{"id":45538,"date":"2022-10-01T12:01:44","date_gmt":"2022-10-01T10:01:44","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=45538"},"modified":"2022-11-02T10:31:36","modified_gmt":"2022-11-02T09:31:36","slug":"la-dynamique-participative","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-dynamique-participative\/","title":{"rendered":"La dynamique participative"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le monde hospitalier est ancr\u00e9 dans un fonctionnement reposant sur des syst\u00e8mes en perp\u00e9tuelle mouvance, contraintes l\u00e9gislatives obligent. Ces organisations tendent \u00e0 une homog\u00e9n\u00e9isation, toujours recherch\u00e9e lors de chaque nouvelle r\u00e9forme gouvernementale. Or, au fur et \u00e0 mesure des crises sanitaires, nous constatons \u00e0 quel point celles-ci peuvent contrarier les pens\u00e9es id\u00e9alistes du syst\u00e8me de sant\u00e9 fran\u00e7ais.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le contexte actuel illustre la diversit\u00e9 des rouages existants et amorce la probl\u00e9matique des d\u00e9fis \u00e0 relever pour maintenir la dynamique des mutations hospitali\u00e8res. L\u2019int\u00e9gration des \u00e9quipes polaires au sein de la direction contribue \u00e0 l\u2019essor d\u2019un nouveau mode de coordination, notamment dans la conduite de projet. Donner du sens aux t\u00e2ches et aux projets transversaux demande au trin\u00f4me de p\u00f4le (cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9\/chef de p\u00f4le\/cadre administratif) une \u00ab\u2009analyse comme une hybridation de leurs comp\u00e9tences, qui ont d\u00e9sormais \u00e0 g\u00e9rer un budget qui leur est d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 par un contrat de p\u00f4le\u2009[1]\u2009\u00bb, g\u00e9n\u00e9rant une gestion organisationnelle d\u00e9cloisonn\u00e9e.<\/p>\n<p>Le cadre de sant\u00e9 occupe une position cl\u00e9 l\u2019obligeant \u00e0 affronter de multiples situations, sans pour autant ma\u00eetriser l\u2019ensemble des activit\u00e9s r\u00e9pondant aux exigences strat\u00e9giques dudit p\u00f4le. Son positionnement est \u00e0 la crois\u00e9e des chemins entre les d\u00e9cisions prises par la direction de p\u00f4le <i>top-down<\/i> et les attentes de l\u2019\u00e9quipe param\u00e9dicale <i>bottom-up<\/i>, et il s\u2019ancre au moyen d\u2019une approche territoriale de la sant\u00e9 fond\u00e9e sur la coop\u00e9ration et la coordination des h\u00f4pitaux, les GHT r\u00e9gis par l\u2019article 107 de la loi n\u00b02016-41 du 26 janvier 2016. La n\u00e9cessit\u00e9 de rassembler les cadres de sant\u00e9 autour d\u2019une organisation commune impulse \u00ab\u2009le lieu de l\u2019affrontement, du conflit ou au contraire d\u2019une unit\u00e9 fusionnelle sur le mode de leadership\u2009[2]\u2009\u00bb. Afin d\u2019\u00e9viter le risque de balkanisation, les p\u00f4les doivent atteindre une taille suffisante afin d\u2019\u00eatre en mesure de percevoir les b\u00e9n\u00e9fices de cette mutualisation. Toutefois, leur masse doit rester contr\u00f4l\u00e9e sous peine d\u2019\u00eatre confront\u00e9s \u00e0 une impossibilit\u00e9 de gestion et de gouvernance.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Par ailleurs, le seuil de pression des \u00e9tablissements de sant\u00e9 est major\u00e9 par de multiples facteurs exog\u00e8nes, comme la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (T2A) \u2013 philosophie de l\u2019<i>upcoding<\/i> \u2013, ayant un impact direct sur le r\u00f4le des managers d\u2019interface, ou encore la complexification de la gestion de production.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Dans ce contexte, pour mener \u00e0 bien la conduite de projet, comment la strat\u00e9gie de p\u00f4le\u00a0est-elle \u00e9labor\u00e9e\u2009? Le d\u00e9veloppement relationnel favorise-t-il la d\u00e9marche participative\u2009? Comment le cadre de sant\u00e9 se projette-t-il en tant qu\u2019acteur au sein d\u2019une organisation de p\u00f4le\u2009? Son implication s\u2019en trouve-t-elle influenc\u00e9e\u2009?