{"id":45518,"date":"2022-10-01T16:51:28","date_gmt":"2022-10-01T14:51:28","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=45518"},"modified":"2022-11-02T10:30:14","modified_gmt":"2022-11-02T09:30:14","slug":"la-personnalite-en-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-personnalite-en-management\/","title":{"rendered":"La personnalit\u00e9 en management"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 10<\/span> minutes<\/span><\/span>

De l\u2019importance de percevoir le caract\u00e8re des individus<\/h1>\n

Le caract\u00e8re est une notion complexe dans le champ lexical de l\u2019identit\u00e9. Pour d\u00e9finir qui nous sommes, nous parlons indistinctement d\u2019humeur, de caract\u00e8re, de personnalit\u00e9, de comportement, de passions, d\u2019\u00e9motions, de pulsions. Cette complexit\u00e9 rebute de prime abord. Du caract\u00e8re, les managers s\u2019en d\u00e9fendent, laissant ce sujet \u00e0 la psychologie. Au moment de poursuivre l\u2019analyse, les sciences humaines elles-m\u00eames redoublent leur r\u00e9flexion en divisant l\u2019individu entre le sujet et son comportement\u2009: le premier serait libre et authentique, le second d\u00e9termin\u00e9 et influen\u00e7able. Pourtant, le management doit conserver une r\u00e9flexion propre sur le caract\u00e8re, pour r\u00e9pondre aux d\u00e9bats contemporains sur l\u2019identit\u00e9 du sujet qui fait face \u00e0 la modernit\u00e9 des conditions de travail. Car notre caract\u00e8re est la mati\u00e8re avec laquelle nous r\u00e9pondons au monde. Son lien ind\u00e9fectible avec la constitution de notre corps, \u00e9l\u00e9ment involontaire h\u00e9rit\u00e9 \u00e0 notre naissance, mais aussi avec ce qui vient de l\u2019ext\u00e9rieur nous former comme personne, engage un rapport limite \u00e0 nos performances. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui fait son int\u00e9r\u00eat \u00e0 mon sens.\u00a0<\/span><\/p>\n

La personnalit\u00e9 coinc\u00e9e entre organisation et effectif<\/h1>\n

\u00c0 force de consid\u00e9rer que l\u2019ensemble des difficult\u00e9s de la vie sociale et professionnelle peuvent \u00eatre r\u00e9solues par le biais de la gestion, il appara\u00eet que la personnalit\u00e9 devient une donn\u00e9e liminaire en management. On observe fr\u00e9quemment qu\u2019un dysfonctionnement de service ou de prise en charge a pour cause un manque d\u2019effectif, de comp\u00e9tences ou d\u2019organisation. Ces trois termes constituent donc les variables auxquelles la gouvernance (direction, chefs de p\u00f4le, encadrement sup\u00e9rieur) pr\u00eate une attention particuli\u00e8re. Sans nier l\u2019importance capitale que rev\u00eatent ces variables, il existe d\u2019autres dysfonctionnements majeurs qui ne rel\u00e8vent ni du changement d\u2019organisation (fermeture de lits, virage ambulatoire, externalisation), ni de la meilleure ad\u00e9quation des affectifs \u00e0 l\u2019activit\u00e9. Et ces situations sont quotidiennes car elles impliquent les relations interpersonnelles et donc engagent la personnalit\u00e9 de tout un chacun. Longtemps mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart de l\u2019espace professionnel car consid\u00e9r\u00e9e comme la part subjective du travailleur dont seule la comp\u00e9tence comptait (on ne vise pas \u00ab\u2009la personne mais la fonction\u2009\u00bb), la personnalit\u00e9 fait pourtant l\u2019objet d\u2019un retour en force \u00e0 travers le management et le savoir-\u00eatre. Entre intelligence \u00e9motionnelle et analyse des biais cognitifs lors des prises de d\u00e9cision, il y a de quoi faire pour qui veut innover\u2026 avec des fondamentaux\u00a0!<\/p>\n

