{"id":45798,"date":"2022-12-01T10:38:17","date_gmt":"2022-12-01T09:38:17","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=45798"},"modified":"2022-12-20T15:17:25","modified_gmt":"2022-12-20T14:17:25","slug":"gestion-plein-vide-au-service-de-la-fonction-de-soins-hospitaliers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/gestion-plein-vide-au-service-de-la-fonction-de-soins-hospitaliers\/","title":{"rendered":"Gestion plein\/vide au service de la fonction de soins hospitaliers"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Les flux logistiques d\u2019un h\u00f4pital peuvent se d\u00e9composer selon leur typologie (restauration, linge, sang, bagages patients, Daom, Dasri, Mocc, DMS\/DMR\/DMI<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>), leurs utilisateurs (service de soin, service support), leur localisation (plateforme logistique, r\u00e9serves\/stocks tampon dans le service clinique, salles de soin, offices, locaux \u00e0 d\u00e9chets, vestiaires), les moyens associ\u00e9s (chariots, armoires), la relation (services clients, services fournisseurs) et la fili\u00e8re m\u00e9tier concern\u00e9e (m\u00e9dicale, param\u00e9dicale, m\u00e9dico-technique, fonctions supports)\u2009[1, 3].<\/p>\n<p>Chacun de ces flux se traduit en processus\u2009: r\u00e9ception, r\u00e9servation (commande), distribution, livraison, manutention, utilisation, eux-m\u00eames compos\u00e9s de t\u00e2ches sp\u00e9cifiques.<\/p>\n<p>Ces flux font l\u2019objet d\u2019une gestion partag\u00e9e entre les personnels soignants et non soignants. La s\u00e9paration entre leur p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019action respectif permet d\u2019identifier la zone de responsabilit\u00e9 de chacun.<\/p>\n<p>La \u00ab\u2009fonction logistique int\u00e9gr\u00e9e\u2009\u00bb (FLI) ayant pour vocation de d\u00e9lester le personnel soignant des t\u00e2ches logistiques associ\u00e9es aux flux \u00e9voqu\u00e9s <i>supra<\/i>, son objectif est de d\u00e9placer le seuil de transfert de responsabilit\u00e9 le plus en aval possible afin que le personnel soignant recentre son action et son temps de travail sur le patient et le fonctionnement interne de son service\u2009[8, 12].<\/p>\n<p>Le projet pr\u00e9sent\u00e9 ici a \u00e9t\u00e9 mis en place au sein d\u2019un \u00e9tablissement de la composante hospitali\u00e8re militaire. Celle-ci est constitu\u00e9e de huit h\u00f4pitaux du Service de sant\u00e9 des arm\u00e9es dont la vocation prioritaire est le soutien sanitaire des forces arm\u00e9es en temps de paix et en temps de guerre. Dans ce cadre, elle pr\u00e9pare la projection de praticiens et de soignants en op\u00e9ration ext\u00e9rieure (Opex).<\/p>\n<p>L\u2019h\u00f4pital d\u2019instruction des arm\u00e9es (HIA) Sainte-Anne de Toulon est un \u00e9tablissement \u00ab\u2009recours\u2009\u00bb de territoire de sant\u00e9 dans diff\u00e9rentes sp\u00e9cialit\u00e9s (trauma-center de niveau\u00a01, neurochirurgie, urgences cardio-vasculaires). Il emploie 1\u2009300 personnels civils et militaires et compte 360\u00a0lits et places. Sur le plan structurel, il s\u2019agit d\u2019un h\u00f4pital monobloc de sept \u00e9tages, dont quatre strictement d\u00e9di\u00e9s \u00e0 l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re.<\/p>\n<p>La fonction logistique int\u00e9gr\u00e9e (FLI) au sein de l\u2019HIA Sainte-Anne vise \u00e0 identifier les t\u00e2ches logistiques pesant sur la fonction de soin, afin de les transf\u00e9rer \u00e0 un nouveau service \u00ab\u2009support\u2009\u00bb en construction. Ce projet, appel\u00e9 \u00ab\u2009Recompl\u00e9tude\u2009\u00bb, a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 en octobre 2019. Conduite en mode \u00ab\u2009gestion de projet\u2009\u00bb, la d\u00e9marche int\u00e8gre les concepts de la \u00ab\u2009conduite du changement\u2009\u00bb.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ces t\u00e2ches logistiques peuvent \u00eatre originelles ou correspondre \u00e0 certaines missions des fonctions support ayant bascul\u00e9 vers la fonction soin au fil des ann\u00e9es, pour diff\u00e9rentes raisons.