<\/p>\n<h1>Le d\u00e9veloppement relationnel comme \u00e9tude des perspectives d\u2019implication<\/h1>\n<p>Le d\u00e9veloppement relationnel se construit gr\u00e2ce aux rapports entrepris entre les individus appartenant \u00e0 un ou plusieurs groupes. Nous pouvons d\u00e9limiter le groupe dans lequel \u00e9volue le cadre, pour qui le sentiment de ressemblance et de diff\u00e9rence entre pairs se substitue \u00e0 \u00ab\u2009des ph\u00e9nom\u00e8nes d\u2019assimilation et de contraste issus de la diff\u00e9renciation cat\u00e9gorielle et [qui] peuvent ainsi \u00eatre li\u00e9s a\u0300 l\u2019affirmation personnelle, et exprimer une qu\u00eate identitaire\u2009[3]\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>D\u00e8s lors, les interactions interd\u00e9pendantes se fa\u00e7onnent au sein m\u00eame du groupe en fonction de l\u2019attribution des r\u00f4les de chacun et peuvent \u00eatre sources de conflit. Cela met en \u00e9vidence des modalit\u00e9s sous-jacentes identifiables par le \u00ab\u2009d\u00e9veloppement et l\u2019articulation de ces comp\u00e9tences [\u2026] en quatre niveaux d\u2019analyse\u2009: individuel, collectif, organisationnel et interorganisationnel [\u2026] en vue de mettre en \u0153uvre une activit\u00e9 en situation donn\u00e9e ou dans un processus d\u2019action d\u00e9termin\u00e9\u2009[4]\u2009\u00bb.<\/p>\n<p>En cons\u00e9quence, la dynamique de groupe en tant que m\u00e9canisme social antagoniste trouve sa compl\u00e9mentarit\u00e9 dans un mod\u00e8le organisationnel o\u00f9 l\u2019individu accorde une place relativement importante aux t\u00e2ches\u00a0en regard du r\u00f4le qui lui est attribu\u00e9. Ainsi les membres de l\u2019\u00e9quipe s\u2019impliquent-ils en fonction de leurs repr\u00e9sentations et de leurs valeurs plus ou moins id\u00e9alis\u00e9es.<\/p>\n<h1>La fabrique de la strat\u00e9gie comme propri\u00e9t\u00e9 des organisations<\/h1>\n<p>\u00c0 la recherche de nouveaux mouvements organisationnels, le cadre s\u2019appuie sur l\u2019endog\u00e9n\u00e9it\u00e9 structurale pour influencer le niveau d\u2019action collectif. L\u2019approche organisationnelle du <i>sensemaking<\/i> va au-del\u00e0 de l\u2019interpr\u00e9tation en se concentrant sur la mani\u00e8re dont il est cr\u00e9\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019identit\u00e9 de l\u2019organisation peut alors \u00eatre diff\u00e9rente en fonction des activit\u00e9s strat\u00e9giques. Il est int\u00e9ressant d\u2019aborder ce que le courant de la fabrique strat\u00e9gique a pu apporter au sein des organisations (<i>figure\u00a01<\/i>). Cette derni\u00e8re s\u2019envisageant \u00ab\u2009comme \u201cpraticien\u201d, qui peut \u00eatre vue comme un souci \u201cd\u2019humaniser la recherche sur le management et les organisations\u201d en s\u2019int\u00e9ressant aux activit\u00e9s les plus fines des individus qui ont un impact sur la strat\u00e9gie de l\u2019organisation\u2009[5]\u2009\u00bb. Il est alors d\u00e9terminant d\u2019associer la \u00ab\u2009praxis\u2009\u00bb repr\u00e9sentant \u00ab\u2009l\u2019interconnexion entre les actions des diff\u00e9rents groupes et personnes et les institutions sociales, politiques et \u00e9conomiques \u00e0 travers lesquelles les individus agissent et auxquels ils contribuent [5]\u2009\u00bb \u00e0 la notion de pratique qui, elle, \u00ab\u2009renvoie aux divers types de ressources qui se combinent \u00e0 travers les pratiques [5]\u2009\u00bb.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2022_500_01\">Figure 1<\/button><div id=\"enc_2022_500_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Parties constitutives de la \u00ab\u2009fabrique\u2009\u00bb de la strat\u00e9gie*<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-45540 size-full\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-10-26-\u00e0-13.12.31.png\" alt=\"\" width=\"639\" height=\"284\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-10-26-\u00e0-13.12.31.png 639w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-10-26-\u00e0-13.12.31-300x133.png 300w\" sizes=\"(max-width: 639px) 100vw, 639px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Impact\u00e9 par la charge de travail ascendante comme descendante, le cadre est contraint de r\u00e9guler ses d\u00e9placements au gr\u00e9 de ses activit\u00e9s\u00a0et imp\u00e9ratifs\u2009: \u00ab\u2009Il va d\u2019un lieu \u00e0 un autre, d\u2019un groupe \u00e0 un autre\u2009; il se laisse arr\u00eater ou d\u00e9cide de s\u2019arr\u00eater en fonction des \u00e9v\u00e9nements.