{"id":45930,"date":"2023-01-01T18:33:31","date_gmt":"2023-01-01T17:33:31","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=45930"},"modified":"2023-01-31T10:44:42","modified_gmt":"2023-01-31T09:44:42","slug":"le-developpement-de-la-marque-etablissement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-developpement-de-la-marque-etablissement\/","title":{"rendered":"Le d\u00e9veloppement de la marque \u00e9tablissement"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Les h\u00f4pitaux publics sont aujourd\u2019hui confront\u00e9s \u00e0 deux difficult\u00e9s majeures en mati\u00e8re de ressources humaines, qui touchent \u00e0 la fois le personnel m\u00e9dical et le personnel non m\u00e9dical.\u00a0<\/span><\/p>\n

Tout d\u2019abord une difficult\u00e9 d\u00e9sormais structurelle \u00e0 attirer de nouveaux agents, qui se traduit par un nombre de postes vacants jamais atteint\u2009: selon les derni\u00e8res statistiques du Centre national de gestion (CNG), 31,6\u2009% des postes de praticiens hospitaliers \u00e9taient vacants au 1er<\/sup> janvier 2021. Au CHU de Nantes, les tensions accrues sur le recrutement du personnel param\u00e9dical ces derniers mois sont ainsi directement \u00e0 mettre en lien avec la fermeture contrainte de plus d\u2019une centaine de lits durant la p\u00e9riode estivale.\u00a0<\/span><\/p>\n

Ces difficult\u00e9s \u00e0 attirer de nouveaux agents se cumulent avec une difficult\u00e9 r\u00e9currente \u00e0 fid\u00e9liser. Dans de nombreux \u00e9tablissements, les d\u00e9missions et demandes de disponibilit\u00e9 sont ainsi en tr\u00e8s forte croissance cs deux derni\u00e8res ann\u00e9es.\u00a0<\/span><\/p>\n

Les causes de ces d\u00e9parts sont multiples et ne sont pas li\u00e9es \u00e0 la seule question de la r\u00e9mun\u00e9ration, qui demeure n\u00e9anmoins cruciale. Dans une enqu\u00eate qualitative r\u00e9alis\u00e9e en 2022 aupr\u00e8s des agents ayant quitt\u00e9 le CHU de Nantes, les motifs de d\u00e9part les plus r\u00e9guli\u00e8rement cit\u00e9s \u00e9taient les conditions de travail difficiles, la d\u00e9gradation des rapports interpersonnels avec les coll\u00e8gues ou l\u2019encadrement, mais aussi l\u2019absence de perspectives professionnelles.\u00a0<\/span><\/p>\n

La marque employeur<\/h1>\n

Le concept de marque employeur a \u00e9t\u00e9 introduit pour la premi\u00e8re fois dans les ann\u00e9es 1990, notamment par deux chercheurs londoniens, Tim Ambler et Simon Barrow, pour lesquels il se r\u00e9f\u00e9rait \u00e0 \u00ab\u2009l\u2019ensemble des avantages fonctionnels, \u00e9conomiques et psychologiques inh\u00e9rent \u00e0 l\u2019emploi et avec lesquels l\u2019entreprise, \u00e0 titre d\u2019employeur, est identifi\u00e9e\u2009\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019apparition de cette notion dans le domaine de la sant\u00e9 a \u00e9t\u00e9 toutefois plus tardive, notamment \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public, qui est longtemps rest\u00e9 cantonn\u00e9 \u00e0 une simple \u00ab\u2009communication d\u2019information\u2009\u00bb [Cri\u00e9, 2017].\u00a0<\/span><\/p>\n

Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 priv\u00e9s, \u00e0 but lucratif ou non, ont \u00e9t\u00e9 davantage pr\u00e9curseurs, avec des campagnes de communication au ton parfois d\u00e9cal\u00e9 et des mesures d\u2019attractivit\u00e9 all\u00e9chantes visant souvent \u00e0 concurrencer les h\u00f4pitaux publics (places de parking, mutuelle d\u2019entreprise, prime de parrainage\u2026).<\/p>\n