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>\u00c0 la t\u00eate d\u2019une \u00e9quipe de logisticiens construite \u00e0 partir de ressources humaines pr\u00e9existantes, un ing\u00e9nieur <i>supply chain<\/i> a \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9 afin de conduire ce projet. Dans ce cadre, il doit rechercher l\u2019adh\u00e9sion des acteurs de soin, celle-ci passant par une connaissance fine de leurs pratiques et par la mise en place de solutions tr\u00e8s concr\u00e8tes.<\/p>\n<p>Initialement compos\u00e9e de quatre agents, cette fonction avait pour vocation de d\u00e9charger le soignant des charges logistiques physiques, c\u2019est-\u00e0-dire prendre en charge\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la manutention des armoires (linge, Daom, Dasri, Djin<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>) entre les gares d\u2019arriv\u00e9e\/d\u00e9part et les locaux d\u2019usage des services hospitaliers\u2009;<\/li>\n<li>le d\u00e9m\u00e9nagement de mat\u00e9riels (lits, bureaux)\u2009;<\/li>\n<li>la livraison et rangement des Mocc et DMS directement dans les r\u00e9serves des services hospitalier.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ce transfert de t\u00e2ches physiques a \u00e9galement permis une r\u00e9duction de la charge administrative en limitant le temps consacr\u00e9 aux inventaires et \u00e0 la passation de commande pour le soignant. Lanc\u00e9 un an plus tard, le projet de logistique int\u00e9gr\u00e9e vise \u00e0 transf\u00e9rer int\u00e9gralement vers les \u00e9quipes logistiques ces deux t\u00e2ches administratives rest\u00e9es \u00e0 la charge du soignant.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>M\u00e9thode<\/h1>\n<p>Les \u00e9tapes d\u00e9velopp\u00e9es ci-apr\u00e8s illustrent la m\u00e9thodologie mise en \u0153uvre dans le cadre du projet plein\/vide (p\u00e9rim\u00e8tre\u2009: Mocc et DMS, stockage en logique plein\/vide).<\/p>\n<p>En raison de la diversit\u00e9 des clients internes, en termes tant de sp\u00e9cialit\u00e9s m\u00e9dicales que de particularismes historiques, l\u2019accent a \u00e9t\u00e9 mis sur la rationalisation et la standardisation avec un travail de mod\u00e9lisation destin\u00e9 \u00e0 isoler les t\u00e2ches constitutives de chaque processus pour les r\u00e9affecter aux agents aux \u00e9tapes o\u00f9 la charge support\u00e9e avec la plus faible.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 appr\u00e9hender l\u2019environnement concern\u00e9 par l\u2019exp\u00e9rimentation (missions de l\u2019\u00e9tablissement, rencontre avec les acteurs, \u00e9tude des groupes de travail, organisation et ressources, contraintes, etc.). Cette \u00e9tape a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e en octobre et novembre 2020.<\/p>\n<p>La seconde \u00e9tape consiste \u00e0 cat\u00e9goriser les t\u00e2ches logistiques selon une grille [typologie-utilisateur-localisation-moyens-processus]. En proc\u00e9dant ainsi, il est possible de distinguer les \u00ab\u2009clients\u2009\u00bb selon leur diversit\u00e9 logistique.<\/p>\n<p>Vient ensuite la cartographie de l\u2019infrastructure (<i>figure\u00a01<\/i>) des activit\u00e9s de soin qui permet d\u2019identifier, pour chaque local, un ou plusieurs flux.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2022_616_01\">Figure 1<\/button><div id=\"enc_2022_616_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 1<\/span><\/p>\n<h2>R\u00e9partition des r\u00e9serves (stockage\/usage) par clients<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-45800\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.16.49.png\" alt=\"\" width=\"2288\" height=\"1334\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.16.49.png 1500w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.16.49-300x175.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.16.49-1024x597.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.16.49-768x448.