{"id":45821,"date":"2022-12-01T12:03:32","date_gmt":"2022-12-01T11:03:32","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=45821"},"modified":"2022-12-20T15:16:55","modified_gmt":"2022-12-20T14:16:55","slug":"le-lean-en-sante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-lean-en-sante\/","title":{"rendered":"Le lean en sant\u00e9"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 13<\/span> minutes<\/span><\/span>

L\u2019\u00e9volution des diff\u00e9rentes certifications pour la qualit\u00e9 des soins hospitali\u00e8re n\u2019a pas laiss\u00e9 la possibilit\u00e9 aux professionnels de s\u2019approprier la d\u00e9marche\u2009: le r\u00e9f\u00e9rentiel d\u2019\u00e9valuation de certification des \u00e9tablissements de soins men\u00e9 par la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS) n\u2019a eu de cesse d\u2019\u00e9voluer trop rapidement. Sans compter que les h\u00f4pitaux ont une pression de r\u00e9sultats sur la qualit\u00e9 \u00e9manant des tutelles et qu\u2019ils doivent \u00e9laborer divers contrats avec l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS) \u2013 contrat pluriannuel d\u2019objectifs et de moyens (CPOM) et contrat d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et de l\u2019efficience des soins (Caqes) \u2013, pour b\u00e9n\u00e9ficier de dotations financi\u00e8res publiques (dispositif d\u2019incitation financi\u00e8re \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 – Ifaq). Les soignants ont d\u2019ailleurs maintes fois d\u00e9nonc\u00e9 une parodie, un simulacre de la d\u00e9marche qualit\u00e9 et de la certification, en plus de la charge de travail suppl\u00e9mentaire que cela occasionne.<\/p>\n

Le lean management serait le moyen de rationaliser l\u2019organisation des h\u00f4pitaux en se basant \u00e0 la fois sur le \u00ab\u2009juste \u00e0 temps\u2009\u00bb pour limiter le gaspillage (interruptions, retards, erreurs, etc.) et sur le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences (autonomie, responsabilisation des professionnels\u2026) pour tendre vers l\u2019am\u00e9lioration continue. Les piliers du lean management reposent en effet sur l\u2019am\u00e9lioration continue et le respect des personnes\u2009: les organisations en sant\u00e9 ne peuvent fonctionner sans le personnel de terrain et ils doivent rechercher la coproduction des soins avec le patient, une coproduction pl\u00e9biscit\u00e9e dans les objectifs de la V\u20092020.<\/p>\n

Pourtant, la plupart des articles que nous avons lus dans le cadre de notre \u00e9tude rapportent des aspects n\u00e9gatifs du lean management\u2009: le terme \u00ab\u2009gaspillage\u2009\u00bb a ainsi une connotation sur la r\u00e9duction de moyens humains et mat\u00e9riels, les conditions de travail et leur intensification ne semblent pas contribuer \u00e0 une am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie, des soins et du management.<\/p>\n

\u00c0 travers notre objet d\u2019\u00e9tude de recherche(1)<\/sup>, nous avons voulu d\u00e9montrer qu\u2019il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019une innovation manag\u00e9riale repr\u00e9sentant le levier du management de la qualit\u00e9. Nos objectifs de recherche ont \u00e9t\u00e9 les suivants\u00a0:<\/p>\n

    \n
  • \u00e9valuer l\u2019implication des professionnels \u00e0 la d\u00e9marche qualit\u00e9 dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009;<\/li>\n
  • mesurer la culture du lean management appliqu\u00e9e au management de la qualit\u00e9 dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 comme levier de performance.<\/li>\n<\/ul>\n

    M\u00e9thodes<\/h1>\n

    Un questionnaire nous a permis de recueillir des informations qualitatives \u00e0 travers une \u00e9chelle de Likert \u00e0 cinq\u00a0modalit\u00e9s et des donn\u00e9es quantitatives. Pour \u00e9tablir ce questionnaire, nous avons au pr\u00e9alable construit un protocole, avec des pistes de recherche permettant de d\u00e9finir les crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation et certains indicateurs en lien avec les concepts du management de la qualit\u00e9 et du lean management. Ce questionnaire de vingt-quatre questions s\u2019articulant autour de trois grands th\u00e8mes a \u00e9t\u00e9 test\u00e9 au pr\u00e9alable\u2009:<\/p>\n