\u2009[6]\u2009\u00bb En dehors de la sp\u00e9cificit\u00e9 et des diff\u00e9rentes visions attenantes \u00e0 une seule organisation de p\u00f4le, il semble essentiel de construire au sein m\u00eame du groupe de nouvelles instances d\u00e9cisives prenant en compte les difficult\u00e9s du terrain.<\/p>\n<p>Anim\u00e9e par la recherche d\u2019une organisation toujours plus efficiente et optimale, l\u2019intervention du cadre peut varier en fonction des objectifs \u00e0 atteindre et des projets du groupe au sein m\u00eame du p\u00f4le. Tiraill\u00e9 entre le syst\u00e8me d\u2019ordre technique et relationnel, le cadre se positionne comme \u00ab\u2009le leader spontan\u00e9 caract\u00e9ris\u00e9 d\u2019une part par des types pr\u00e9cis d\u2019interventions [\u2026], d\u2019autre part par le nombre de ses interventions\u00a0[7]\u2009\u00bb au sein m\u00eame du groupe. En fonction du projet, l\u2019apport de la valeur ajout\u00e9e repose sur la mobilisation des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques des cadres en tant qu\u2019acteurs. La ma\u00eetrise de ces processus joue un r\u00f4le essentiel dans le syst\u00e8me de gestion et prend tout son sens par l\u2019int\u00e9gration du projet dans l\u2019aspect manag\u00e9rial.<\/p>\n<h1>La participation du cadre \u00e0 la conduite de projet, \u00e9l\u00e9ment moteur de l\u2019implication<\/h1>\n<p>La dimension strat\u00e9gique au sein m\u00eame de l\u2019organisation de p\u00f4le trouve tout son sens. Elle repr\u00e9sente un argument instrumental pour impulser la participation des cadres de sant\u00e9 \u00e0 la conduite de projets. En tant que manager, le cadre se positionne comme l\u2019\u00e9l\u00e9ment indispensable \u00e0 la faisabilit\u00e9 du projet, dans la mesure o\u00f9 il d\u00e9veloppe ce r\u00f4le d\u2019interpr\u00e8te qui consiste \u00e0 \u00ab\u2009articuler des logiques contradictoires, a\u0300 leur donner du sens, a\u0300 les int\u00e9grer au sein d\u2019un cap flexible et \u00e9volutif en fonction des pressions subies et des ressources d\u00e9velopp\u00e9es pour r\u00e9sister a\u0300 ces pressions\u2009[8]\u2009\u00bb. Pour Fiorino\u00a0[9], la participation repose sur quatre crit\u00e8res d\u2019identification. Selon certains acteurs, elle est source d\u2019\u00e9changes avec, pour principal enjeu, la transmission d\u2019id\u00e9es aux acteurs cibl\u00e9s (<i>sensibilisation participative<\/i>). Pour d\u2019autres, cela ne s\u2019arr\u00eate pas au seul \u00e9change, mais concourt \u00e0 une vision commune qui implique que chaque participant a la possibilit\u00e9 de modifier l\u2019analyse initiale (<i>diagnostic participatif<\/i>). Toutefois, la participation d\u00e9clenche \u00e9galement chez certains le partage des t\u00e2ches et la responsabilit\u00e9 de la gestion de la production (<i>gestion concert\u00e9e<\/i>). Pour finir, elle peut s\u2019exp\u00e9rimenter comme la r\u00e9partition des d\u00e9cisions avant la gestion des enjeux primordiaux (<i>d\u00e9mocratie participative<\/i>).<\/p>\n<p>Le d\u00e9veloppement des relations entre cadres au sein d\u2019un p\u00f4le semble se constituer par l\u2019effet de groupe et se construit gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019implication des individus.<\/p>\n<p>Dans ce contexte, la d\u00e9clinaison des dispositifs li\u00e9s \u00e0 l\u2019implication selon Th\u00e9venet\u2009[10] est fondamentale pour appr\u00e9cier le niveau de relation et de participation en fonction des repr\u00e9sentations communes de l\u2019action collective. Ils se d\u00e9clinent en fonction du niveau de relation et de participation attendu lors de la conduite de projets\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>\u00ab\u2009L\u2019implication traduit un lien entre la personne et son travail\u2009\u00bb qui s\u2019int\u00e9resse \u00e0 la relation que l\u2019on va \u00e9tablir entre un autre cadre et la situation de travail sans prendre en compte la composante organisationnelle\u2009;<\/li>\n<li>\u00ab\u2009L\u2019implication est de l\u2019engagement<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>qui part de la personne, li\u00e9e \u00e0 l\u2019exercice de sa libert\u00e9\u2009\u00bb qui caract\u00e9rise la mobilit\u00e9 de l\u2019implication en fonction des individus et des relations au sein du groupe\u2009;<\/li>\n<li>\u00ab\u2009L\u2019implication est de l\u2019identification\u2009\u00bb qui s\u2019\u00e9tablit sur un lien entre la culture de l\u2019entreprise (v\u00e9hicul\u00e9e au travers de la strat\u00e9gie du p\u00f4le) et la repr\u00e9sentation du travail propre au cadre.