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.16.49-1536x896.png 1536w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.16.49-2048x1194.png 2048w\" sizes=\"(max-width: 2288px) 100vw, 2288px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Ce travail vise en premier lieu \u00e0 distinguer les lieux d\u2019usage r\u00e9serv\u00e9s au personnel soignant (salle de soins\u2026) des lieux de stockage accessibles au personnel logistique (les r\u00e9serves\u2026). Ce travail permet \u00e9galement de mettre en \u00e9vidence les contraintes techniques li\u00e9es aux locaux (accessibilit\u00e9, surface, un local = deux clients, s\u00e9curit\u00e9, hygi\u00e8ne, etc.) de m\u00eame que la mutualisation de ces derniers au profit des services clients du secteur.<\/p>\n<p>Dans un troisi\u00e8me temps, la cat\u00e9gorisation des articles (Mocc et DMS) a permis d\u2019\u00e9tablir le lien entre la pratique du soignant et la gestion logistique associ\u00e9e, de mani\u00e8re \u00e0 choisir le mode de gestion de plus appropri\u00e9 pour chaque article.<\/p>\n<p>Afin de faire le lien entre l\u2019usage dans la r\u00e9serve soignant et la pratique de stockage associ\u00e9e sur la plateforme logistique (stocks centraux de l\u2019h\u00f4pital), les articles ont \u00e9t\u00e9 cat\u00e9goris\u00e9s de la mani\u00e8re suivante\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>par nature\u2009: \u00e9quipement de protection individuelle, hygi\u00e8ne patient, m\u00e9nage, ventilation, pr\u00e9l\u00e8vement\u2009;<\/li>\n<li>par usage\u2009: usage unique ou r\u00e9utilisable\u2009;<\/li>\n<li>par mode de gestion\u2009: stock ou hors stock\u2009;<\/li>\n<li>par mode de stockage\u2009: dans des transstockeurs ou en stockage \u00ab\u2009hors norme\u2009\u00bb (par contrainte de conditionnement)\u2009;<\/li>\n<li>par type de fournisseur et mode d\u2019approvisionnement\u2009: (hors) march\u00e9 public\u2009;<\/li>\n<li>par mode de conditionnement \u00e0 la livraison\u2009: sur palette ou en vrac\u2009;<\/li>\n<li>par mode de d\u00e9livrance\u2009: bo\u00eete, pi\u00e8ce, etc.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La phase d\u2019analyse statistique succ\u00e8de \u00e0 l\u2019\u00e9tape pr\u00e9c\u00e9dente. Elle a pour objectif de quantifier un flux d\u2019articles (Mocc ou DMS) afin de d\u00e9terminer pour chacun une consommation moyenne hebdomadaire. En tenant compte du nombre de lits disponibles, des pratiques d\u2019h\u00e9bergement de patients et de rattachements de locaux entre services, elle a permis d\u2019\u00e9valuer les besoins des services de soins avec pr\u00e9cision et de d\u00e9terminer des seuils de r\u00e9approvisionnement par article.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Enfin, les pratiques des soignants et les sp\u00e9cificit\u00e9s des services (en fonction des articles ou du type de soin, activit\u00e9 de semaine ou de week-end ou jours f\u00e9ri\u00e9s) ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9es de mani\u00e8re \u00e0 d\u00e9terminer les rythmes de livraison appropri\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>\u00c0 partir des contraintes et des besoins identifi\u00e9s dans la phase d\u2019audit, nous sommes en mesure de d\u00e9terminer un plan d\u2019action centr\u00e9 autour de quatre axes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>la standardisation des r\u00e9serves (<i>figure 2<\/i>), qui vise \u00e0 affecter un emplacement fixe avec une quantit\u00e9 fixe \u00e0 chaque famille d\u2019articles. La r\u00e9partition Mocc\/DMS s\u2019\u00e9tablit ici selon les pr\u00e9f\u00e9rences d\u2019utilisation des soignants et non plus uniquement selon les r\u00e8gles li\u00e9es au caract\u00e8re st\u00e9rile de l\u2019article concern\u00e9\u2009;<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2022_616_02\">Figure 2<\/button><div id=\"enc_2022_616_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Mod\u00e9lisation d\u2019une r\u00e9serve de stockage de mati\u00e8res et objets de consommation courante (Mocc)<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-45804\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Image.png\" alt=\"\" width=\"2436\" height=\"1792\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Image.png 2436w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Image-300x221.