      \n
    • 20 items se r\u00e9f\u00e8rent au management de la qualit\u00e9 avant la mise en place du projet lean,<\/li>\n
    • 33 abordent le concept du lean management au sein de l\u2019\u00e9tablissement de soins,<\/li>\n
    • 14 concernent l\u2019identification de la population des managers.<\/li>\n<\/ul>\n

      Nous avons fait le choix d\u2019une minorit\u00e9 de questions ouvertes, avec peu de questions de nature dichotomique de type Oui\/Non. Douze questions sont de nature ordinale et sont consid\u00e9r\u00e9es comme des variables num\u00e9riques, c\u2019est-\u00e0-dire quantitatives. Certaines questions cherchent \u00e0 mesurer une fr\u00e9quence. Les autres questions sont des variables nominales qualitatives \u00e9labor\u00e9es \u00e0 travers des \u00e9chelles d\u2019intervalles. L\u2019objectif est de r\u00e9colter l\u2019intensit\u00e9 de l\u2019opinion des r\u00e9pondants \u00e0 travers un \u00ab\u2009degr\u00e9 d\u2019accord\u2009\u00bb. Nous avons choisi des \u00e9chelons impairs afin d\u2019avoir une modalit\u00e9 neutre pour \u00e9carter des biais de complaisance.<\/p>\n

      La voie d\u2019administration du questionnaire s\u2019est faite en autoadmission, o\u00f9 l\u2019enqu\u00eat\u00e9 r\u00e9pond lui-m\u00eame aux questions via un site Internet respectant l\u2019anonymat.<\/p>\n

      La dur\u00e9e du recueil s\u2019est \u00e9chelonn\u00e9e sur trois semaines (23\u00a0mars-13 avril 2022). Le type d\u2019\u00e9chantillonnage s\u00e9lectionn\u00e9 est un \u00e9chantillonnage al\u00e9atoire stratifi\u00e9. La population choisie est pr\u00e9sente dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 publics pratiquant le lean management. Les managers sont la sous-population cibl\u00e9e. Cependant, dans chaque strate, il est fait un \u00e9chantillonnage par convenance, c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019aucun service ni p\u00f4le ne sont d\u00e9finis, retenant ainsi ceux qui ont accept\u00e9 de r\u00e9pondre.<\/p>\n

      Nous avons eu au total quarante-quatre r\u00e9pondants. La cl\u00f4ture du questionnaire lors de la date limite a \u00e9num\u00e9r\u00e9 l\u2019\u00e9chantillon final, ne laissant pas la possibilit\u00e9 de d\u00e9velopper leur nombre.<\/p>\n

      R\u00e9sultats<\/h1>\n

      Le manque de r\u00e9pondants refl\u00e8te les limites de l\u2019\u00e9tude. Sur treize groupements hospitaliers contact\u00e9s, seulement dix ont r\u00e9pondu, avec en majorit\u00e9 un seul r\u00e9pondant. La temporalit\u00e9 a elle aussi constitu\u00e9 un frein. Les r\u00e9sultats sont exploit\u00e9s sous forme de tri \u00e0 plat, c\u2019est-\u00e0-dire que l\u2019analyse est uni-vari\u00e9e. Au regard de graphiques, nous avons souhait\u00e9 analyser d\u2019autres r\u00e9sultats suite \u00e0 des interrogations. Dans un premier temps, nous allons les traiter par des tris crois\u00e9s et les tester par le Khi-2. Ce test permettra de mettre en exergue des relations de d\u00e9pendance entre deux variables qualitatives. Selon la table de loi du Khi-2, le seuil de risque d\u2019erreur retenu est de 5\u2009%. Dans un second temps, les tests de corr\u00e9lation et de r\u00e9gression offrent une analyse performante de notre \u00e9tude de recherche.<\/p>\n

      Description de l\u2019\u00e9chantillon<\/h2>\n

      L\u2019\u00e9tablissement ayant le plus particip\u00e9 \u00e0 notre enqu\u00eate est les Hospices civils de Lyon\u2009: 20 r\u00e9pondants sur 44\u2009; viennent ensuite les h\u00f4pitaux de Chamb\u00e9ry, Grenoble, Beauvais et l\u2019Assistance publique-H\u00f4pitaux de Paris.<\/p>\n

