{"id":45792,"date":"2022-12-01T16:34:38","date_gmt":"2022-12-01T15:34:38","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=45792"},"modified":"2022-12-20T15:15:41","modified_gmt":"2022-12-20T14:15:41","slug":"dematerialisation-des-dossiers-des-agents-et-des-processus-rh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/dematerialisation-des-dossiers-des-agents-et-des-processus-rh\/","title":{"rendered":"D\u00e9mat\u00e9rialisation des dossiers des agents et des processus RH"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

De par ses responsabilit\u00e9s, notamment en mati\u00e8re de respect de la r\u00e9glementation et de la n\u00e9cessaire information de tous les acteurs, une direction des ressources humaines (DRH) g\u00e9n\u00e8re au quotidien une quantit\u00e9 extraordinaire de papier (courriers, formulaires, rapports, proc\u00e8s-verbaux, etc.)\u2009; un volume de papier caract\u00e9ristique de la nature de ses \u00e9changes avec les agents.\u00a0<\/span><\/p>\n

La DRH du CHU de Caen, en lien \u00e9troit avec la direction de la transformation num\u00e9rique et des syst\u00e8mes d\u2019information (DTNSI), s\u2019est donn\u00e9 pour objectif de r\u00e9duire cette masse de papier avant le d\u00e9m\u00e9nagement dans les locaux du nouvel h\u00f4pital. Cet objectif s\u2019inscrit dans la volont\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement de diminuer la consommation de papier et de rationaliser les espaces de stockage, mais \u00e9galement de simplifier la vie administrative des agents et de moderniser la relation de travail.<\/p>\n

Cette strat\u00e9gie num\u00e9rique se d\u00e9cline en deux objectifs principaux pour la DRH\u2009: la num\u00e9risation des dossiers administratifs des agents et la d\u00e9mat\u00e9rialisation des processus RH, qui doit permettre de ne plus g\u00e9n\u00e9rer de documents papier.\u00a0<\/span><\/p>\n

La num\u00e9risation des dossiers des agents<\/h1>\n

La gestion et la bonne tenue de ces dossiers rel\u00e8vent de la comp\u00e9tence de la DRH. Il lui appartient de les cr\u00e9er, de les compl\u00e9ter et de les organiser conform\u00e9ment aux dispositions r\u00e9glementaires du d\u00e9cret n\u00b02011-675 du 15\u00a0juin 2011 relatif au dossier individuel des agents publics et \u00e0 sa gestion du support \u00e9lectronique. Ce dossier, qui suit l\u2019agent dans sa carri\u00e8re publique, pourra ainsi \u00eatre consult\u00e9 sur un outil informatique (ordinateur ou tablette) par l\u2019agent concern\u00e9 ou les conseils qu\u2019il aura d\u00e9sign\u00e9s, et ce dans le plus grand respect des dispositions du R\u00e8glement g\u00e9n\u00e9ral sur la protection des donn\u00e9es (RGPD).<\/p>\n

Il s\u2019agit tout d\u2019abord de mettre \u00e0 la port\u00e9e des agents leur dossier administratif et les d\u00e9marches qu\u2019ils doivent accomplir. R\u00e9pondre au plus pr\u00e8s des pr\u00e9occupations des agents hospitaliers, qu\u2019il soit question de leur situation personnelle ou de leur carri\u00e8re, est un imp\u00e9ratif. C\u2019est ainsi qu\u2019il importe de simplifier les d\u00e9marches, de mettre \u00e0 disposition des int\u00e9ress\u00e9s les pi\u00e8ces les concernant ou de r\u00e9pondre \u00e0 leurs questions.<\/p>\n

Pour les gestionnaires RH, cette d\u00e9mat\u00e9rialisation permet de gagner en efficacit\u00e9\u2009: le remplacement des documents papier par des fichiers num\u00e9riques \u2013 de leur cr\u00e9ation \u00e0 leur archivage ou leur destruction en passant par la signature \u00e9lectronique \u2013 a vocation \u00e0 faciliter leur travail au quotidien. Les \u00e9tapes de suivi des documents sont ainsi facilit\u00e9es et le travail plus fluide.<\/p>\n

