{"id":44928,"date":"2022-04-01T15:43:15","date_gmt":"2022-04-01T13:43:15","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=44928"},"modified":"2022-05-09T11:18:13","modified_gmt":"2022-05-09T09:18:13","slug":"le-graduate-program","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-graduate-program\/","title":{"rendered":"Le \u201cgraduate program\u201d"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 13<\/span> minutes<\/span><\/span>

D\u2019apr\u00e8s une \u00e9tude de la F\u00e9d\u00e9ration hospitali\u00e8re de France (FHF) de 2019, la tr\u00e8s grande majorit\u00e9 des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 (EPS) d\u00e9signent l\u2019attractivit\u00e9 des m\u00e9tiers infirmier et aide-soignant comme une priorit\u00e9 de leur strat\u00e9gie [Roux, 2019]. L\u2019h\u00f4pital peine en effet \u00e0 mobiliser et \u00e0 recruter ses \u00e9quipes param\u00e9dicales [Sliwka, 2005]. Cet enjeu prend aujourd\u2019hui une r\u00e9sonance toute particuli\u00e8re dans la mesure o\u00f9 l\u2019\u00e9pid\u00e9mie de Covid 19 a accentu\u00e9 cette difficult\u00e9 en mobilisant les agents de mani\u00e8re tr\u00e8s intensive [Lejoyeux, 2020] tout en rappelant \u00e0 toutes ces personnes que leur profession pr\u00e9sentait des risques pour eux et pour leur famille. D\u00e8s lors, elles sont de plus en plus nombreuses \u00e0 quitter la profession et les difficult\u00e9s de recrutement s\u2019amplifient. Cette difficult\u00e9 est d\u2019autant plus probl\u00e9matique que ces m\u00e9tiers sont un rouage majeur du fonctionnement des \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009: 70\u2009% des professionnels de la fonction publique hospitali\u00e8re exercent un m\u00e9tier param\u00e9dical ou m\u00e9dico-technique [Roux, 2019].\u00a0<\/span><\/p>\n

Dans ce contexte, la mobilit\u00e9 interservice est une solution pour lutter contre les difficult\u00e9s de recrutement et pallier des absences de courte dur\u00e9e [Van Schingen, 2017\u00a0; Erny, 2010]. En effet, le d\u00e9placement permet d\u2019optimiser l\u2019emploi des agents. Ce levier est d\u2019autant plus important que la part salariale repr\u00e9sente en moyenne 70\u2009% du budget d\u2019un h\u00f4pital [Van Schingen, 2017].<\/p>\n

Pour autant, le terme \u00ab\u2009polyvalence\u2009\u00bb arrache en g\u00e9n\u00e9ral aux agents soupirs, exclamations indign\u00e9es et accusations de vouloir les transformer en \u00ab\u2009pions\u2009\u00bb. Dans un contexte d\u2019\u00e9quilibre financier fragile, l\u2019h\u00f4pital public a ainsi r\u00e9guli\u00e8rement demand\u00e9 \u00e0 ses agents de bouleverser leurs emplois du temps du jour au lendemain, de renforcer d\u2019autres services, et ce au m\u00e9pris d\u2019un n\u00e9cessaire temps de formation et d\u2019adaptation. D\u00e8s lors, non pr\u00e9par\u00e9s et propuls\u00e9s dans des situations complexes, les agents sont nombreux \u00e0 avoir \u00e9t\u00e9 mis en difficult\u00e9 et \u00e0 mettre en danger leurs patients.\u00a0<\/span><\/p>\n

Si certains d\u00e9noncent une \u00ab\u2009peur du changement\u2009\u00bb [Erny, 2010], le c\u0153ur de la difficult\u00e9 li\u00e9e \u00e0 la mise en \u0153uvre efficace de la mobilit\u00e9 intrah\u00f4pital est d\u00fb \u00e0 la fa\u00e7on dont elle est con\u00e7ue\u2009: solution de convenance, de bricolage, destin\u00e9e \u00e0 pallier un probl\u00e8me suppos\u00e9ment temporaire mais qui s\u2019\u00e9ternise. De ce fait, la polyvalence alimente la d\u00e9gradation des conditions de travail alors que c\u2019est la principale cause de d\u00e9part d\u2019un h\u00f4pital [Estryn-Behar, 2008]. \u00c0 titre d\u2019illustration, avec un taux moyen de d\u00e9placement interservice de 24,7\u00a0fois par an par infirmier \u00e0 l\u2019Assistance publique-H\u00f4pitaux de Paris, seuls 28,8\u2009% se d\u00e9clarent satisfaits de cette mobilit\u00e9 [Van Schingen, 2017].<\/p>\n

Pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9, il importe donc de repenser la mani\u00e8re dont cette polyvalence est abord\u00e9e et d\u2019amorcer une r\u00e9flexion globale sur les carri\u00e8res. Cette d\u00e9marche permettrait de disposer d\u2019une v\u00e9ritable agilit\u00e9 de gestion des agents, de mani\u00e8re p\u00e9renne et sans nuire \u00e0 la qualit\u00e9 des soins. \u00a0<\/span><\/p>\n

Pour les agents, avoir acc\u00e8s \u00e0 une mobilit\u00e9 bien organis\u00e9e devrait leur permettre de varier leur quotidien, de progresser r\u00e9guli\u00e8rement, de mieux conna\u00eetre l\u2019institution tout en am\u00e9liorant la s\u00e9curit\u00e9 des soins. Des programmes de mise en place de la polyvalence dans de bonnes conditions peuvent ainsi \u00eatre tr\u00e8s attractifs. \u00c0 titre d\u2019illustration, les graduate\u00a0programs<\/i> utilis\u00e9s dans le secteur priv\u00e9 en France et \u00e0 l\u2019\u00e9tranger rencontrent un tel succ\u00e8s qu\u2019ils en sont devenus tr\u00e8s s\u00e9lectifs [R\u00e9daction Start, 2018]. Ces programmes sont d\u2019ailleurs fortement recommand\u00e9s par les personnes qui les ont suivis [Newgentalent Centre, 2019].<\/p>\n

Ainsi, effectuer un \u00e9tat des lieux en mati\u00e8re de polyvalence param\u00e9dicale permet d\u2019appr\u00e9hender l\u2019originalit\u00e9 et l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019un graduate program<\/i> appliqu\u00e9 au monde param\u00e9dical.\u00a0<\/span><\/p>\n

Difficult\u00e9s de recrutement et recours gradu\u00e9 \u00e0 la polyvalence\u00a0<\/span><\/h1>\n

Les EPS doivent faire face \u00e0 divers enjeux qui ont conduit \u00e0 l\u2019adoption progressive de dispositifs polyvalents.<\/p>\n

Une multiplicit\u00e9 de d\u00e9fis\u00a0<\/span><\/h2>\n

Les ressources financi\u00e8res des EPS, l\u2019absence de sens de certaines mobilit\u00e9s impos\u00e9es \u00e0 des agents, les cultures professionnelles diverses ainsi que la concurrence des autres structures de soins conduisent \u00e0 une baisse de l\u2019attractivit\u00e9 param\u00e9dicale de ces institutions.<\/p>\n

Une institution aux moyens limit\u00e9s<\/h3>\n

Il est rare qu\u2019un h\u00f4pital puisse se permettre financi\u00e8rement de disposer de sureffectifs [Van Schingen, 2017]. Il fonctionne alors souvent \u00e0 flux tendu, avec des capacit\u00e9s limit\u00e9es pour absorber les \u00e9volutions temporaires de ses effectifs. Dans ce prisme, la moindre absence induit une d\u00e9sorganisation du service et il peut \u00eatre difficile de faire face \u00e0 des cong\u00e9s longs. Cet aspect est d\u2019autant plus probl\u00e9matique que, d\u2019apr\u00e8s certains analystes, les fonctionnaires en difficult\u00e9, de leur fait ou non, ont tendance \u00e0 recourir aux cong\u00e9s longs [Randon, Baret, Prioul, 2011]. Une boucle se met ainsi tr\u00e8s souvent en place, dans laquelle les absences alimentent un besoin de polyvalence qui conduit \u00e0 encore plus d\u2019absences.\u00a0<\/span><\/p>\n