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Image-1024x753.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Image-768x565.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Image-1536x1130.png 1536w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Image-2048x1507.png 2048w\" sizes=\"(max-width: 2436px) 100vw, 2436px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li>un planning de r\u00e9approvisionnement, mis en place afin de structurer les campagnes de livraison \u00e0 la fois autour des types de clients du secteur clinique critique (avec activit\u00e9 la nuit et le week-end) et non critique, mais \u00e9galement en prenant compte les services supports. Ce planning permet \u00e9galement de distinguer les articles selon leur mode de gestion associ\u00e9\u2009:<br \/>\n\u2022 les articles g\u00e9r\u00e9s en \u00ab\u2009recompl\u00e9tude\u2009\u00bb, li\u00e9s \u00e0 l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale, \u00e0 usage unique, avec des r\u00e9servations d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es au personnel logistique,<br \/>\n\u2022 les articles g\u00e9r\u00e9s en occasionnel, non li\u00e9s \u00e0 l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale ou r\u00e9utilisables, avec des r\u00e9servations toujours assur\u00e9es par le personnel soignant\u2009;<\/li>\n<li>la synchronisation des ressources logistiques, qui cherche \u00e0 harmoniser la charge de travail en distinguant les plages horaires (<i>figure 3<\/i>) associ\u00e9es \u00e0 chaque processus. On distinguera ici le matin (distribution et livraison) de l\u2019apr\u00e8s-midi (inventaire et r\u00e9approvisionnement). La charge planifi\u00e9e est \u00e9galement s\u00e9par\u00e9e de la charge al\u00e9atoire avec une \u00e9quipe affect\u00e9e au stock (gestion de la \u00ab\u2009recompl\u00e9tude\u2009\u00bb et des livraisons occasionnelles) et une autre \u00e9quipe affect\u00e9e au \u00ab\u2009hors stock\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2022_616_03\">Figure 3<\/button><div id=\"enc_2022_616_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Figure 3<\/span><\/p>\n<h2>R\u00e9partition des processus logistiques par plages horaires<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-45803\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.20.37.png\" alt=\"\" width=\"1510\" height=\"998\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.20.37.png 1510w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.20.37-300x198.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.20.37-1024x677.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2022\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2022-12-19-\u00e0-11.20.37-768x508.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1510px) 100vw, 1510px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li>les \u00e9tapes pr\u00e9c\u00e9dentes ayant \u00e9t\u00e9 valid\u00e9es, il est possible de r\u00e9organiser la plateforme logistique de mani\u00e8re \u00e0 r\u00e9duire au strict minimum les temps de cycles associ\u00e9s \u00e0 chaque processus \u00e9voqu\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment. En l\u2019esp\u00e8ce, l\u2019objectif est de r\u00e9duire les \u00ab\u2009conflits\u2009\u00bb li\u00e9s \u00e0 l&#8217;utilisation des moyens, les temps de trajets (plateforme logistique pr\u00e9sente sur deux \u00e9tages) et les t\u00e2ches jug\u00e9es p\u00e9nibles pour le personnel.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Pour la r\u00e9ussite de cette d\u00e9marche, des entretiens individuels standardis\u00e9s doivent \u00eatre organis\u00e9s au profit des personnels logistiques susceptibles de voir leur emploi \u00e9voluer.