{"id":43927,"date":"2021-11-01T15:12:36","date_gmt":"2021-11-01T14:12:36","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=43927"},"modified":"2021-12-03T09:33:37","modified_gmt":"2021-12-03T08:33:37","slug":"mutualisation-de-la-gestion-des-rh-medicales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/mutualisation-de-la-gestion-des-rh-medicales\/","title":{"rendered":"Mutualisation de la gestion des RH m\u00e9dicales"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Mutualisation\u2026\u00a0ou \u00ab\u2009l\u2019union fait la force\u2009?\u2009\u00bb<\/h1>\n

Depuis 2016 et la loi de modernisation de notre syst\u00e8me de sant\u00e9(2)<\/sup> qui a institu\u00e9 les groupements hospitaliers de territoire (GHT), on ne parle (presque plus) que de \u00e7a\u2009: les mutualisations\u2009! Mais comment d\u00e9finir une mutualisation\u2009? D\u2019un point de vue juridique, il s\u2019agit de la mise en commun de moyens financiers, logistiques, humains entre plusieurs structures avec l\u2019objectif de r\u00e9duire les co\u00fbts et\/ou gagner en performance, en qualit\u00e9, en s\u00e9curisation\u2026 Dans le cadre d\u2019un GHT, il s\u2019agit d\u2019un ensemble des d\u00e9marches de coop\u00e9ration induites par l\u2019appartenance \u00e0 un groupement et qui seront engag\u00e9es par les \u00e9tablissements parties sur des fonctions ou activit\u00e9s cliniques, m\u00e9dico-techniques ou supports. La mutualisation appara\u00eet comme un axe prioritaire dans les missions des GHT. L\u2019enjeu \u00e9tant de mutualiser les moyens de plusieurs \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 sur un m\u00eame territoire afin\u2009:<\/p>\n

    \n
  • d\u2019accro\u00eetre l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019offre de soins et assurer une \u00e9galit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s \u00e0 des soins s\u00e9curis\u00e9s et de qualit\u00e9 \u00e0 toutes les populations\u2009;<\/li>\n
  • de r\u00e9pondre \u00e0 une pression \u00e9conomique forte, par la rationalisation des modes de gestion via une mise en commun de fonctions ou des transferts d\u2019activit\u00e9s entre \u00e9tablissements.<\/li>\n<\/ul>\n

    \u00c0 l\u2019origine, quatre champs de mutualisation devaient obligatoirement int\u00e9grer le p\u00e9rim\u00e8tre fonctionnel des GHT\u2009: syst\u00e8me d\u2019information hospitalier (SIH), d\u00e9partement d\u2019information m\u00e9dicale (DIM), achats, formation continue\/\u00e9coles\/DPC. Ces fonctions \u00e9tant assur\u00e9es par l\u2019\u00e9tablissement support \u00ab\u2009pour le compte\u2009\u00bb des \u00e9tablissements parties. \u00c0 c\u00f4t\u00e9, la biologie m\u00e9dicale, la pharmacie et l\u2019imagerie \u00e9taient des activit\u00e9s \u00ab\u2009organis\u00e9es en commun\u2009\u00bb par les \u00e9tablissements parties.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Une nouvelle \u00e9tape a \u00e9t\u00e9 franchie dans le cadre de la r\u00e9forme \u00ab\u2009Ma sant\u00e9 2022\u2009\u00bb qui a int\u00e9gr\u00e9 un \u00ab\u00a0acte II\u00a0\u00bb de la mise en place des GHT. Ainsi, la loi n\u00b0\u20092019-774 du 24\u00a0juillet 2019 relative \u00e0 l\u2019organisation et \u00e0 la transformation du syst\u00e8me de sant\u00e9 a pos\u00e9 l\u2019obligation d\u2019une mutualisation de la gestion des ressources humaines m\u00e9dicales, dispositif compl\u00e9t\u00e9, notamment, par l\u2019ordonnance n\u00b0\u20092021-291 du 17 mars 2021 relative aux groupements hospitaliers de territoire et \u00e0 la m\u00e9dicalisation des d\u00e9cisions \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Une nouvelle mutualisation en totale coh\u00e9rence avec la strat\u00e9gie m\u00e9dicale du groupement et la cr\u00e9ation de commissions m\u00e9dicales de groupement (CMG).<\/p>\n

    Au 1er<\/sup> janvier 2022, l\u2019article L.\u20096132-3 du code de la sant\u00e9 publique (CSP) sera r\u00e9dig\u00e9 de la fa\u00e7on suivante\u2009:<\/p>\n

    \u00ab\u2009I.- L\u2019\u00e9tablissement support d\u00e9sign\u00e9 par la convention constitutive assure [\u2026] pour le compte des \u00e9tablissements parties au groupement :<\/p>\n