La d\u00e9mat\u00e9rialisation des processus RH<\/h1>\n

Les missions des ressources humaines sont nombreuses et denses\u2009: recruter, organiser la mobilit\u00e9, pr\u00e9parer et v\u00e9rifier la paie, calculer les \u00e9l\u00e9ments variables de celle-ci, garantir la carri\u00e8re, assurer les formations, se porter garant du respect des droits \u00e0 l\u2019absence, garantir la protection sociale, apporter les informations n\u00e9cessaires \u00e0 toute prise de d\u00e9cision, pr\u00e9parer la retraite, conseiller l\u2019encadrement\u2026 Par exemple, l\u2019\u00e9dition des pi\u00e8ces li\u00e9es aux avancements d\u2019\u00e9chelon, un travail particuli\u00e8rement m\u00e9canique, est d\u00e9sormais grandement facilit\u00e9e gr\u00e2ce \u00e0 la signature \u00e9lectronique.<\/p>\n

Un des premiers processus d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9s a \u00e9t\u00e9 celui de la proc\u00e9dure de recrutement. De la vacance du poste \u00e0 l\u2019engagement du candidat idoine, les interactions sont nombreuses et les acteurs multiples\u2009: le cadre d\u00e9finit son besoin, la DRH valide la vacance de poste, le postulant d\u00e9pose lettre de motivation et CV sur un espace d\u00e9di\u00e9, la direction concern\u00e9e examine les candidatures. Un outil d\u00e9di\u00e9 est utilis\u00e9 \u00e0 ces fins, favorisant la collaboration de tous et facilitant les \u00e9changes d\u2019information. L\u2019outil se veut transparent et efficace\u2009: \u00e0 chaque \u00e9tape, le cadre dispose de l\u2019\u00e9tat d\u2019avancement du processus de recrutement (affichage du poste, candidatures re\u00e7ues, pr\u00e9s\u00e9lection \u00e0 un entretien, candidat retenu). La seconde \u00e9tape est, \u00e0 terme, de pouvoir impl\u00e9menter les pi\u00e8ces administratives de l\u2019agent recrut\u00e9 directement dans son dossier num\u00e9rique, sans passer par un traitement manuel de la part du gestionnaire. Ce process a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 exp\u00e9riment\u00e9 et mis en place par la direction des affaires m\u00e9dicales pour l\u2019int\u00e9gration des internes.<\/p>\n

En parall\u00e8le, le CHU de Caen Normandie a d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9 le circuit des \u00e9valuations annuelles professionnelles. Cadres et agents disposent ainsi d\u2019un environnement complet qui structure l\u2019entretien d\u2019\u00e9valuation et permet la tra\u00e7abilit\u00e9 des \u00e9changes, de l\u2019affichage des objectifs \u00e0 la proposition des formations. Cette derni\u00e8re \u00e9tape constitue d\u2019ailleurs un atout consid\u00e9rable dans l\u2019\u00e9laboration du plan de formation.<\/p>\n

La digitalisation permet aussi le traitement de pi\u00e8ces \u00e0 grande \u00e9chelle. Ainsi, pour les avancements de grade, \u00e0 la faveur de la d\u00e9finition des lignes directrices de gestion (LDG) au sein des \u00e9tablissements hospitaliers, le CHU de Caen Normandie a construit, avec ses organisations syndicales, les crit\u00e8res d\u2019appr\u00e9ciation des agents susceptibles de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un tel avancement. Fort de ces orientations g\u00e9n\u00e9rales en mati\u00e8re de promotion et de valorisation des parcours professionnels, l\u2019\u00e9tablissement a construit des grilles de crit\u00e8res que les cadres compl\u00e8tent. Une pond\u00e9ration de ceux- ci facilite la r\u00e9alisation du classement final. Afin de faciliter la compl\u00e9tude de ces crit\u00e8res par les cadres, la DTNSI finalise la construction d\u2019un formulaire num\u00e9rique permettant, d\u2019une part, d\u2019\u00e9valuer les agents, de v\u00e9rifier l\u2019\u00e9tat d\u2019avancement des entretiens par les cadres et le cas \u00e9ch\u00e9ant de les relancer, d\u2019autre part d\u2019extraire l\u2019ensemble des donn\u00e9es pour dresser de mani\u00e8re quasi automatique le palmar\u00e8s par grade sur l\u2019ensemble de l\u2019institution.<\/p>\n

En somme, l\u2019\u00e9tablissement, par le biais du portail num\u00e9rique des agents, tend \u00e0 d\u00e9velopper des services RH enti\u00e8rement d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9s, qui permettent d\u2019accro\u00eetre l\u2019autonomie des agents dans leurs d\u00e9marches. Ainsi, l\u2019agent, \u00e0 tout moment, de chez lui ou de son poste de travail, a la possibilit\u00e9 de mettre \u00e0 jour sa situation personnelle (adresse, t\u00e9l\u00e9phone, situation familiale, etc.), de consulter les documents le concernant (d\u00e9cisions, contrats, dipl\u00f4mes et bulletins de paye notamment) ou de solliciter un document aupr\u00e8s de son gestionnaire. \u00c0 terme, ce portail facilitera l\u2019information de l\u2019agent sur sa situation. Il pourra ainsi consulter son planning, poser ses cong\u00e9s, adresser son certificat m\u00e9dical d\u2019arr\u00eat de travail, ou bien solliciter un changement de temps de travail.<\/p>\n