      La majorit\u00e9 des r\u00e9pondants est repr\u00e9sent\u00e9e par les cadres de sant\u00e9, soit 65,9\u2009%. Ils sont 38,6\u2009% \u00e0 avoir le dipl\u00f4me de cadre de sant\u00e9 sans dipl\u00f4me universitaire sup\u00e9rieur. Au total, 38,6\u2009% des encadrants ont une exp\u00e9rience manag\u00e9riale sup\u00e9rieure \u00e0 dix ans, on peut donc supposer qu\u2019ils ont \u00e9t\u00e9 dipl\u00f4m\u00e9s avant l\u2019universitarisation du dipl\u00f4me car 27,3\u2009% sont dipl\u00f4m\u00e9s depuis plus quinze ans. Le nombre de collaborateur \u00e0 manager est compris entre 20 et 49 (43,2\u2009%), correspondant aux services d\u2019exercice type service de soins.<\/p>\n

      Le management de la qualit\u00e9<\/h3>\n

      La majorit\u00e9 des r\u00e9pondants a \u00e9t\u00e9 form\u00e9e au management de la qualit\u00e9, soit 54,5\u2009%. Toutefois, 36,4\u2009% rencontrent des difficult\u00e9s \u00e0 la mise en place de la d\u00e9marche qualit\u00e9, m\u00eame s\u2019ils consid\u00e8rent que les \u00e9quipes sont int\u00e9ress\u00e9es par l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 (47,7\u2009%). Pour conna\u00eetre les raisons de cette difficult\u00e9, nous avons d\u00e9velopp\u00e9 ce point par une autre analyse statistique et crois\u00e9 cet item avec d\u2019autres. Nos recherches portent sur les affirmations suivantes :<\/p>\n

        \n
      • Je rencontre des difficult\u00e9s car les soignants pensent que la d\u00e9marche qualit\u00e9 est une technocratie. <\/i>[a]<\/li>\n
      • Je rencontre des difficult\u00e9s car la d\u00e9marche qualit\u00e9 est une charge suppl\u00e9mentaire de travail.<\/i> [b]<\/li>\n
      • Je rencontre des difficult\u00e9s car les \u00e9quipes manquent de connaissances sur la d\u00e9marche qualit\u00e9.<\/i> [c]<\/li>\n
      • Je rencontre des difficult\u00e9s car les \u00e9quipes ont peur du changement. <\/i>[d]<\/li>\n
      • Je rencontre des difficult\u00e9s car la d\u00e9claration des \u00e9v\u00e8nements ind\u00e9sirables est source de conflits. <\/i>[e]<\/li>\n<\/ul>\n

        Les affirmations [a], [b] et [d] ne sont pas significatives car le Khi-2 calcul\u00e9 dans les trois cas est inf\u00e9rieur au Khi-2 th\u00e9orique. Nous rejetons donc que ni la charge de travail des soignants, ni la repr\u00e9sentation de la d\u00e9marche qualit\u00e9 et la peur du changement sont les causes de difficult\u00e9s rencontr\u00e9es par le cadre dans la mise en place de la d\u00e9marche qualit\u00e9. Cependant, l\u2019affirmation [c] d\u00e9montre que le Khi-2 calcul\u00e9 est sup\u00e9rieur au Khi-2 th\u00e9orique. Cela confirme que l\u2019analyse statistique est significative avec un risque d\u2019erreur \u00e0 1\u2009%. De plus, il y a une sur-repr\u00e9sentativit\u00e9 des r\u00e9pondants \u00ab\u2009Plut\u00f4t d\u2019accord\u2009\u00bb avec le lien entre le manque de connaissances et la difficult\u00e9 de la mise en place de la d\u00e9marche qualit\u00e9. Concernant l\u2019affirmation [e], le Khi-2 calcul\u00e9 est sup\u00e9rieur au Khi-2 th\u00e9orique. L\u2019analyse statistique est tr\u00e8s significative avec un risque d\u2019erreur \u00e0 0,9\u2009%. Nous pouvons aussi observer qu\u2019il y a une sur-repr\u00e9sentativit\u00e9 des r\u00e9pondants qui ne sont \u00ab\u2009Pas d\u2019accord\u2009\u00bb avec le fait que la d\u00e9claration d\u2019\u00e9v\u00e8nement ind\u00e9sirable peut-\u00eatre une difficult\u00e9 dans la mise en place de la d\u00e9marche qualit\u00e9 par peur de conflits. Bien que tr\u00e8s significative dans sa donn\u00e9e statistique, l\u2019affirmation [e] n\u2019est pas repr\u00e9sentative dans la recherche sur les difficult\u00e9s auxquelles le cadre doit faire face. Cependant, ce croisement statistique montre les limites de l\u2019\u00e9tude par manque de r\u00e9pondants.<\/p>\n

