mais aussi des forces de l\u2019\u00e9tablissement (compl\u00e9tude du plateau, besoin de soutien externe).<\/p>\n

    Ce d\u00e9centrage a \u00e9t\u00e9 \u00e9galement l\u2019occasion de positionner la direction dans une gestion op\u00e9rationnelle du bloc op\u00e9ratoire, dans un contexte o\u00f9 les \u00e9quipes chirurgicales tanguaient au milieu d\u2019injonctions paradoxales. En effet, alors qu\u2019\u00e0 la premi\u00e8re vague les autorit\u00e9s sanitaires exigeaient la d\u00e9programmation massive, l\u2019impact sanitaire de ces d\u00e9cisions et les pertes de chance pour certains patients canc\u00e9reux les ont conduits \u00e0 laisser le soin aux directions de prendre ces d\u00e9cisions en tenant compte de la situation sanitaire locale. Les groupements hospitaliers de territoire (GHT) ont ainsi confirm\u00e9 le nouveau r\u00f4le qu\u2019ils s\u2019\u00e9taient donn\u00e9 d\u00e8s la premi\u00e8re vague\u2009: coordination territoriale de l\u2019offre, des capacit\u00e9s et des d\u00e9programmations.<\/p>\n

    Le lien entre la direction et les \u00e9quipes chirurgicales s\u2019est lui aussi renforc\u00e9, la direction intervenant au plus pr\u00e8s des chirurgiens pour ajuster au mieux les vacations op\u00e9ratoires tout en mobilisant des ressources du bloc dans les services de soins lourds.<\/p>\n

    Cette proximit\u00e9, indispensable \u00e0 l\u2019adaptation quasi quotidienne de l\u2019h\u00f4pital, a \u00e9t\u00e9 un soutien aux troupes mais aussi le symbole d\u2019une pr\u00e9sence palpable du capitaine alors que le navire tanguait au gr\u00e9 d\u2019une mar\u00e9e impr\u00e9visible.<\/p>\n

    Elle a permis aussi de maintenir la motivation des \u00e9quipes et d\u2019identifier des projets non Covid dont les \u00e9quipes avaient besoin pour sortir d\u2019une routine trop ancr\u00e9e sur la gestion du Covid, source de d\u00e9motivation et, parfois, d\u2019envie de partir.<\/p>\n

    Si un cadre a \u00e9t\u00e9 donn\u00e9 aux managers de proximit\u00e9, la promotion \u00e0 l\u2019improvisation et \u00e0 leurs savoir-faire s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 \u00eatre un axe de r\u00e9ussite des mesures prises.<\/p>\n

    Positionn\u00e9s entre les \u00e9quipes et la direction, les cadres de proximit\u00e9 ont su constituer la courroie d\u2019une transmission permanente d\u2019informations et de d\u00e9cisions n\u00e9cessaires \u00e0 la mise en \u0153uvre des mesures d\u2019adaptation des services.<\/p><\/blockquote>\n

    La place des managers de proximit\u00e9 confirm\u00e9e<\/h1>\n

    S\u2019il a pu \u00eatre reproch\u00e9 aux cadres de ne pas essayer, de ne pas tester, de ne pas s\u2019impliquer, la consigne a \u00e9t\u00e9 de ne jamais reprocher aux \u00e9quipes de se tromper\u2009: c\u2019est ainsi que l\u2019on peut r\u00e9sumer la philosophie de ce management de crise.<\/p>\n

    Les reportages diffus\u00e9s en boucle sur les m\u00e9dias nationaux ont pu le mettre en \u00e9vidence\u2009: l\u2019exp\u00e9rience de certains managers, leur connaissance des m\u00e9tiers hospitaliers, de leurs risques et des r\u00e9seaux internes \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement ont constitu\u00e9 un r\u00e9el atout dans la gestion durable de la crise.<\/p>\n

    Positionn\u00e9s en premi\u00e8re ligne, leurs r\u00f4le et positionnement dans les h\u00f4pitaux auront sans doute \u00e9volu\u00e9, aux c\u00f4t\u00e9s des \u00e9quipes m\u00e9dicales, qui elles aussi ont pu confirmer leur r\u00f4le d\u00e9cisif dans d\u2019autres missions que la seule prise en charge m\u00e9dicale des patients. Les cadres ont su les mobiliser et proposer des organisations innovantes pour concilier les prises en charge de patients Covid et celles de patients non Covid qui ne pouvaient \u00eatre davantage report\u00e9es.<\/p>\n

    Ils ont \u00e9galement contribu\u00e9 directement au maintien de la motivation des \u00e9quipes, souvent \u00e9puis\u00e9es par une gestion de crise qui s\u2019est inscrite dans la dur\u00e9e. Ils auront ainsi su conforter au quotidien et sur le terrain de grands principes de gestion bien connus de la litt\u00e9rature\u2009:<\/p>\n

      \n
    • la cr\u00e9ation d\u2019un sens commun en vue d\u2019une mobilisation collective(1)<\/sup>\u2009;<\/li>\n
    • la cr\u00e9ation d\u2019un lien de confiance entre les \u00e9quipes et le sens des mesures prises par la direction(2)<\/sup>\u2009;<\/li>\n
    • une contribution \u00e0 la d\u00e9finition d\u2019une strat\u00e9gie globale n\u00e9e d\u2019initiatives individuelles(3)<\/sup>\u2009;<\/li>\n
    • la mobilisation de strat\u00e9gies de persuasion(4)<\/sup>, d\u2019anticipation et d\u2019agilit\u00e9 de l\u2019organisation(5)<\/sup>\u2009;<\/li>\n
    • une communication crois\u00e9e entre les \u00e9quipes et la direction via des d\u00e9marches compl\u00e9mentaires rendant la \u00ab\u2009d\u00e9marche universelle, l\u00e9gitime et cr\u00e9dible\u2009\u00bb(6)<\/sup>\u2009;<\/li>\n
    • la mobilisation des r\u00e9seaux internes pour r\u00e9pondre aux actions de proximit\u00e9\u2009;<\/li>\n
    • la construction d\u2019une entraide des services, que ce soit entre les cadres ou entre les \u00e9quipes, qui ont \u0153uvr\u00e9 ensemble dans des unit\u00e9s cr\u00e9\u00e9es de toutes pi\u00e8ces pour r\u00e9pondre aux besoins Covid.<\/li>\n<\/ul>\n