    La d\u00e9finition d\u2019orientations strat\u00e9giques communes pour la gestion prospective des emplois et des comp\u00e9tences, l\u2019attractivit\u00e9 et le recrutement, la r\u00e9mun\u00e9ration et le temps de travail des personnels m\u00e9dicaux, odontologiques, pharmaceutiques et ma\u00efeutiques, dans les limites des comp\u00e9tences des \u00e9tablissements parties \u00e0 l\u2019\u00e9gard de ces personnels. Ces orientations, \u00e9tablies en coh\u00e9rence avec la strat\u00e9gie m\u00e9dicale du groupement, sont soumises au comit\u00e9 strat\u00e9gique pour approbation. L\u2019\u00e9tablissement support veille \u00e0 leur respect par les \u00e9tablissements parties.\u2009\u00bb<\/p>\n

    Alors que les p\u00e9rim\u00e8tres des GHT sont tr\u00e8s disparates en termes de population couverte, de nombre d\u2019\u00e9tablissements et d\u2019\u00e9tendue g\u00e9ographique(3)<\/sup>, l\u2019enjeu ici est pour l\u2019ensemble des \u00e9tablissements d\u2019un GHT de d\u00e9velopper une vision prospective et territorialis\u00e9e de la gestion des ressources humaines m\u00e9dicales. Enjeu particuli\u00e8rement essentiel dans un contexte de p\u00e9nurie de m\u00e9decins.<\/p>\n

    Alors que les p\u00e9rim\u00e8tres des GHT sont tr\u00e8s disparates en termes de population couverte, de nombre d\u2019\u00e9tablissements et d\u2019\u00e9tendue g\u00e9ographique, l\u2019enjeu est de d\u00e9velopper une vision prospective et territorialis\u00e9e de la gestion des RH m\u00e9dicales.<\/p><\/blockquote>\n

    Pas une strat\u00e9gie mais des strat\u00e9gies\u2009!<\/h1>\n

    Le l\u00e9gislateur pose une obligation de mutualisation de la gestion des RH m\u00e9dicales au niveau du territoire mais n\u2019impose pas de mode op\u00e9ratoire. Et si les textes ne sont pas assez clairs et souvent difficiles \u00e0 articuler entre eux, aux hospitaliers de saisir toutes les opportunit\u00e9s\u2009! Chaque GHT peut ainsi d\u00e9terminer le niveau d\u2019int\u00e9gration qu\u2019il souhaite, inventer son mod\u00e8le, choisir sa strat\u00e9gie, dans le respect de textes pas toujours exempts de contradictions !<\/p>\n

    La mutualisation de la gestion des RH m\u00e9dicales peut reposer sur deux types de mod\u00e8le\u2009:<\/p>\n

      \n
    • mod\u00e8le int\u00e9gratif\u2009: avec une suppression de l\u2019ensemble des directions des affaires m\u00e9dicales des \u00e9tablissements du GHT et la mise en place d\u2019une direction des affaires m\u00e9dicales de territoire au sein de l\u2019\u00e9tablissement support et des r\u00e9f\u00e9rents locaux dans les \u00e9tablissements parties. Ce mod\u00e8le est plus facilement envisageable en pr\u00e9sence d\u2019une direction commune\u2009;<\/li>\n
    • mod\u00e8le coop\u00e9ratif\u2009: chaque \u00e9tablissement du GHT garde sa direction des affaires m\u00e9dicales mais les directions travaillent ensemble sur des processus op\u00e9rationnels de ressources humaines harmonis\u00e9s. Cette gestion doit permettre une\u00a0harmonisation de la politique ressources humaines m\u00e9dicales, afin d\u2019\u00e9viter les concurrences inter\u00e9tablissements, de lever les freins \u00e0 la mobilit\u00e9 des personnels m\u00e9dicaux, de constituer un levier pour l\u2019attractivit\u00e9 m\u00e9dicale.
      \nQuelques pistes de r\u00e9flexion \u00e0 la lecture de l\u2019ordonnance du 17 mars 2021 qui confie \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement support la d\u00e9finition d\u2019orientations strat\u00e9giques communes\u00a0:<\/li>\n
    • gestion prospective des emplois et des comp\u00e9tences\u2009: il faut bien penser \u00e0 raisonner au regard du territoire et de toute la d\u00e9mographie m\u00e9dicale y compris avec les professionnels lib\u00e9raux\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • attractivit\u00e9 et recrutement\u2009: quels sont les retours d\u2019exp\u00e9rience sur le territoire, quel est l\u2019impact de la r\u00e9forme du financement, quelles sont les cons\u00e9quences de l\u2019\u00e9volution des statuts\u2009? Quelles marges de n\u00e9gociation\u2009? Modalit\u00e9s d\u2019exercice, conditions de travail, prise en compte des contraintes personnelles ou familiales\u2026<\/li>\n
    • r\u00e9mun\u00e9ration\u2009: existe-t-il des engagements sur l\u2019int\u00e9rim\u00a0et le respect des textes en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration\u2009? Quelles ouvertures possibles\u2009?<\/li>\n
    • temps de travail\u2009: o\u00f9 en est le sch\u00e9ma territorial de la permanence des soins\u2009?<\/li>\n<\/ul>\n