        Puisque le manque de connaissances sur la d\u00e9marche qualit\u00e9 est une donn\u00e9e \u00e9vocatrice (61,4\u2009%), nous nous sommes int\u00e9ress\u00e9e \u00e0 l\u2019affirmation suivante\u2009: \u00ab\u00a0Les \u00e9quipes sont int\u00e9ress\u00e9es par l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 mais elles manquent de connaissances.\u2009\u00bb Cette affirmation est statistiquement significative. De plus, nous observons l\u00e0 une sur-repr\u00e9sentativit\u00e9 des r\u00e9pondants\u00a0\u00ab\u2009Tout \u00e0 fait d\u2019accord\u2009\u00bb. Ce que nous avons relev\u00e9 dans la litt\u00e9rature et de nos exp\u00e9riences montrait que les \u00e9tablissements de sant\u00e9 entraient dans une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 seulement \u00e0 l\u2019approche d\u2019une certification, donnant l\u2019impression d\u2019une parodie pour les collaborateurs. Ce n\u2019est pas le point de vue des cadres, qui estiment \u00e0 29,5\u2009% \u00eatre en d\u00e9saccord. Toutefois, cette donn\u00e9e montre la limite de l\u2019\u00e9tude au regard du peu de r\u00e9pondants (44) car \u00e0 27,3\u2009%, ils sont \u00ab\u2009Plut\u00f4t d\u2019accord\u2009\u00bb avec cette affirmation. Le ressenti des soignants \u00e0 travers les propos du cadre sur la d\u00e9marche qualit\u00e9 se confirme car 36,4\u2009% trouvent que la d\u00e9marche qualit\u00e9 est une technocratie et une charge de travail suppl\u00e9mentaire. Cependant, cela n\u2019influence pas sur la nature du soin (34,1\u2009%). Souvent, les difficult\u00e9s de management passent par la communication. Gr\u00e2ce au retour des d\u00e9clarations des \u00e9v\u00e8nements ind\u00e9sirables par des indicateurs, ces derniers appuient les propos du cadre, constituant une aide au management de la qualit\u00e9 pour 43,2\u2009% et 36,4\u2009%.<\/p>\n

        Il ne s\u2019agit pas de travailler davantage mais de travailler autrement pour am\u00e9liorer la performance (efficacit\u00e9 et efficience) pour la prise en charge du patient.<\/p><\/blockquote>\n

        Le lean management<\/h3>\n

        Les r\u00e9pondants connaissaient le lean management avant la mise en place du projet (63,6%). On peut penser qu\u2019ils ont choisi de travailler dans cet h\u00f4pital pour ce projet propos\u00e9 (65,9\u2009%). L\u2019encadrement a particip\u00e9 \u00e0 la mise en place du projet lean (27,3\u2009%). Le manager connaissant le projet repr\u00e9sente un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 pour le pilotage et l\u2019int\u00e9gration de celui-ci. Son inclusion est un facteur favorisant l\u2019admission du projet aupr\u00e8s des \u00e9quipes. Toutefois, certains cadres n\u2019ont jamais particip\u00e9 \u00e0 sa mise en place (25\u2009%). Dans ces \u00e9tablissements, il existe un risque que le projet ne soit pas int\u00e9gr\u00e9 par le personnel et qu\u2019il soit abandonn\u00e9. Les collaborateurs ont adh\u00e9r\u00e9 au projet du lean management (45,5\u2009%) car il s\u2019est mis en place de fa\u00e7on progressive par des phases d\u2019accompagnement sur le terrain et des phases th\u00e9oriques (61,3\u2009%).\u00a0En effet, le projet s\u2019est install\u00e9 progressivement au-del\u00e0 d\u2019une ann\u00e9e (56,8\u2009%) et il est int\u00e9gr\u00e9 dans le projet institutionnel et manag\u00e9rial de l\u2019\u00e9tablissement (56,8\u2009%).<\/p>\n

        Nous avons voulu d\u00e9velopper cette affirmation en analysant la corr\u00e9lation entre ces deux variables. Le coefficient de corr\u00e9lation r est de 0,65. La relation est tr\u00e8s significative (TS). Dans un second graphique, le t de student est sup\u00e9rieur au seuil de significativit\u00e9, ce qui confirme la corr\u00e9lation entre les deux variables.<\/p>\n