<\/p>\n<blockquote><p>Pour la r\u00e9ussite de la d\u00e9marche, des entretiens individuels standardis\u00e9s doivent \u00eatre organis\u00e9s au profit des personnels logistiques susceptibles de voir leur emploi \u00e9voluer.<\/p><\/blockquote>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<p>Un an et demi apr\u00e8s le d\u00e9but de l\u2019exp\u00e9rimentation, le projet Recompl\u00e9tude visant \u00e0 d\u00e9charger les soignants de leurs t\u00e2ches logistiques (commandes simplifi\u00e9es dont une partie est automatis\u00e9e, rangement plus efficient des r\u00e9serves, inventaires repris par la fonction logistique int\u00e9gr\u00e9e, optimisation des flux d\u2019approvisionnement) atteint un premier stade de maturit\u00e9. Ce projet a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre dans un service test (neurologie) afin d\u2019\u00e9valuer la justesse des seuils de r\u00e9approvisionnement fix\u00e9s.<\/p>\n<p>La prochaine \u00e9tape consistera en l\u2019acquisition de scannettes et la mise en place de codes-barres sur les articles de mani\u00e8re \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer le temps d\u2019inventaire dans les r\u00e9serves par le personnel logistique. L\u2019extension de la solution pr\u00e9sent\u00e9e dans le pr\u00e9sent article dans tous les services repr\u00e9sente la prochaine \u00e9tape du projet. Par la suite, une r\u00e9ing\u00e9nierie des flux logistiques externes (h\u00f4pital client\/fournisseurs) sera entreprise.<\/p>\n<p>Les r\u00e9sultats, quant \u00e0 eux, s\u2019\u00e9valueront sur la base de valeurs quantitatives et qualitatives telles que la\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>diminution du niveau de stock global de l\u2019HIA Sainte-Anne (plateforme + r\u00e9serves clients) gr\u00e2ce \u00e0 une augmentation de la fr\u00e9quence de livraison\u2009;<\/li>\n<li>r\u00e9duction des pertes li\u00e9es \u00e0 la p\u00e9remption gr\u00e2ce l\u2019augmentation du taux de rotation des articles dans les r\u00e9serves\u2009;<\/li>\n<li>r\u00e9duction du temps cumul\u00e9 consacr\u00e9e aux inventaires et aux livraisons gr\u00e2ce \u00e0 une standardisation de toutes les r\u00e9serves\u2009;<\/li>\n<li>suppression des conflits entre processus (distribution et r\u00e9approvisionnement) et optimisation des moyens mat\u00e9riels gr\u00e2ce \u00e0 un cadencement de l\u2019activit\u00e9 logistique\u2009;<\/li>\n<li>r\u00e9duction des besoins RH de la fonction logistique gr\u00e2ce \u00e0 une mutualisation des ressources disponibles autour d\u2019une seule activit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c0 terme, l\u2019objectif est de mettre \u00e0 profit le projet d\u00e9crit pour professionnaliser l\u2019emploi des agents logistiques concern\u00e9s\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>r\u00e9duction de la p\u00e9nibilit\u00e9 et des TMS gr\u00e2ce \u00e0 une rotation mensuelle des \u00e9quipes logistiques\u2009;<\/li>\n<li>diminution des temps de cycles des processus gr\u00e2ce \u00e0 une s\u00e9paration stricte \u00e0 des t\u00e2ches et \u00e0 une affectation au personnel portant la plus faible charge logistique\u2009;<\/li>\n<li>promotion professionnelle.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Discussion<\/h1>\n<p>Si les m\u00e9rites de la gestion par flux tir\u00e9s, inspir\u00e9e du secteur automobile, et les modalit\u00e9s de sa mise en \u0153uvre ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s \u00e0 plusieurs reprises par diff\u00e9rents auteurs, les questions relatives \u00e0 sa transposition vers le secteur hospitalier et de sa cohabitation avec les structures organisationnelles en place, les pratiques propres \u00e0 chaque sp\u00e9cialit\u00e9 et les particularismes structurels de chaque \u00e9tablissement restent \u00e0 ce stade incomplets.