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les aspects dimensionnels incitent le cadre \u00e0 utiliser diff\u00e9rents modes manag\u00e9riaux pour embarquer, impliquer et f\u00e9d\u00e9rer le maximum d\u2019acteurs autour d\u2019un projet. Malgr\u00e9 le travail de lien, la construction progressive d\u2019un projet s\u2019axe autour de \u00ab\u2009l\u2019implication d\u2019un individu et doit pouvoir \u00eatre inf\u00e9r\u00e9e a\u0300 partir non seulement de l\u2019expression de ses croyances et opinions, mais \u00e9galement de ses actes [11]\u2009\u00bb. Les diff\u00e9rents aspects dimensionnels de l\u2019implication restent un enjeu de taille, r\u00e9sultant des composantes exp\u00e9rientielles et en fonction du niveau de coh\u00e9rence \u00e9tabli au sein du groupe.<\/p>\n<p>En somme, les concepts de relation et de participation se positionnent comme des \u00e9tapes cl\u00e9s, et leur compl\u00e9mentarit\u00e9 peut potentiellement mettre en exergue les diff\u00e9rentes natures de l\u2019implication des cadres de sant\u00e9 dans la conduite de projets.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Mat\u00e9riel et m\u00e9thode<\/h1>\n<p>Cette \u00e9tude conceptuelle nous conduit \u00e0 penser que les concepts de relation et implication repr\u00e9sentent des \u00e9tapes cl\u00e9s auxquelles le cadre de sant\u00e9 peut participer de diff\u00e9rentes fa\u00e7ons. Nous avons donc men\u00e9 une \u00e9tude exploratoire reposant sur une d\u00e9marche qualitative centr\u00e9e sur une analyse de donn\u00e9es issues d\u2019une s\u00e9rie d\u2019entretiens semi-directifs aupr\u00e8s de cadres de sant\u00e9 d\u2019un m\u00eame p\u00f4le et de cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 de diff\u00e9rents p\u00f4les. Une seconde strat\u00e9gie d\u2019investigation se caract\u00e9rise par une observation d\u2019une conduite de r\u00e9union dite \u00ab\u2009passive\u2009\u00bb entre le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 et les cadres de sant\u00e9 d\u2019un p\u00f4le. Nous terminons par une analyse documentaire de comptes-rendus de r\u00e9unions.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<p>La richesse de notre analyse fait l\u2019objet d\u2019une discussion dans laquelle transpara\u00eet le fait que l\u2019int\u00e9gration au sein du groupe est fragment\u00e9e en fonction des rapports entre les cadres. La notion de langage univoque est vraisemblablement essentielle. Pour les professionnels, les actions individuelles et collectives rel\u00e8vent de la communication, n\u00e9cessitant la connaissance et l\u2019utilisation des canaux de communication sp\u00e9cifiques \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9, le but \u00e9tant de sensibiliser d\u2019autres secteurs pour travailler ensemble. N\u00e9anmoins, les rapports entre les cadres semblent \u00eatre g\u00ean\u00e9s par le manque de temps, ce qui entrave le tissage du lien. La distribution des r\u00f4les se met en place dans les r\u00e9seaux mais elle varie en fonction de la notion de territoire, certains cadres se focalisant quasi exclusivement sur leurs unit\u00e9s. De plus, il para\u00eet plus difficile pour certains de sortir de leur territoire, par peur de l\u2019inconnu, alors appr\u00e9hend\u00e9 comme anxiog\u00e8ne.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019approche \u00e9mergente de la strat\u00e9gie de p\u00f4le d\u00e9note un contraste entre la conduite de projet d\u2019une m\u00eame sp\u00e9cialit\u00e9 et les strat\u00e9gies \u00e0 mettre en place dans le cadre d\u2019un p\u00f4le regroupant plusieurs sp\u00e9cialit\u00e9s. Cela impacte la participation \u00e0 la conduite de projet qui semble primordiale pour chacun\u2009; n\u00e9anmoins, il en ressort que la r\u00e9partition des t\u00e2ches facilite la productivit\u00e9. Il est donc important de conna\u00eetre les points forts et faibles du collectif-cadre pour ainsi donner du sens.