        Pour finir, le V de Cramer exprime l\u2019intensit\u00e9 de corr\u00e9lation \u00e0 0,53. Ce dernier, compris entre 0,4 et 0,8, confirme fortement la corr\u00e9lation\u2009: plus l\u2019introduction du projet lean se fera p\u00e9riodiquement et plus sera obtenue la collaboration des professionnels.<\/p>\n

        Nous avons observ\u00e9 que le lean management a permis l\u2019int\u00e9gration de la d\u00e9marche qualit\u00e9 car le projet\u2009:<\/p>\n

          \n
        • favorise une r\u00e9flexion bottom up <\/i>(61,4\u2009%)\u2009;<\/li>\n
        • am\u00e9liore les pratiques professionnelles (77,3\u2009%)\u2009;<\/li>\n
        • engendre des actions d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 plus efficaces (45,4\u2009%).<\/li>\n<\/ul>\n

          Retrouvant de fortes corr\u00e9lations tr\u00e8s significatives entre elles, nous avons choisi d\u2019observer par une r\u00e9gression lin\u00e9aire multiple ce que pouvait donner l\u2019affirmation suivante\u2009: \u00ab\u2009Les actions d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 sont plus efficaces parce que gr\u00e2ce au projet lean, les \u00e9quipes ont int\u00e9gr\u00e9 la d\u00e9marche qualit\u00e9 et il a permis l\u2019am\u00e9lioration des pratiques.\u2009\u00bb La r\u00e9gression lin\u00e9aire multiple permet d\u2019observer que les variables sont fortement corr\u00e9l\u00e9es entre elles. Le poids des variables, de 70,47 et 29,53, atteste de l\u2019intensit\u00e9 de l\u2019influence des variables. Le coefficient de corr\u00e9lation multiple r = 0,79 confirme aussi cette affirmation. Le coefficient standardis\u00e9 \u00e9loign\u00e9 de z\u00e9ro prouve une fois encore que les deux variables influent sur la variable \u00e0 expliquer. Le mod\u00e8le rend compte que la variable \u00ab\u00a0Gr\u00e2ce au lean management les actions d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 sont plus efficaces\u00a0\u00bb est expliqu\u00e9e \u00e0 62,64\u2009% par les variables \u00ab\u00a0Le lean management permet l\u2019int\u00e9gration de la d\u00e9marche qualit\u00e9\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0Le lean management permet l\u2019am\u00e9lioration des pratiques \u00bb. Ces variables sont fortement corr\u00e9l\u00e9es. Le p-valeur indique que le risque d\u2019erreur statistique est inf\u00e9rieur \u00e0 1\u2009%, bien en dessous de la valeur seuil de 5\u2009%. De plus, le regroupement de plusieurs points laisse imaginer une droite affine qui cro\u00eet.<\/p>\n

          Au regard des r\u00e9sultats positifs de la corr\u00e9lation des variables, notre curiosit\u00e9 nous emm\u00e8ne \u00e0 chercher en quoi \u00ab\u2009le lean management est un levier au management de la qualit\u00e9\u2009\u00bb. Trois variables ont une influence sur la variable \u00e0 expliquer \u00ab\u2009Gr\u00e2ce au lean management, les actions d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 sont plus efficaces\u2009\u00bb. Toutefois, une variable n\u2019a pas d\u2019influence et cela s\u2019explique aussi par son poids tr\u00e8s faible (3,24). Il n\u2019y a donc pas de r\u00e9gression entre ces deux variables. La variable ind\u00e9pendante \u00ab\u2009Le lean management permet l\u2019am\u00e9lioration des pratiques\u2009\u00bb ne permet pas de pr\u00e9dire la variable d\u00e9pendante, l\u2019hypoth\u00e8se est nulle. Le poids des trois autres variables atteste l\u2019intensit\u00e9 de l\u2019influence sur la variable \u00e0 expliquer. Le coefficient de corr\u00e9lation multiple\u00a0r\u2009=\u20090,89 confirme \u00e9galement cette affirmation. Le mod\u00e8le rend compte que la variable \u00e0 expliquer \u00ab\u2009Gr\u00e2ce au lean management, les actions d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 sont plus efficaces\u00a0\u00bb est expliqu\u00e9e \u00e0 79,49\u2009% par les variables suivantes\u2009:<\/p>\n