<\/p>\n<p>Ainsi, les auteurs ont abondamment comment\u00e9 la question de la gestion des stocks en \u00e9tablissements de sant\u00e9 [1, 12], de m\u00eame que les probl\u00e9matiques techniques associ\u00e9es [5,\u200910] et les modes d\u2019organisation mis en place [3, 8]. D\u2019autres aspects compl\u00e9mentaires de la <i>supply chain<\/i> ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tudi\u00e9s tels que la gestion \u00e9conomique de l\u2019approvisionnement [4], la conduite du changement [2] ainsi que la s\u00e9curit\u00e9 et la tra\u00e7abilit\u00e9 [11].<\/p>\n<p>\u00c0 la diff\u00e9rence de mod\u00e8les plus complexes, la m\u00e9thode pr\u00e9sent\u00e9e ici offre la possibilit\u00e9 d\u2019int\u00e9grer sur une m\u00eame \u00e9chelle des contraintes humaines, quantitatives, g\u00e9ographiques, techniques et temporelles. Elle permet de r\u00e9duire au maximum la diversit\u00e9 des solutions mises en \u0153uvre et de s\u2019adapter au mieux \u00e0 l\u2019organisation existante. La singularit\u00e9 de l\u2019approche se situe donc plus dans la chronologie des \u00e9tapes associ\u00e9es au projet que dans le choix de la solution mise en \u0153uvre. \u00c0 la diff\u00e9rence d\u2019autres m\u00e9thodologies orient\u00e9es r\u00e9duction des stocks [6,\u20097,\u20099], l\u2019objectif initial associ\u00e9 \u00e0 la r\u00e9flexion pr\u00e9sent\u00e9e plus haut, vise \u00e0 synchroniser l\u2019activit\u00e9 logistique autour des contraintes du soignant. Le choix d\u2019une gestion plein\/vide r\u00e9sulte donc plus d\u2019une volont\u00e9 de structurer les processus logistiques autour des routines des soignants que d\u2019une am\u00e9lioration isol\u00e9e d\u2019une fonction support. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ainsi, l\u2019originalit\u00e9 du projet plein\/vide \u00e0 l\u2019HIA Sainte-Anne se situe dans\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019int\u00e9gration de la contrainte b\u00e9ton (utilisation des locaux existants)\u2009;<\/li>\n<li>la cartographie exhaustive de l\u2019ensemble des param\u00e8tres logistiques (pratiques clients, catalogue articles, processus, flux, ressources mat\u00e9rielles et humaines, planning des personnels, etc.)\u2009;<\/li>\n<li>le d\u00e9ploiement d\u2019un projet \u00e0 moyens constants (ressources humaines red\u00e9ploy\u00e9es, pas d\u2019acquisition de nouveaux mat\u00e9riels).<\/li>\n<\/ul>\n<p>D\u2019autres m\u00e9thodologies \u00e9tant, elles, orient\u00e9es sur la tra\u00e7abilit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9\u2009[11], l\u2019organisation et le management [2,3], le co\u00fbt global d\u2019une fonction d\u2019approvisionnement\u2009[4], la singularit\u00e9 de l\u2019approche d\u00e9velopp\u00e9e concr\u00e8tement au sein de l\u2019HIA Sainte-Anne :<\/p>\n<ul>\n<li>vise \u00e0 synchroniser l\u2019activit\u00e9 logistique autour des contraintes du soignant. Le choix d\u2019une gestion plein\/vide r\u00e9sulte donc plus d\u2019une volont\u00e9 de structurer les processus logistiques autour des routines des soignants plut\u00f4t que d\u2019am\u00e9liorer de fa\u00e7on isol\u00e9e d\u2019une fonction support\u2009; <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>int\u00e8gre la \u00ab\u2009contrainte b\u00e9ton\u2009\u00bb (utilisation des locaux existants)\u2009;<\/li>\n<li>cartographie de fa\u00e7on exhaustive l\u2019ensemble des param\u00e8tres logistiques (les pratiques des clients, le catalogue des articles, les processus, les flux internes d\u2019approvisionnement, les ressources mat\u00e9rielles et humaines, le planning des personnels, etc.)\u2009;<\/li>\n<li>et se d\u00e9ploie \u00e0 moyens constants (ressources humaines internes red\u00e9ploy\u00e9es, pas d\u2019investissement en mat\u00e9riel).<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Le projet Recompl\u00e9tude \u00e0 l\u2019HIA Sainte-Anne de Toulon propose une nouvelle m\u00e9thode d\u2019approche de r\u00e9organisation de services logistiques en \u00e9tablissement hospitalier. La gestion plein\/vide est pr\u00e9sent\u00e9e au travers des contraintes de son int\u00e9gration dans une structure hospitali\u00e8re mature \u00e0 forte activit\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La m\u00e9thodologie d\u00e9velopp\u00e9e permet de mener \u00e0 bien une transformation de l\u2019organisation logistique existante tout en permettant la conduite du changement. Le projet Recompl\u00e9tude (plein\/vide) au sein de l\u2019HIA Sainte-Anne de Toulon contribue donc \u00e0 r\u00e9affecter le soignant au chevet du patient, quand les taches logistiques p\u00e8sent sur son exercice quotidien.