Cette simplification rend les proc\u00e9dures et services RH plus accessibles\u2009; elle lib\u00e8re aussi du temps pour les gestionnaires RH qui pourront, d\u00e8s lors, accorder encore plus d\u2019attention aux situations complexes et apporter un retour personnalis\u00e9 plus rapide aux personnes concern\u00e9es.<\/p>\n

Cette transformation num\u00e9rique vient profond\u00e9ment modifier le contenu de la relation de travail avec les agents et, par ricochet, celui des m\u00e9tiers de la DRH.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Des b\u00e9n\u00e9fices tangibles<\/h1>\n

La d\u00e9mat\u00e9rialisation emporte des avantages ind\u00e9niables pour les agents\u2009: leur dossier leur est plus rapidement accessible et leurs d\u00e9marches simplifi\u00e9es. Ils disposent en effet \u00e0 tout moment de l\u2019acc\u00e8s \u00e0 leur dossier et peuvent transmettre des pi\u00e8ces d\u00e9j\u00e0 d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9es en provenance d\u2019autres administrations. Ils peuvent poster leurs demandes \u00e0 tout moment, et ce depuis le lieu de leur choix. Autant de temps administratif que les agents peuvent r\u00e9investir au b\u00e9n\u00e9fice de leurs activit\u00e9s professionnelles ou personnelles.<\/p>\n

Pour les gestionnaires, les avantages sont \u00e9galement perceptibles\u2009: l\u2019acc\u00e8s \u00e0 un dossier unique est possible pour plusieurs gestionnaires amen\u00e9s \u00e0 traiter un m\u00eame dossier dans un calendrier identique. La digitalisation des alertes facilite la r\u00e9activit\u00e9 de traitement des dossiers et l\u2019organisation du travail des agents RH. Outre la fluidification des circuits, la digitalisation garantit la tra\u00e7abilit\u00e9 des demandes et du traitement en r\u00e9ponse\u2009; l\u2019agent peut suivre son dossier et ses d\u00e9marches, devenant d\u00e9sormais davantage acteur de son parcours.<\/p>\n

Le r\u00f4le des gestionnaires \u00e9volue en cons\u00e9quence\u2009: les agents de la DRH passent progressivement d\u2019une logique de gestion, o\u00f9 ils r\u00e9alisent les d\u00e9marches administratives \u2013 parfois chronophages \u2013 pour le compte de l\u2019agent, \u00e0 une logique de pilotage et de contr\u00f4le, o\u00f9 ils vont davantage avoir \u00e0 v\u00e9rifier les donn\u00e9es transmises par les agents qui s\u2019impl\u00e9mentent automatiquement dans le logiciel RH. \u00c0 titre d\u2019exemple, l\u2019int\u00e9gration ou la modification d\u2019une information administrative \u2013 tel le relev\u00e9 d\u2019identit\u00e9 bancaire \u2013 est effectu\u00e9e directement par l\u2019agent sur son portail num\u00e9rique, avec un niveau de contr\u00f4le de la DRH qui varie en fonction du taux d\u2019erreur de saisie. Ce changement de paradigme implique d\u2019accompagner les agents de la DRH vers une plus grande acculturation aux outils num\u00e9riques et une autre approche de leur relation avec les agents. Le fil rouge de ces diff\u00e9rentes \u00e9volutions \u00e9tant de d\u00e9gager du temps sur des process consid\u00e9r\u00e9s comme simples pour se concentrer sur des situations complexes.<\/p>\n

Les agents de l\u2019\u00e9tablissement doivent aussi \u00eatre accompagn\u00e9s dans cette \u00e9volution afin de faciliter leur appropriation des nouveaux outils num\u00e9riques. \u00c0 cette fin, des ateliers ont \u00e9t\u00e9 organis\u00e9s pour faire conna\u00eetre le portail RH et accompagner les agents dans leurs premi\u00e8res connexions. Ceux qui le souhaitent peuvent se pr\u00e9senter \u00e0 la DRH pour poser des questions ou \u00eatre aid\u00e9s \u00e0 param\u00e9trer leur acc\u00e8s. Cet accompagnement permet aussi, le cas \u00e9ch\u00e9ant, de rep\u00e9rer les agents en d\u00e9licatesse avec l\u2019outil informatique et de proposer le soutien n\u00e9cessaire et les formations ad\u00e9quates pour l\u2019appr\u00e9hension de ces nouvelles ressources.<\/p>\n