            \n
          • \u00ab\u2009Le lean management permet l\u2019int\u00e9gration de la d\u00e9marche qualit\u00e9\u2009\u00bb (63,6\u2009%)\u2009;<\/li>\n
          • \u00ab\u2009L\u2019analyse des erreurs gr\u00e2ce au lean a conduit \u00e0 des changements positifs\u2009\u00bb (54,6\u2009%)\u2009;<\/li>\n
          • \u00ab\u2009Le lean management est une innovation manag\u00e9riale\u2009\u00bb (52,3%).<\/li>\n<\/ul>\n

            La valeur-p indique que le risque d\u2019erreur statistique est inf\u00e9rieur \u00e0 1\u2009%, ce qui est tr\u00e8s bon car bien en dessous de la valeur seuil de 5\u2009%. Le regroupement de plusieurs points nous laisse imaginer une droite affine qui cro\u00eet.<\/p>\n

            Pour conclure sur ces derniers r\u00e9sultats, revenons \u00e0 notre r\u00e9flexion de d\u00e9part et \u00e0 ce que nous souhaitons d\u00e9montrer\u2009: \u00ab\u2009Le lean management est un levier au management de la qualit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019innovation manag\u00e9riale et organisationnelle qu\u2019il engendre.\u2009\u00bb Les donn\u00e9es des variables \u00ab\u2009Le lean management est un levier au management de la qualit\u00e9\u2009\u00bb (68,2\u2009%) et \u00ab\u2009Le lean management est une innovation manag\u00e9riale\u2009\u00bb (52,3\u2009%) sont \u00e9vocatrices. Le coefficient de corr\u00e9lation\u00a0r est de 0,67 et la relation est tr\u00e8s significative (TS). Dans un second graphique, le t de student est sup\u00e9rieur au seuil de significativit\u00e9, ce qui confirme la corr\u00e9lation entre les deux variables. Pour finir, le V de Cramer exprime l\u2019intensit\u00e9 de corr\u00e9lation \u00e0 0,51. Nous obtenons une pente qui cro\u00eet, ce qui signifie que plus le lean management est un levier au management de la qualit\u00e9 et plus le concept est une innovation manag\u00e9riale.<\/p>\n

            Discussion<\/h1>\n

            Le point de d\u00e9part de notre recherche \u00e9tait que les soignants ne semblaient pas se pr\u00e9occuper de la d\u00e9marche qualit\u00e9. Nous avons pu le constater, la formation est indispensable ainsi que l\u2019accompagnement des \u00e9quipes pour que le projet soit admis, prenne forme et soit p\u00e9renne. Les critiques sur le management de la qualit\u00e9 sont dus \u00e0 une m\u00e9connaissance de celui-ci.<\/p>\n

            L\u2019inclusion des cadres dans la mise en place du projet permet de faire le lien avec les \u00e9quipes, en traduisant les ambitions de la direction. C\u2019est \u00e0 ce stade que le pilotage de la performance est multiniveau. On en distingue trois :<\/p>\n

              \n
            • niveau strat\u00e9gique : \u00e0 travers la direction par le management par projet et la prise de d\u00e9cisions. Rapporter au lean, ce sont les \u00ab\u2009t\u00eates pensantes\u2009\u00bb, les innovateurs de transformations et d\u2019id\u00e9es nouvelles pour relever les d\u00e9fis de la nouvelle \u00e8re hospitali\u00e8re qu\u2019il serait bon de voir \u00e9merger\u2009;<\/li>\n
            • niveau tactique\u2009: o\u00f9 les cadres sup\u00e9rieurs et interm\u00e9diaires repr\u00e9sentent le trait d\u2019union et la voix du projet. \u00ab\u00a0Le manager par son leadership [\u2026] sait faire adh\u00e9rer l\u2019\u00e9quipe aux objectifs du service. [\u2026]\u2009[1]\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n
            • niveau op\u00e9rationnel : les collaborateurs, par leur int\u00e9gration au projet, vont pouvoir le porter et le mettre en place.<\/li>\n<\/ul>\n