<\/p>\n<p>Nous avons remarqu\u00e9 que les cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 se positionnent de mani\u00e8re unanime en faveur de ce collectif-cadre car il repr\u00e9sente le socle de la dynamique de groupe. Mais, dans un p\u00f4le o\u00f9 pr\u00e9vaut une pluralit\u00e9 des sp\u00e9cialit\u00e9s, leur implication dans la conduite de projet peut se r\u00e9v\u00e9ler comme difficilement envisageable du fait de l\u2019absence d\u2019unicit\u00e9 de la culture d\u2019\u00e9quipe. Il ne faut pas oublier que les projets sont entrav\u00e9s par les probl\u00e9matiques quotidiennes.<\/p>\n<p>La nature des interactions peut \u00eatre diff\u00e9rente en fonction de la sp\u00e9cialit\u00e9, mais dans la mesure o\u00f9 la personne s\u2019engage, l\u2019accompagner est essentiel tout en acceptant diff\u00e9rents niveaux d\u2019investissement. Les int\u00e9r\u00eats convergent pour un m\u00eame p\u00f4le ax\u00e9 autour d\u2019une seule sp\u00e9cialit\u00e9, mais si elles diff\u00e8rent, chacun va d\u00e9fendre son p\u00e9rim\u00e8tre.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Nous proposons un mod\u00e8le dynamique qui repose sur le m\u00e9canisme en cascade de l\u2019activation de l\u2019implication par les diff\u00e9rents processus identifi\u00e9s. Au travers de ce mod\u00e8le, le but est d\u2019expliciter les connexions entre l\u2019objet de recherche et les \u00e9l\u00e9ments de l\u2019\u00e9tude de cas (<i>figure\u00a02<\/i>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2022_500_02\">Figure 2\u00a0<\/button><div id=\"enc_2022_500_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 2<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n<h2>Mod\u00e8le dynamique du m\u00e9canisme de l\u2019activation de l\u2019implication<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-45542\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-10-26-\u00e0-13.14.30.png\" alt=\"\" width=\"859\" height=\"470\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-10-26-\u00e0-13.14.30.png 859w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-10-26-\u00e0-13.14.30-300x164.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-10-26-\u00e0-13.14.30-768x420.png 768w\" sizes=\"(max-width: 859px) 100vw, 859px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Discussion<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>L\u2019articulation de plusieurs m\u00e9thodologies propres \u00e0 l\u2019\u00e9tude de cas nous permet de diviser l\u2019analyse des r\u00e9sultats en th\u00e9matiques qui s\u2019appuient sur une dynamique it\u00e9rative et une vision holistique de l\u2019approche qualitative.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>Le d\u00e9veloppement relationnel. Pour certains professionnels de sant\u00e9, la qu\u00eate d\u2019approbation sociale est si pr\u00e9gnante qu\u2019elle peut les conduire \u00e0 des raisonnements qui d\u00e9naturent le syst\u00e8me de communication. Le sentiment d\u2019appartenance \u00e0 un groupe est n\u00e9cessaire dans la qu\u00eate identitaire. C\u2019est \u00e0 ce titre que la notion de p\u00f4le est assimil\u00e9e \u00e0 un levier ou parfois, <i>a contrario<\/i>, \u00e0 une limite, m\u00eame si <i>in fine<\/i> \u00ab\u2009l\u2019information n\u2019est strat\u00e9gique que si elle est utilisable au bon moment\u2009[12]\u2009\u00bb. Mettre \u00e0 profit les comp\u00e9tences relationnelles des cadres est primordial car cela conduit \u00e0 \u00ab\u2009une perspective dynamique, on appr\u00e9hendera le territoire et ses modalit\u00e9s de d\u00e9veloppement comme un processus construit par un jeu d\u2019acteurs\u2009[13]\u2009\u00bb. L\u2019information n\u2019est strat\u00e9gique que si elle est utilis\u00e9e au bon moment. D\u2019ailleurs, le mod\u00e8le de ressources relationnelles repose sur l\u2019optimisation des d\u00e9cisions par rapport aux opportunit\u00e9s et aux menaces. \u00c9l\u00e9ment que nous pouvons associer aux comp\u00e9tences relationnelles qui appr\u00e9hendent les perspectives de territoire et construisent les jeux d\u2019acteurs.