      En tout \u00e9tat de cause, les strat\u00e9gies envisag\u00e9es vont \u00eatre diff\u00e9rentes selon les GHT\u2009: taille, g\u00e9ographie, direction unique, entente entre les \u00e9tablissements, volont\u00e9 des m\u00e9decins d\u2019accepter des partages d\u2019activit\u00e9. \u00a0<\/span><\/p>\n

      \u00c0 noter tout de m\u00eame que dans son rapport sur les GHT de 2020, la Cour des comptes(4)<\/sup> souligne que \u00ab\u2009la dynamique d\u2019int\u00e9gration constitue une fa\u00e7on de r\u00e9pondre efficacement \u00e0 la question de l\u2019optimisation des moyens, \u00e0 la fin de la concurrence intra-GHT, \u00e0 la mise en \u0153uvre d\u2019une r\u00e9elle solidarit\u00e9 entre structures hospitali\u00e8res et d\u2019une collaboration coh\u00e9rente entre la m\u00e9decine de ville, l\u2019h\u00f4pital et le secteur m\u00e9dico-social\u2009\u00bb. Cette n\u00e9cessaire int\u00e9gration des GHT pour mieux remplir les objectifs fix\u00e9s lors de leur cr\u00e9ation a par ailleurs \u00e9t\u00e9 confort\u00e9e par la crise sanitaire\u2009: des \u00ab\u2009groupements ont proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 une r\u00e9organisation de leurs activit\u00e9s de soins permettant \u00e0 la fois d\u2019accro\u00eetre leurs capacit\u00e9s de d\u00e9pistage, d\u2019orientation des patients, de prise en charge en service de m\u00e9decine, de soins continus ou de r\u00e9animation. Certaines organisations ont permis d\u2019effacer les limites juridiques pos\u00e9es par la notion d\u2019\u00e9tablissement au sein d\u2019un m\u00eame groupement. Ainsi pour le GHT C\u0153ur Grand Est, fortement touch\u00e9 par l\u2019\u00e9pid\u00e9mie, la r\u00e9partition du personnel soignant, du mat\u00e9riel (masques, blouses, solutions hydroalcooliques) et des m\u00e9dicaments s\u2019est faite en fonction du besoin des soignants, \u00e9vitant ainsi toute rupture d\u2019approvisionnement ou sursollicitation des personnels, malgr\u00e9 un taux d\u2019absent\u00e9isme \u00e9lev\u00e9 du fait m\u00eame de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie(5)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

      Et puis, il y a ce frein majeur \u00e0 rappeler\u2009: le GHT n\u2019a toujours pas la personnalit\u00e9 morale. D\u00e8s lors, le recrutement reste prioritairement effectu\u00e9 par les \u00e9tablissements parties ou plus rarement par l\u2019\u00e9tablissement support qui par la suite met \u00e0 disposition les m\u00e9decins dans les \u00e9tablissements du GHT avec accord des praticiens.<\/p>\n

      Enfin, il faut souligner que le comit\u00e9 strat\u00e9gique du GHT le \u00ab\u2009Costrat\u2009\u00bb, a de nouvelles comp\u00e9tences en mati\u00e8re de d\u00e9finition des r\u00e8gles de GRH m\u00e9dicales.<\/p>\n

      Conclusion<\/h1>\n

      Il ne suffit pas d\u2019harmoniser, de concentrer pour mutualiser la gestion des RH m\u00e9dicales\u2026 Le sujet doit \u00eatre abord\u00e9 en lien avec la strat\u00e9gie m\u00e9dicale et les ambitions associ\u00e9es en mati\u00e8re d\u2019attractivit\u00e9, d\u2019organisation et de gestion de la comp\u00e9tence m\u00e9dicale. L\u2019\u00e9coute des m\u00e9decins appara\u00eet comme un facteur cl\u00e9 de r\u00e9ussite incontournable, a fortiori<\/i> dans les GHT o\u00f9 la comp\u00e9tence m\u00e9dicale est le plus en tension.<\/p>\n