              En effet, le lean management a permis l\u2019int\u00e9gration de la d\u00e9marche qualit\u00e9 car le projet favorise une r\u00e9flexion bottom up<\/i>\u2009: il place le soignant comme partenaire d\u00e9cisionnel. Ce qui a pu favoriser cette assimilation du projet lean, et les analyses statistiques l\u2019ont prouv\u00e9, a \u00e9t\u00e9 la conduite du changement. Tout l\u2019art de celle-ci \u00ab\u2009consiste \u00e0 accompagner les \u00e9quipes afin de les amener progressivement \u00e0 comprendre la finalit\u00e9 des projets puis s\u2019y engager, si ce n\u2019est y adh\u00e9rer compl\u00e8tement\u2009[2]\u2009\u00bb. Pourtant, le lean management n\u2019est pas toujours per\u00e7u comme une innovation avant-gardiste et r\u00e9volutionnaire. Les r\u00e9ticences au lean management dans les h\u00f4pitaux portent sur la rationalisation de la production de soins, ne laissant plus de libre action dans la mission du soignant. Il est difficile de pouvoir pr\u00e9dire le nombre d\u2019entr\u00e9es, l\u2019intensit\u00e9 des soins qui peuvent varier d\u2019une heure \u00e0 l\u2019autre (d\u00e9gradation du patient, urgence, etc.). Les professionnels de sant\u00e9 voient \u00ab\u2009dans le lean management une modalit\u00e9 d\u2019intensification du travail, de r\u00e9duction des moyens et du personnel et finalement un facteur de mal-\u00eatre au travail\u2009[2]\u2009\u00bb. Il ne s\u2019agit pourtant pas de travailler davantage mais de travailler autrement pour am\u00e9liorer la performance (efficacit\u00e9 et efficience) pour la prise en charge du patient. Ainsi, le lean permet \u00ab\u2009d\u2019ajouter de la valeur, de r\u00e9duire les gaspillages et d\u2019initier un processus d\u2019am\u00e9lioration continue [\u2026] \u00e0 travers l\u2019\u00e9valuation, l\u2019am\u00e9lioration et le contr\u00f4le de la performance\u2009[1]\u2009\u00bb. Dans notre \u00e9tude d\u2019enqu\u00eate, peu d\u2019encadrants ont le sentiment que le lean management engendre une volont\u00e9 de r\u00e9duction de moyens au d\u00e9triment de la qualit\u00e9 des soins. Bien au contraire, le lean permet un travail en \u00e9quipe, de l\u2019autonomie d\u2019initiative pour la r\u00e9solution de probl\u00e8mes impr\u00e9vus, le d\u00e9veloppement des responsabilit\u00e9s par d\u00e9l\u00e9gation, le management de la qualit\u00e9. Effectivement, le lean permet la rationalisation de l\u2019organisation hospitali\u00e8re gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019\u00e9limination des gaspillages : les interruptions dans les soins, la perte de temps d\u2019attente, les retards, les erreurs. Dans le but d\u2019am\u00e9liorer les flux des patients comme avec la supply chain<\/i> management. Certaines \u00e9tudes concluent que le lean management am\u00e9liore l\u2019efficacit\u00e9 des processus de prise en charge des patients [3, 4]. Le lean en sant\u00e9 mise ainsi sur\u2009:<\/p>\n

                \n
              • \u00ab\u2009Le client\u2009: penser comme lui et faire toujours en fonction de lui.<\/li>\n
              • L\u2019implication de tous dans l\u2019identification du probl\u00e8me, le choix des solutions et l\u2019implantation des solutions retenues dans les projets.<\/li>\n
              • L\u2019implication des acteurs cl\u00e9s dans la gouvernance des projets de transformation.<\/li>\n
              • La qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins, l\u2019am\u00e9lioration continue.<\/li>\n
              • La r\u00e9duction des d\u00e9lais et des co\u00fbts, l\u2019\u00e9limination des activit\u00e9s sans valeur ajout\u00e9e, le gaspillage et la responsabilisation de chaque professionnel par rapport \u00e0 chacun de ces th\u00e8mes.<\/li>\n
              • Le climat de travail.<\/li>\n
              • Une vision et une philosophie \u00e0 long terme.\u2009[3]\u00bb<\/li>\n<\/ul>\n

                Au regard de nos analyses, nous pouvons constater que le lean management est un projet positif pour le management de la qualit\u00e9\u2009: il am\u00e9liore les pratiques professionnelles et les actions d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 sont plus efficaces.<\/p>\n

                Notre piste de recherche confirm\u00e9e\u2009: le lean management est une innovation manag\u00e9riale pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9, repr\u00e9sentant aussi un levier pour le management de la qualit\u00e9, synonyme de performance hospitali\u00e8re.<\/p>\n