Dans le secteur public, le soin apport\u00e9 \u00e0 la marque employeur est ainsi plus r\u00e9cent. Nous pouvons par exemple citer le CHU d\u2019Angers, avec ses campagnes pour attirer des internes \u00ab\u2009Adopte un PU-PH\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009SuperCHU\u2009\u00bb, mises en place \u00e0 partir de 2015, ou encore la cr\u00e9ation en 2019 par les Hospices civils de Lyon d\u2019une direction \u00ab\u2009de la marque et de la communication\u2009\u00bb.<\/p>\n

Il nous semble toutefois aujourd\u2019hui peu coh\u00e9rent d\u2019utiliser le concept de marque employeur \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 alors que celui-ci ne dispose pas de l\u2019ensemble des pr\u00e9rogatives pour influer sur cette derni\u00e8re (r\u00e9mun\u00e9ration, statut, image associ\u00e9e aux m\u00e9tiers…). Nous r\u00e9serverons donc son usage au niveau des politiques nationales.\u00a0<\/span><\/p>\n

La notion de \u00ab\u2009marque \u00e9tablissement\u2009\u00bb, que nous introduisons ici, nous para\u00eet plus adapt\u00e9e en ce sens qu\u2019elle peut se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 l\u2019ensemble des mesures d\u2019attractivit\u00e9 et de fid\u00e9lisation \u00e0 la port\u00e9e d\u2019une \u00e9quipe de direction.\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019\u00e9criture du projet d\u2019\u00e9tablissement peut \u00eatre une bonne opportunit\u00e9 pour lancer une d\u00e9marche d\u2019affirmation de la marque \u00e9tablissement.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

L\u2019exemple nantais<\/h1>\n

Au CHU de Nantes, le plan de d\u00e9veloppement de la marque \u00e9tablissement s\u2019est articul\u00e9 autour de quatre axes\u2009:\u00a0<\/span><\/p>\n

une politique de recrutement plus offensive, qui s\u2019est notamment traduite par la diminution du d\u00e9lai de mise \u00e0 en stage \u00e0 un an maximum pour la plupart des m\u00e9tiers, l\u2019instauration de nouvelles primes \u00e0 l\u2019embauche pour certains postes, l\u2019exp\u00e9rimentation de nouveaux dispositifs (contrat d\u2019allocation d\u2019\u00e9tude, recours \u00e0 l\u2019apprentissage\u2026) ou encore l\u2019organisation r\u00e9guli\u00e8re de job dating<\/i> \u00e0 destination des \u00e9tudiants en sortie d\u2019\u00e9cole\u2009;\u00a0<\/span><\/p>\n

une strat\u00e9gie de communication plus dynamique, avec le lancement d\u2019un site Internet d\u00e9di\u00e9 au recrutement(1)<\/sup>, l\u2019am\u00e9lioration visuelle des fiches de poste, la cr\u00e9ation d\u2019une vid\u00e9o promotionnelle valorisant le quotidien des agents et la qualit\u00e9 de vie \u00e0 Nantes, la d\u00e9finition d\u2019une nouvelle strat\u00e9gie d\u2019utilisation des r\u00e9seaux sociaux, la modernisation du magazine interne de l\u2019\u00e9tablissement, une communication interne renforc\u00e9e sur le projet f\u00e9d\u00e9rateur de nouvel h\u00f4pital sur l\u2019\u00eele de Nantes\u2009;<\/p>\n

une relation agents\/institution plus soign\u00e9e, avec la refonte compl\u00e8te du kit de bienvenue (welcome pack<\/i>) destin\u00e9 \u00e0 chaque nouvel agent, la mise \u00e0 disposition de nouveaux services comme la plateforme logement, une association plus \u00e9troite de l\u2019encadrement aux enjeux li\u00e9s \u00e0 l\u2019attractivit\u00e9 et la fid\u00e9lisation, mais aussi la mise \u00e0 l\u2019honneur r\u00e9guli\u00e8re d\u2019agents sur les supports de communication\u2009;<\/p>\n

une attention renforc\u00e9e \u00e0 la qualit\u00e9 de vie au travail, \u00e0 travers la mont\u00e9e en puissance de nouveaux dispositifs tels que le coaching, l\u2019installation de bulles zen, l\u2019exp\u00e9rimentation d\u2019un outil de suivi des accidents de travail, la mise sur pied d\u2019un nouveau protocole de lutte contre le harc\u00e8lement ou encore l\u2019exp\u00e9rimentation de nouveaux postes \u00e0 temps partiel \u00e0 80\u2009% propos\u00e9s dans certains services.\u00a0<\/span><\/p>\n