<\/li>\n<li>La mani\u00e8re dont les r\u00f4les sont distribu\u00e9s au sein du p\u00f4le. L\u2019h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des canaux de communication semble parasiter la fluidit\u00e9 des interactions. Les professionnels de sant\u00e9 sont en phase avec l\u2019int\u00e9r\u00eat de leurs missions, mais leurs r\u00f4les peuvent varier en fonction de la dynamique du r\u00e9seau organisationnel. Il semble plus facile de distribuer les r\u00f4les dans un p\u00f4le o\u00f9 nous retrouvons la m\u00eame sp\u00e9cialit\u00e9\u2009; dans le cas contraire, certains semblent travailler de mani\u00e8re cloisonn\u00e9e. Nous pouvons nous interroger quant \u00e0 l\u2019effet de taille et de secteur d\u2019activit\u00e9 du p\u00f4le pour d\u00e9terminer s\u2019ils exercent une influence sur la distribution des r\u00f4les dans le r\u00e9seau organisationnel du p\u00f4le.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>Les contraintes de temps et les diverses cat\u00e9gories professionnelles regroup\u00e9es dans un m\u00eame p\u00f4le peuvent aussi influencer la nature du lien. Si l\u2019on se r\u00e9f\u00e8re au mod\u00e8le d\u2019Angeon [13], la nature du lien de type <i>bonding<\/i>, <i>linking<\/i> et <i>bridging<\/i> influence le lien et le degr\u00e9 de proximit\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>La strat\u00e9gie d\u2019organisation de p\u00f4le. Si nous reprenons l\u2019approche de la fabrique de la strat\u00e9gie dans la conduite de projets, l\u2019ensemble des professionnels de sant\u00e9 a besoin d\u2019\u00eatre guid\u00e9, par exemple au moyen d\u2019un groupe pilote. Si les interactions sont limit\u00e9es, nous pouvons supposer que le r\u00e9seau organisationnel devient cloisonn\u00e9. Cela se r\u00e9percute sur la strat\u00e9gie d\u2019organisation de p\u00f4le, notamment lors du rep\u00e9rage des activit\u00e9s de chaque cadre.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>L\u2019aspect subjectif du mod\u00e8le du <i>sensemaking<\/i> peut \u00eatre att\u00e9nu\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 la participation d\u2019un professionnel de sant\u00e9 occupant le r\u00f4le de personne ressource externe au projet. De plus, les cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 fa\u00e7onnent le collectif dans la strat\u00e9gie de p\u00f4le par l\u2019utilisation d\u2019outils, par exemple un canevas recensant toutes les ressources mobilisables dans l\u2019organisation. En effet, \u00ab\u2009nous parlons au contraire d\u2019un processus que nous organisons intentionnellement, que nous d\u00e9veloppons et entretenons au sein de l\u2019entreprise, ou d\u2019une sph\u00e8re limit\u00e9e de l\u2019entreprise\u2009[14]\u2009\u00bb. Nous supposons que le couplage du <i>sensemaking<\/i> \u00e0 la fabrique de la strat\u00e9gie a un effet substantiel sur le d\u00e9cryptage des diff\u00e9rentes visions pr\u00e9sentes dans l\u2019environnement organisationnel.<\/li>\n<li>La nature de la participation s\u2019articulant autour des quatre crit\u00e8res de Fiorino\u2009[9]. La sensibilit\u00e9 participative des professionnels de sant\u00e9 s\u2019op\u00e8re \u00e0 condition d\u2019\u00eatre inform\u00e9 de l\u2019ensemble des projets pour lesquels les cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 promeuvent les \u00e9changes d\u2019id\u00e9es gr\u00e2ce aux apports d\u2019acteurs issus de diff\u00e9rents domaines d\u2019expertise. Cependant, lorsque le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 doit composer avec diff\u00e9rentes sp\u00e9cialit\u00e9s au sein d\u2019un p\u00f4le, cela peut impacter d\u00e9favorablement la participation. En cons\u00e9quence, identifier le personnel ayant l\u2019envie d\u2019adh\u00e9rer semble n\u00e9cessaire. C\u2019est pourquoi le diagnostic participatif passe aussi par la disponibilit\u00e9 mentale des acteurs lors de la conduite de projet.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c0 cela s\u2019ajoute n\u00e9cessairement la cr\u00e9ation de lien entre les acteurs pour favoriser l\u2019accomplissement des t\u00e2ches. En contrepartie, la vision commune d\u2019une m\u00eame sp\u00e9cialit\u00e9 est un atout majeur, \u00e9l\u00e9ment \u00e9galement verbalis\u00e9 o\u00f9 les fili\u00e8res restent cantonn\u00e9es \u00e0 leur r\u00f4le primaire. Nous pouvons faire le lien avec le mod\u00e8le de l\u2019<i>empowerment<\/i> dans la gestion concert\u00e9e, car le partage des t\u00e2ches semble apporter une harmonie selon l\u2019affinit\u00e9 des acteurs et en fonction de l\u2019investissement de chacun.