Une solution si vertueuse\u2009?<\/h1>\n

Si la d\u00e9mat\u00e9rialisation semble constituer une r\u00e9ponse efficace en mati\u00e8re de simplification de la gestion des ressources humaines et d\u2019optimisation des espaces de travail, certaines interrogations demeurent quant aux risques qui lui sont associ\u00e9s.<\/p>\n

Tout d\u2019abord, les \u00e9v\u00e8nements r\u00e9cents de piratage informatique de certains h\u00f4pitaux et collectivit\u00e9s nous rappellent la vuln\u00e9rabilit\u00e9 de notre infrastructure num\u00e9rique, avec le risque de fuite de donn\u00e9es personnelles et de mise \u00e0 l\u2019arr\u00eat de l\u2019activit\u00e9 des services RH. Ce risque est accru par la sensibilit\u00e9 des donn\u00e9es pr\u00e9sentes dans le dossier des agents, et par la multiplication des utilisateurs du syst\u00e8me d\u2019information. D\u2019o\u00f9 l\u2019importance de sensibiliser et de responsabiliser les acteurs qui traitent ces donn\u00e9es au quotidien.<\/p>\n

Outre l\u2019enjeu de la cybers\u00e9curit\u00e9 se pose la question de l\u2019empreinte carbone g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par le transport et le stockage de donn\u00e9es suppl\u00e9mentaires dans nos serveurs. En effet, malgr\u00e9 l\u2019objectif de r\u00e9duction de la consommation de papier poursuivi par la d\u00e9mat\u00e9rialisation, l\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e9cologique de celui-ci pourrait bien \u00eatre contrebalanc\u00e9 par plus de pollution num\u00e9rique.<\/p>\n

Enfin, un risque concerne particuli\u00e8rement les agents de la DRH, celui de la perte de sens de leur m\u00e9tier. En effet, pour ces agents, la relation humaine est fondamentale. La d\u00e9mat\u00e9rialisation de la relation de travail constitue alors un changement culturel qu\u2019il convient d\u2019accompagner et d\u2019expliquer pour \u00e9viter tout d\u00e9litement de l\u2019essence m\u00eame de la DRH.<\/p>\n

Face \u00e0 tous ces enjeux, la responsabilit\u00e9 de la DRH comme celle de la DTNSI est d\u2019appr\u00e9hender ces risques pour les diminuer, de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 des organisations de travail d\u00e9grad\u00e9es qui permettent de maintenir les services jug\u00e9s indispensables aux prises en charge des patients, et de tendre vers une consommation des donn\u00e9es informatiques plus \u00e9coresponsable, en sensibilisant par exemple les agents sur la bonne utilisation de la messagerie \u00e9lectronique.<\/p>\n

Conclusion<\/h1>\n

De par ses projets de d\u00e9mat\u00e9rialisation des dossiers et de simplification des d\u00e9marches administratives des agents, la DRH du CHU de Caen Normandie entend r\u00e9inventer ses interactions avec ces derniers et leur permettre d\u2019avoir acc\u00e8s \u00e0 un accompagnement personnalis\u00e9 lorsque la situation l\u2019exige.<\/p>\n

Cette transformation num\u00e9rique vient profond\u00e9ment modifier le contenu de la relation de travail avec les agents et, par ricochet, celui des m\u00e9tiers de la DRH. Les gestionnaires RH sont ainsi amen\u00e9s \u00e0 exercer leurs fonctions avec davantage d\u2019outils num\u00e9riques. Un poste de \u00ab\u2009charg\u00e9 de d\u00e9mat\u00e9rialisation RH\u2009\u00bb a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 pour les accompagner dans cette \u00e9volution, et la coop\u00e9ration avec la DTNSI permet de favoriser l\u2019adaptation de ces outils \u00e0 leurs pratiques quotidiennes.<\/p>\n

Si le d\u00e9veloppement de l\u2019intelligence artificielle et des m\u00e9tavers offre de nouvelles perspectives de r\u00e9flexion dans les services apport\u00e9s aux agents, le maintien du lien social reste une priorit\u00e9 pour la DRH, soucieuse d\u2019\u00eatre pleinement disponible pour ce qui est le c\u0153ur de son action : la relation humaine et sociale.<\/p>\n