      Gioia et Chittipeddi(7)<\/sup> soulignent en particulier l\u2019importance du r\u00f4le des managers de proximit\u00e9 pour que le sens du changement soit admis et compris par tous. Ils introduisent ainsi deux notions difficilement dissociables\u2009:<\/p>\n

        \n
      • le sensemaking<\/i>, qui fait r\u00e9f\u00e9rence \u00ab\u2009\u00e0 la mani\u00e8re dont les individus comprennent, interpr\u00e8tent et cr\u00e9ent du sens \u00e0 partir de l\u2019information qu\u2019ils re\u00e7oivent de l\u2019ext\u00e9rieur. C\u2019est le processus par lequel les individus construisent des explications qui permettent de donner du sens aux situations nouvelles(8)<\/sup>\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n
      • le sensegiving<\/i>, \u00ab\u2009un processus qui vise \u00e0 influencer la construction de sens et le sens construit par les autres vers une red\u00e9finition pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e de la r\u00e9alit\u00e9 organisationnelle(9)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n

        Les cadres de proximit\u00e9 ont su prendre, ou reprendre, la place qui \u00e9tait la leur. Positionn\u00e9s entre les \u00e9quipes et la direction, ils ont su constituer la courroie d\u2019une transmission permanente d\u2019informations et de d\u00e9cisions n\u00e9cessaires \u00e0 la mise en \u0153uvre de mesures d\u2019adaptation des services de l\u2019h\u00f4pital. Leur l\u00e9gitimit\u00e9 technique, leur connaissance individuelle des \u00e9quipes et des probl\u00e9matiques de terrain ont \u00e9t\u00e9 une r\u00e9elle condition de r\u00e9ussite du management de crise continue.<\/p>\n

        Ce r\u00f4le et ce positionnement devront \u00eatre maintenus. Si les m\u00e9thodes de gouvernance hospitali\u00e8re semblent chercher \u00e0 associer plus largement les \u00e9quipes m\u00e9dicales, la place des cadres de proximit\u00e9 devra \u00e9galement trouver une place de choix dans les enseignements tir\u00e9s de la crise.<\/p>\n

        Synth\u00e8se, impacts et recommandations<\/h1>\n

        In fine<\/i>, s\u2019il fallait r\u00e9sumer les enseignements dont l\u2019h\u00f4pital doit s\u2019enrichir apr\u00e8s cette crise in\u00e9dite, il conviendrait sans doute de retenir\u2009:<\/p>\n

          \n
        • le lien de confiance renouvel\u00e9 entre la direction, les cadres, les m\u00e9decins et les \u00e9quipes. Si, apr\u00e8s plusieurs ann\u00e9es de coupes budg\u00e9taires, une fracture existait entre la direction et les \u00e9quipes soignantes, la crise aura sans doute permis aux uns et autres de mieux comprendre leurs contraintes r\u00e9ciproques et d\u2019envisager une \u00e9volution dans la mani\u00e8re de manager l\u2019h\u00f4pital\u2009;<\/li>\n
        • une association plus syst\u00e9matique des m\u00e9decins et des cadres \u00e0 la d\u00e9finition par la direction de la gestion de l\u2019h\u00f4pital. Les m\u00e9thodes de gouvernance \u00e9voluent d\u00e9j\u00e0 vers cette tendance. Le lien de confiance envisag\u00e9 plus t\u00f4t conforte cette tendance autour d\u2019une association plus syst\u00e9matique d\u2019une l\u00e9gitimit\u00e9 m\u00e9dicale et soignante, inh\u00e9rente aux missions de l\u2019h\u00f4pital, et un r\u00f4le naturel de la direction dans le pilotage strat\u00e9gique de l\u2019\u00e9tablissement\u2009;<\/li>\n
        • un r\u00f4le renouvel\u00e9 des cadres et managers de proximit\u00e9 dans le portage des projets de transformation des organisations, mais aussi dans la mise en \u0153uvre des d\u00e9terminants de la r\u00e9silience pr\u00e9ventive individuelle(10)<\/sup>\u2009;<\/li>\n
        • la communication r\u00e9guli\u00e8re entre la direction, les cadres, les m\u00e9decins et les \u00e9quipes pour rassurer et donner de la visibilit\u00e9 sur le r\u00f4le que chacun devait jouer\u2009;<\/li>\n
        • le renforcement des liens avec les autres \u00e9tablissements de sant\u00e9 du territoire mais aussi les agences r\u00e9gionales de sant\u00e9, dans le souci d\u2019une union autour de prises en charge coordonn\u00e9es et convergentes\u2009;<\/li>\n
        • la d\u00e9finition d\u2019un cap et le maintien d\u2019une dynamique de projets non Covid, pour \u00e9viter aux \u00e9quipes de restreindre leur implication sur un sujet anxiog\u00e8ne et restrictif comme le Covid.<\/li>\n<\/ul>\n