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>L\u2019activation de l\u2019implication, th\u00e9matique phare de notre objet de recherche mise en lumi\u00e8re par le mod\u00e8le de Th\u00e9venet [10]. Le lien entre le travail et l\u2019individu est v\u00e9cu comme un paradoxe opposant la contrainte \u00e0 l\u2019\u00e9panouissement. Pour certains cadres de sant\u00e9, l\u2019implication fait \u00e9cho \u00e0 la satisfaction au travail gr\u00e2ce \u00e0 la participation des parties prenantes, en mettant \u00e0 profit leurs comp\u00e9tences dans la conduite de projets. Les contraintes font r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l\u2019aspect fragment\u00e9 des interactions qui peuvent engendrer des dissonances dans la lecture de la distribution des r\u00f4les. L\u2019engagement du professionnel de sant\u00e9 s\u2019axe en partie sur la perception de la qualit\u00e9 de vie au travail, mais il n\u2019est pas \u00e0 lui seul repr\u00e9sentatif de l\u2019intensit\u00e9 mise dans les activit\u00e9s. D\u00e8s lors, nous pouvons \u00e9tablir un lien entre le mod\u00e8le de l\u2019implication professionnelle, consid\u00e9r\u00e9e \u00ab\u00a0comme la force qui caract\u00e9rise le lien qu\u2019une personne entretient avec sa profession\u2009[15]\u2009\u00bb et l\u2019implication organisationnelle. Selon Gutierrez-Martinez, \u00ab\u2009il semblerait que chez les travailleurs de la connaissance (\u201cknowledge workers\u201d), l\u2019implication vis-\u00e0-vis de leur profession soit un d\u00e9terminant fondamental de leur implication organisationnelle [16]\u2009\u00bb.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Au gr\u00e9 de notre \u00e9tude, nous avons remarqu\u00e9 que les cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 se prononcent de mani\u00e8re unanime en faveur du collectif-cadre qui repr\u00e9sente le socle de la dynamique de groupe. Mais, dans un p\u00f4le o\u00f9 existe une pluralit\u00e9 des sp\u00e9cialit\u00e9s, leur implication dans la conduite de projets peut se r\u00e9v\u00e9ler difficilement envisageable dans la mesure o\u00f9 la culture de l\u2019\u00e9quipe n\u2019est pas unique.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><i>De facto<\/i>, la mise en exergue de perspectives professionnelles orient\u00e9es vers le r\u00f4le du cadre et le management de projet nous conduit \u00e0 repenser l\u2019apport de diff\u00e9rentes strat\u00e9gies au r\u00e9seau relationnel. Ainsi, l\u2019utilisation de diverses techniques et le recours \u00e0 des outils vari\u00e9s sont susceptibles d\u2019am\u00e9liorer la coh\u00e9sion et donc la culture d\u2019\u00e9quipe. Nous pouvons alors d\u00e9cliner la vision strat\u00e9gique qui fait office de dialectique au sein de\u00a0l\u2019organisation de p\u00f4le (<i>figure\u00a03<\/i>).<\/p>\n<p>Compte tenu des r\u00e9sultats et limites relatives \u00e0 notre contexte d\u2019\u00e9tude, il serait int\u00e9ressant de focaliser notre recherche sur le lien entre relation et implication des cadres dans la conduite de projet d\u2019un p\u00f4le comportant plusieurs sp\u00e9cialit\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Pour r\u00e9duire l\u2019impact des limites pr\u00e9c\u00e9demment \u00e9nonc\u00e9es, nous sugg\u00e9rons d\u2019\u00e9largir notre \u00e9chantillon pour collecter davantage de donn\u00e9es issues de diff\u00e9rents p\u00f4les. Nous proposons d\u2019allier la nature de l\u2019implication \u00e0 l\u2019outil du r\u00e9seau relationnel selon Geraudel [12]. Ce dernier est mis \u00e0 profit par les dirigeants de petites et moyennes entreprises pour rendre compte des m\u00e9canismes de cr\u00e9ation de la nature du lien et ainsi obtenir une visibilit\u00e9 optimale dans la strat\u00e9gie de la conduite de projet.