Au cours de notre exercice professionnel, nous constatons effectivement des organigrammes parfaitement dessin\u00e9s, des services flambant neufs, aux effectifs convenablement constitu\u00e9s, qui faisaient pourtant l\u2019objet de multiples conflits co\u00fbteux (en turn-over, arr\u00eats maladie, diminution de la qualit\u00e9 de prestation) et chronophages (en strat\u00e9gie d\u2019\u00e9vitement, en r\u00e9solution de conflits, en recherche de personnel, en r\u00e9ponse aux insatisfactions des usagers). La raison est simple mais d\u00e9licate \u00e0 \u00e9voquer\u2009: le caract\u00e8re des personnes concern\u00e9es. En effet, pour des raisons presque imperceptibles ou inavouables de reconnaissance sociale, de parcours biographiques perturb\u00e9s, de m\u00e9fiance, de pr\u00e9jug\u00e9s ou de besoin de contr\u00f4le inadapt\u00e9 \u00e0 des \u00e9quipes en recherche d\u2019autonomie, les services ou les directions ne fonctionnaient que tr\u00e8s mal. \u00c0 l\u2019inverse, des services moribonds peuvent \u00eatre r\u00e9g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par l\u2019arriv\u00e9e d\u2019une seule personne. Bien que l\u2019\u00e9poque soit gorg\u00e9e de discours autour du d\u00e9veloppement personnel et de la recherche effr\u00e9n\u00e9e de son moi propre, il existe paradoxalement une m\u00e9connaissance de la port\u00e9e biographique des individus (personnages historiques, responsables publics, citoyen lambda), en dehors des proc\u00e9dures et normes qui r\u00e9gissent la soci\u00e9t\u00e9 et les organisations.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le management \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u00a0: humain, trop humain<\/h1>\n

Ces situations am\u00e8nent \u00e0 consid\u00e9rer l\u2019\u00e9cart qui subsiste entre la th\u00e9orie manag\u00e9riale et la vie d\u2019un service, tout autant qu\u2019entre un encadrement de conception et le management de proximit\u00e9. Entre les formations et l\u2019application dans le monde environnant. Par extrapolation, entre l\u2019id\u00e9alisme et l\u2019empirique, entre la politique et le comportement de la population, entre l\u2019\u00e9conomie et les relations sociales. Pour exposer rapidement un exemple hospitalier, les recherches r\u00e9centes montrent que malgr\u00e9 l\u2019avanc\u00e9e de la science, les diagnostics comprennent une part d\u2019al\u00e9as et d\u00e9pendent \u00e9troitement du caract\u00e8re du m\u00e9decin qui les pose. C\u2019est ce que constate le prix Nobel d\u2019\u00e9conomie Daniel Kahneman lorsqu\u2019il \u00e9tudie la prise de d\u00e9cision\u2009: m\u00eame pour les experts ou les professionnels comp\u00e9tents, on retrouve des variations de jugement (des \u00ab\u2009bruits\u2009\u00bb) autour d\u2019un m\u00eame cas ou pour r\u00e9pondre \u00e0 une m\u00eame situation. Il faut donc r\u00e9viser notre jugement sur la fiabilit\u00e9 des choix, m\u00eame les plus techniques qui semblent ob\u00e9ir \u00e0 des proc\u00e9dures neutres et impersonnelles. Car rappelons que le soin n\u2019est pas une science dure, c\u2019est bien ce qui nous a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9 brutalement lors de l\u2019apparition du Covid-19, et qu\u2019il faut conserver une approche \u00e9clair\u00e9e par le doute et enrichie par l\u2019\u00e9chec. Le philosophe am\u00e9ricain Matthew Crawford, en se r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 ce qu\u2019Aristote nomme les arts \u00ab\u2009stochastiques\u2009\u00bb, nous invite \u00e0 cette consid\u00e9ration\u2009: \u00ab\u2009L\u2019exp\u00e9rience de l\u2019\u00e9chec mod\u00e8re l\u2019illusion de la ma\u00eetrise\u2009; dans leur travail quotidien, m\u00e9decins et m\u00e9caniciens doivent appr\u00e9hender le monde comme une entit\u00e9 qui ne d\u00e9pend pas d\u2019eux, et ils connaissent parfaitement la diff\u00e9rence entre le moi et le non-moi. \u00catre un \u201cr\u00e9parateur\u201d, c\u2019est peut-\u00eatre aussi une forme de cure contre le narcissisme.(1)<\/sup>\u2009\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