Un mal-\u00eatre des agents<\/h3>\n

Fonctionnant \u00e0 flux tendu, la moindre d\u00e9sorganisation des services implique de r\u00e9ajuster les \u00e9quipes. Des agents doivent alors r\u00e9guli\u00e8rement apporter une aide, ponctuelle ou non, \u00e0 un autre service. Cet \u00e9tat de fait donne le sentiment aux professionnels de ne plus \u00eatre acteurs de leur propre carri\u00e8re et d\u2019\u00eatre d\u00e9pendants des al\u00e9as de l\u2019h\u00f4pital.\u00a0<\/span><\/p>\n

Par ailleurs, en \u00ab\u2009rendant service\u2009\u00bb de mani\u00e8re plus ou moins contrainte par leurs sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques, les agents peuvent \u00eatre conduits \u00e0 travailler dans un service qui est d\u00e9j\u00e0 en situation de crise par les absences, avec des patients qu\u2019ils ne connaissent pas et dans une sp\u00e9cialit\u00e9 qu\u2019ils d\u00e9couvrent. Ce contexte n\u2019est pas propice \u00e0 une int\u00e9gration temporaire efficace des personnels et peut induire une baisse de la qualit\u00e9 des soins.<\/p>\n

Un \u00e9clatement des cultures professionnelles<\/h3>\n

Les h\u00f4pitaux sont des grandes structures dans lesquelles se c\u00f4toient un tr\u00e8s grand nombre de personnes sur une surface qui peut \u00eatre particuli\u00e8rement \u00e9tendue. De ce fait, il est rare que tous les agents se connaissent et encore plus rare d\u2019avoir des professionnels qui partagent la m\u00eame culture professionnelle. Pourtant, il est tr\u00e8s important de lutter contre le fonctionnement en silos et de permettre la prise en charge la plus globale possible d\u2019un patient afin de favoriser la qualit\u00e9 des soins. D\u2019o\u00f9 la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une polyvalence organis\u00e9e et attractive.<\/p>\n

Une concurrence multiple pour les recrutements<\/h3>\n

Pour attirer les talents, l\u2019h\u00f4pital est en concurrence avec les autres \u00e9tablissements de sant\u00e9, lib\u00e9raux et priv\u00e9s. Et si les \u00e9tablissements publics ont des difficult\u00e9s \u00e0 proposer des avantages qui les diff\u00e9rencient, leurs sp\u00e9cificit\u00e9s peuvent aussi les desservir. S\u2019agissant par exemple de la diversit\u00e9 des activit\u00e9s repr\u00e9sent\u00e9es \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, elle est une faiblesse en mati\u00e8re d\u2019attractivit\u00e9 car elle induit une multiplication des risques de venir en aide \u00e0 des services inconnus. Pour autant, cette multiplicit\u00e9 de services devrait \u00eatre sa plus grande force. En effet, des \u00e9tudes ont montr\u00e9 que les professionnels de sant\u00e9 avaient une envie croissante de travailler dans des groupes de plus en plus larges afin d\u2019\u00e9viter l\u2019isolement [Commission permanente, 2014]. Une diversit\u00e9 d\u2019activit\u00e9s repr\u00e9sente aussi la possibilit\u00e9 de proposer des d\u00e9fis professionnels vari\u00e9s et int\u00e9ressants.\u00a0<\/span><\/p>\n

Une diversit\u00e9 de dispositifs<\/h2>\n

Face \u00e0 la situation, de nombreux cadres hospitaliers sont arriv\u00e9s \u00e0 la conclusion que des mobilit\u00e9s \u00e9taient n\u00e9cessaires. Beaucoup de mod\u00e8les diff\u00e9rents ont ainsi \u00e9t\u00e9 mis en place pour introduire de la polyvalence. Les trois principaux sont les unit\u00e9s mobiles, les \u00e9quipes de \u00ab\u2009pool\u2009\u00bb et les parcours d\u2019entr\u00e9e.<\/p>\n

Les unit\u00e9s mobiles<\/h3>\n

Les unit\u00e9s mobiles peuvent \u00eatre vues comme une forme de sp\u00e9cialisation des \u00e9quipes car elles disposent d\u2019un champ de comp\u00e9tences tr\u00e8s pr\u00e9cis. Pour autant, elles interviennent sur un tr\u00e8s large spectre de services et, en cela, repr\u00e9sentent une forme de polyvalence. Il existe deux types d\u2019unit\u00e9 mobile en milieu hospitalier\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n