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2022_500_03\">Figure 3\u00a0<\/button><div id=\"enc_2022_500_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 3<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n<h2>Organisation de p\u00f4le<\/h2>\n<p><b>Vision strat\u00e9gique\u2009: relation triangulaire et dialectique<\/b><b><span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-45545\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-10-26-\u00e0-13.15.58-1.png\" alt=\"\" width=\"719\" height=\"499\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-10-26-\u00e0-13.15.58-1.png 719w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-10-26-\u00e0-13.15.58-1-300x208.png 300w\" sizes=\"(max-width: 719px) 100vw, 719px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<hr \/>\n<p><b>R\u00e9f\u00e9rences<\/b><\/p>\n<p>[1] L. Kurunm\u00e4ki, \u201cA hybrid profession \u2013 the acquisition of management accounting expertise by medical professionals\u201d,\u00a0<i>Accounting, Organizations and Society<\/i>, 29, 2004: 327-347.<\/p>\n<p>[2] P. Bernoux, <i>La Sociologie des organisations<\/i>, Points, Seuil, 1985.<\/p>\n<p>[3] J.-P. Codol, \u00ab\u2009Estimation et expression de la ressemblance et de la diff\u00e9rence entre pairs\u2009\u00bb, <i>L\u2019Ann\u00e9e psychologique<\/i>, 1986, vol. 86, n\u00b04, p. 527-550.<\/p>\n<p>[4] D. Elidrissi, V. Hauch, S. Loufrani-Fedida, \u00ab\u2009La dynamique des comp\u00e9tences relationnelles dans le d\u00e9veloppement des entreprises \u00e0 internationalisation rapide et pr\u00e9coce\u2009: une approche multiniveau\u2009\u00bb, <i>Revue internationale PME<\/i> 2017, vol.\u200930, n\u00b01, p.\u200985-119.<\/p>\n<p>[5] C. Khalil, \u00ab\u2009Les m\u00e9thodes \u201cagiles\u201d de management de projets informatiques\u2009: une analyse \u201cpar la pratique\u201d\u2009\u00bb, th\u00e8se Paris Tech, sp\u00e9cialit\u00e9 Sciences de gestion, 2012, p.\u200992.<\/p>\n<p>[6] P. Bourret, <i>Les Cadres de sant\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009; un travail de lien invisible<\/i>, Seli Arslan, 2006.<\/p>\n<p>[7] R. Mucchielli, <i>La Dynamique des groupes<\/i>, ESF, 2017.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>[8] C. Desmarais, E. Abord de Chatillon, \u00ab\u2009Le r\u00f4le de traduction du manager, entre all\u00e9geance et r\u00e9sistance\u2009\u00bb, <i>Revue fran\u00e7aise de gestion<\/i>, 2010, n\u00b0\u2009205, p.\u200971-88.<\/p>\n<p>[9] D.J. Fiorino, \u201cCitizen participation et environmental risk: a survey of institutional mechanisms\u201d, <i>Science, Technology &amp; Human Values<\/i>, 5(2): 226-24.<\/p>\n<p>[10] M. Th\u00e9venet, \u00ab\u2009Impliquer les personnes dans l\u2019organisation\u2009\u00bb, 2002 &#8211; lirsa.cnam.fr<\/p>\n<p>[11] R.T. Mowday, L.W. Porter, R.M. Steers, \u201cThe measurement of organizational commitment\u201d, <i>Journal of Vocational Behavior<\/i>, 1979; 14, 224-247.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>[12] M. G\u00e9raudel, \u00ab\u2009Comprendre et d\u00e9velopper son r\u00e9seau relationnel\u00a0: le cas des dirigeants de PME\u2009\u00bb, <i>Vie &amp; sciences de l\u2019entreprise<\/i>, 2011, 2(2), 10-21.<\/p>\n<p>[13] V. Angeon, \u00ab\u2009L\u2019explicitation du r\u00f4le des relations sociales dans les m\u00e9canismes de d\u00e9veloppement territorial\u2009\u00bb, Revue d\u2019\u00e9conomie r\u00e9gionale &amp; urbaine, 2008, 2(2), 237 250.\u00a0<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>[14] L. Ben Fredj Ben Alaya, \u00ab\u2009Le concept de \u201ccr\u00e9ation collective de sens\u201d\u2009: un usage pertinent dans le contexte de veille anticipative strat\u00e9gique (VAS-IC\u00ae)\u2009\u00bb, <i>La Revue des sciences de gestion<\/i>, 2007, 4-5, n\u00b0226-227, p.\u200999-109.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>[15] J.-P. Meyer, L. Herscovitch, \u201cCommitment in the workplace: Toward a general model\u201d, <i>Human Resource Management Review<\/i>, 11(3) ,2001, 299-326.<\/p>\n<p>[16] I. Guti\u00e9rrez-Mart\u00ednez, \u00ab\u2009L\u2019implication organisationnelle des professionnels de TI\u2009\u00bb,\u00a0<i>Revue fran\u00e7aise de gestion<\/i>, 2006, 9\/10, p.\u2009143-156.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le monde hospitalier est ancr\u00e9 dans un fonctionnement reposant sur des syst\u00e8mes en perp\u00e9tuelle mouvance, contraintes l\u00e9gislatives obligent. Ces organisations tendent \u00e0 une homog\u00e9n\u00e9isation, toujours recherch\u00e9e lors de chaque nouvelle r\u00e9forme gouvernementale. 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