Une cl\u00e9 du recrutement<\/h1>\n

De prime abord, il faut confesser que dans le milieu des responsables hospitaliers, on ne cause pas beaucoup de caract\u00e8re. Officiellement bien s\u00fbr. Dans les milieux sp\u00e9cialis\u00e9s en ressources humaines ou en management non plus. La mode du moment, c\u2019est l\u2019innovation \u00e0 tout prix. Tout au plus, chacun fait la distinction entre les volontaires et les r\u00e9fractaires dans les fameuses conduites du changement. Pourtant, la direction des ressources humaines est le lieu privil\u00e9gi\u00e9 de l\u2019application des trait\u00e9s de la psychologie de la personnalit\u00e9. D\u2019ailleurs, c\u2019est presque inconsciemment que, lors des entretiens, les directeurs qualifient les individus au travers de l\u2019analyse caract\u00e9rielle. M\u00eame la pratique encore courante des lettres de motivation est source d\u2019interpr\u00e9tation. Certains DRH exigent encore une lettre manuscrite et exercent sans forc\u00e9ment le formaliser une forme de graphologie\u2009: telle \u00e9criture est dite \u00ab\u2009rapide\u2009\u00bb, \u00ab\u2009jolie\u2009\u00bb, \u00ab\u2009nerveuse\u2009\u00bb, \u00ab\u2009ramass\u00e9e\u2009\u00bb, \u00ab\u2009illisible\u2009\u00bb, etc. Sous couvert de m\u00e9taphore, on fait le lien entre le caract\u00e8re (haut, fort, gras, fin, allong\u00e9, strict) des lettres, la calligraphie en somme, et le caract\u00e8re de la personne. Que dire de la lecture des CV, de leur mise en page \u00e0 l\u2019esth\u00e9tique de la photo, lorsque celle-ci appara\u00eet encore. On pensera bien entendu que tout cela est \u00e0 la limite de l\u2019appr\u00e9ciation scientifique, surtout pour le recrutement d\u2019infirmiers\/\u00e8res, de sages-femmes ou de m\u00e9decins.\u00a0<\/span><\/p>\n

Mais il serait na\u00eff de penser que les DRH n\u2019appliquent qu\u2019une science ma\u00eetris\u00e9e du recrutement. Dans les milieux les plus robustes professionnellement, c\u2019est bien une forme de caract\u00e9rologie qui est employ\u00e9e pour s\u00e9lectionner les candidats. Lorsque la psychologie de la personnalit\u00e9 a pris le relais des anciennes disciplines relatives au comportement (m\u00e9decine, philosophie, sociologie), cela n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 uniquement pour d\u00e9crire les comportements pathologiques en sant\u00e9 mentale. Une partie tr\u00e8s s\u00e9rieuse a \u00e9merg\u00e9 autour du monde du travail, du comportementalisme \u00e0 la psychologie sociale. Tr\u00e8s peu enseign\u00e9e dans les grandes \u00e9coles qui forment les cadres de la haute fonction publique, c\u2019est pourtant cette discipline qui pourrait am\u00e9liorer les recrutements des hauts cadres eux-m\u00eames puis r\u00e9duire les co\u00fbts de non-qualit\u00e9 des mauvais recrutements dans nos grandes entreprises ou nos administrations. Consid\u00e9rant que des cadres de haut niveau, avec un minimum bac\u2009+\u20098, ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 form\u00e9s trop longtemps, les tests de personnalit\u00e9 sont peu voire pas utilis\u00e9s \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, alors qu\u2019on sait tr\u00e8s bien les ravages que peuvent faire un directeur, un cadre ou un m\u00e9decin dans un service, dans un \u00e9tablissement. Il appara\u00eet fondamental de r\u00e9former le mode de valorisation des comportements \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et les tests de personnalit\u00e9 semblent une bonne base de travail ou par d\u00e9faut des exp\u00e9rimentations d\u2019\u00e9valuation 360\u00b0.\u00a0<\/span><\/p>\n

Vous voulez innover\u2009? Passez un test de personnalit\u00e9\u2009!<\/h1>\n

Dans la plupart des grandes entreprises, c\u2019est le mod\u00e8le des Big Five ou du MBTI qui pr\u00e9domine. Issus des premi\u00e8res r\u00e9flexions des caract\u00e9rologues du 20e<\/sup>\u202fsi\u00e8cle ou parfois des arch\u00e9types de Jung, ces tests mesurent la sensibilit\u00e9 des personnes \u00e0 certains crit\u00e8res puis les classent en type de personnalit\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>\n

Pour la curiosit\u00e9 du lecteur, je les relate ici, pour le mod\u00e8le dit \u00ab\u2009OCEAN\u2009\u00bb\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n