<\/p>\n<hr \/>\n<p><b>R\u00e9f\u00e9rences<\/b><\/p>\n<p>[1] J.-F. Mercury, N. Tia, \u00ab\u2009Am\u00e9liorer la gestion des stocks et des flux des produits de sant\u00e9\u2009\u00bb, <i>RHF<\/i>, n\u00b0590, septembre\/octobre 2019, p.\u200964-67.<\/p>\n<p>[2] M. Costin, \u00ab\u2009Logistique hospitali\u00e8re, un outil du management, Le cas des h\u00f4pitaux fran\u00e7ais et moldaves\u2009\u00bb, <i>Humanisme et entreprise<\/i>, n\u00b0299, avril 2010, p. 29-48.<\/p>\n<p>[3] K. Cobbold, B. Pellet, D. Moret, E. Marcon, \u00ab\u2009Concevoir et organiser un service logistique\u2009: retour d\u2019exp\u00e9rience d\u2019une d\u00e9marche conduite au centre hospitalier de Roanne\u2009\u00bb, <i>Techniques hosp.<\/i>, n\u00b0717, septembre 2009, p.\u200917-22.<\/p>\n<p>[4] G. Masson, A. Mourier, D. Janin, \u00ab\u2009Co\u00fbt global de gestion du processus achat-approvisionnement d\u2019un \u00e9tablissement public de sant\u00e9\u2009: \u00e9tude pratique et perspectives, <i>Techniques hospi.<\/i>, n\u00b0731, janvier\/f\u00e9vrier 2012, p. 41-48.<\/p>\n<p>[5] E. Lesaffre, \u00ab\u2009Un outil r\u00e9f\u00e9rentiel pour la logistique hospitali\u00e8re\u2009\u00bb, <i>Techniques hosp.<\/i>, n\u00b0734, juillet\/ao\u00fbt 2012, p. 44-46.<\/p>\n<p>[6] F. Lelieur, L. Derain, P. Goffinet, F.\u2009Locher, \u00ab\u2009Analyse de co\u00fbts de la mise en place du syst\u00e8me plein-vide de gestion des stocks dans un h\u00f4pital g\u00e9riatrique\u2009\u00bb, <i>Techniques hosp.<\/i>, n\u00b0\u2009753, sept.\/octobre 2015, p.\u200919-23.<\/p>\n<p>[7] M. Ribero, P. Goffinet, \u00ab\u2009D\u00e9ploiement du syst\u00e8me plein-vide aux Hospices civils de Lyon. Regard du chef de projet issu de l\u2019industrie\u2009\u00bb, <i>Techniques hosp.<\/i>, n\u00b0755, janvier\/f\u00e9vrier 2016, p.\u200950-56.<\/p>\n<p>[8] I. Davoult, \u00ab\u2009Int\u00e9gration de la logistique dans le projet hospitalier\u2009: conception et solutions\u2009\u00bb, <i>Techniques hosp.<\/i>, n\u00b0764, mai\/juin-juillet 2017, p.\u200929-33<\/p>\n<p>(9] M. Leduc, V. Guillemin, \u00ab\u2009Gestion plein-vide par des pr\u00e9parateurs au c\u0153ur des services\u2009: int\u00e9r\u00eat \u00e0 cinq mois\u2009\u00bb, <i>Techniques hosp.<\/i>, n\u00b0766, octobre 2017, p. 26-29.<\/p>\n<p>[10] M. Meunier, \u00ab\u2009L\u2019\u00e9volution de la logistique d\u2019approvisionnement au sein du GHT de l\u2019Artois\u2009\u00bb, <i>Techniques hosp.<\/i>, n\u00b0771, juillet\/ao\u00fbt 2018, p. 36-38.<\/p>\n<p>[11] B. Rubinstein, \u00ab\u2009Objets connect\u00e9s, tra\u00e7abilit\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9\u2009\u00bb, <i>Gestions hospitali\u00e8res<\/i>, n\u00b0565, avril 2017, p. 234-238.<\/p>\n<p>[12] F. Bienvenot, \u00ab\u2009L\u2019approvisionnement des unit\u00e9s de soins\u2009\u00bb, <i>Gestions hospitali\u00e8res<\/i>, n\u00b0604, mars 2021, p.\u2009173-175.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les flux logistiques d\u2019un h\u00f4pital peuvent se d\u00e9composer selon leur typologie (restauration, linge, sang, bagages patients, Daom, Dasri, Mocc, DMS\/DMR\/DMI(1)), leurs utilisateurs (service de soin, service support), leur localisation (plateforme logistique, r\u00e9serves\/stocks tampon dans le service clinique, salles de soin, offices, locaux \u00e0 d\u00e9chets, vestiaires), les moyens associ\u00e9s (chariots, armoires), la relation (services clients, services fournisseurs) et la fili\u00e8re m\u00e9tier concern\u00e9e (m\u00e9dicale, param\u00e9dicale, m\u00e9dico-technique, fonctions supports)\u2009[1, 3]. 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