                L\u2019h\u00f4pital public n\u2019a eu de cesse d\u2019affronter de nouveaux d\u00e9fis au gr\u00e9 des r\u00e9formes et des certifications. Il doit s\u2019adapter \u00e0 de nouvelles modalit\u00e9s de prise en charge pour le patient, de nouvelles strat\u00e9gies de gouvernance, de nouvelles technologies\u2026 L\u2019innovation \u00e0 l\u2019h\u00f4pital \u00e9tait apparent\u00e9e \u00e0 la recherche et \u00e0 l\u2019avanc\u00e9e m\u00e9dicale comme un progr\u00e8s de la science\u2009: \u00ab\u2009Il est rarement fait r\u00e9f\u00e9rence au contexte organisationnel et manag\u00e9rial dans lequel ces innovations sont d\u00e9velopp\u00e9es alors que, dans le m\u00eame temps, l\u2019h\u00f4pital conna\u00eet de fortes pressions pour faire \u00e9voluer son management.\u2009[5]\u2009\u00bb<\/p>\n

                L\u2019innovation des pratiques manag\u00e9riales dans le secteur de sant\u00e9 permet \u00ab\u2009d\u2019encastrer le projet dans le quotidien des professionnels et [de] consid\u00e9rer ces derniers comme les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de la r\u00e9ussite\u2009[1]\u2009\u00bb. Les professionnels ne doivent pas subir le changement mais en \u00eatre les acteurs.<\/p>\n

                Le lean management prend la forme \u00ab\u2009d\u2019une nouvelle culture organisationnelle fond\u00e9e sur le client, l\u2019employ\u00e9 et l\u2019efficience, la contribution de ses protagonistes visant l\u2019am\u00e9lioration de la performance et la qualit\u00e9 des soins et des services [1]\u2009\u00bb. C\u2019est ainsi que la m\u00e9thode lean est innovante par son approche manag\u00e9riale collaboratrice et participative, a contrario<\/i> d\u2019une m\u00e9thode bureaucratique plus largement utilis\u00e9e et reproch\u00e9e par le corps soignant.<\/p>\n

                Le lean management est centr\u00e9 sur les ressources humaines et le patient, visant l\u2019am\u00e9lioration de la performance par l\u2019\u00e9limination de sources sans valeur pour ce dernier, par l\u2019am\u00e9lioration continue et la qualit\u00e9 des soins. Le d\u00e9veloppement du lean management au sein des organisations de sant\u00e9 constitue cette innovation, ce risque d\u2019\u00e9volution. Cela non pas sous l\u2019angle m\u00e9dical mais sous la dimension de la transformation organisationnelle. Il serait int\u00e9ressant de d\u00e9velopper l\u2019impact du lean management en sant\u00e9 sur le parcours patient et sur le management d\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n

                Pour B. Fermon, \u00ab\u2009dans une organisation de soins, ce sont les hommes et les femmes qui font le succ\u00e8s de l\u2019organisation, avec le support et les ressources qu\u2019elle leur apporte.\u2009[2]\u2009\u00bb<\/p>\n

                Le lean management, comme tout projet, permet de f\u00e9d\u00e9rer l\u2019ensemble du personnel \u00e0 tous les niveaux hi\u00e9rarchiques par sa nouveaut\u00e9, de d\u00e9velopper une d\u00e9marche qualit\u00e9, de mobiliser efficacement l\u2019utilisation des ressources, de d\u00e9velopper l\u2019autonomie des \u00e9quipes et la d\u00e9l\u00e9gation de certaines responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

                Nous retiendrons quatre principes du lean en sant\u00e9\u2009: l\u2019\u00e9limination du gaspillage non cr\u00e9ateur de valeur pour le patient, la qualit\u00e9, l\u2019am\u00e9lioration continue et le management des personnes. Ces principes repr\u00e9sentent l\u2019innovation manag\u00e9riale vers quoi les h\u00f4pitaux doivent tendre.<\/p>\n

                La performance hospitali\u00e8re se d\u00e9crit par le pilotage strat\u00e9gique, lequel doit mettre en valeur des leviers de satisfaction pour toutes les parties prenantes constituant un \u00e9tablissement de soins\u2009: patients, employ\u00e9s, contribuables, tutelles, etc. Pour r\u00e9pondre \u00e0 de tels enjeux, \u00ab\u2009la qualit\u00e9 s\u2019est impos\u00e9e progressivement comme un des leviers des pouvoirs publics pour am\u00e9liorer la performance globale du syst\u00e8me de sant\u00e9\u2009[2]\u2009\u00bb.<\/p>\n