Des difficult\u00e9s \u00e0 anticiper<\/h2>\n

La mise en \u0153uvre d\u2019une telle strat\u00e9gie d\u2019affirmation de la marque \u00e9tablissement n\u2019est pas sans rencontrer certaines difficult\u00e9s.<\/p>\n

En premier lieu convaincre les agents hospitaliers de l\u2019importance de la d\u00e9marche. Si, en tant que directeurs, nous pouvons naturellement voir dans son d\u00e9veloppement l\u2019occasion de mettre en avant les atouts de l\u2019\u00e9tablissement, de renforcer le sentiment d\u2019appartenance collective ou encore de d\u00e9velopper des actions d\u2019am\u00e9lioration du quotidien, qui contribuent naturellement \u00e0 renforcer l\u2019attractivit\u00e9 des m\u00e9tiers et de l\u2019\u00e9tablissement, certains agents interrog\u00e9s, m\u00e9dicaux comme non m\u00e9dicaux, ont souvent pu exprimer leur scepticisme sur une d\u00e9marche jug\u00e9e \u00ab\u2009superficielle\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009accessoire\u2009\u00bb face aux nombreuses probl\u00e9matiques de l\u2019h\u00f4pital public.\u00a0<\/span><\/p>\n

D\u2019autre part, le d\u00e9veloppement de la marque \u00e9tablissement n\u00e9cessite des moyens importants en mati\u00e8re de communication, qui font parfois d\u00e9faut aux h\u00f4pitaux. Dans ce contexte, un risque de d\u00e9crochage entre les \u00e9tablissements de grosse taille, bien dot\u00e9s en moyens humains et ayant la capacit\u00e9 financi\u00e8re d\u2019externaliser certaines op\u00e9rations d\u2019ampleur, et les \u00e9tablissements de taille plus modeste, risque d\u2019appara\u00eetre \u00e0 terme, dans un contexte de concurrence accrue entre les \u00e9tablissements publics eux-m\u00eames pour attirer des agents.\u00a0<\/span><\/p>\n

Par ailleurs, certaines mesures d\u2019attractivit\u00e9, comme le recours accru au contrat, la mise en \u0153uvre de primes \u00e0 l\u2019embauche ou de contrats d\u2019allocation d\u2019\u00e9tudes ne sont pas sans poser certaines questions juridiques et financi\u00e8res qui restent en suspens, notamment dans un contexte de r\u00e9forme du r\u00e9gime de responsabilit\u00e9 des ordonnateurs.<\/p>\n

Les cl\u00e9s de succ\u00e8s<\/h1>\n

\u00c0 travers l\u2019exp\u00e9rience du CHU de Nantes ainsi que les difficult\u00e9s potentielles \u00e9voqu\u00e9es plus haut, nous pouvons \u00e9mettre quelques grands conseils aux \u00e9tablissements qui souhaiteraient s\u2019engager dans une politique d\u2019affirmation de leur marque \u00e9tablissement.\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • S\u2019assurer d\u2019un portage au niveau de la direction g\u00e9n\u00e9rale, n\u00e9cessaire pour f\u00e9d\u00e9rer l\u2019ensemble de la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re et garantir la coordination entre les diff\u00e9rentes directions (RH, communication, affaires m\u00e9dicales, coordination g\u00e9n\u00e9rale des soins\u2026).<\/li>\n
  • Amorcer au pr\u00e9alable une r\u00e9flexion sur l\u2019identit\u00e9 et les valeurs que souhaite porter l\u2019\u00e9tablissement. \u00c0 ce titre, l\u2019\u00e9criture du projet d\u2019\u00e9tablissement semble repr\u00e9senter une bonne opportunit\u00e9 pour lancer une d\u00e9marche d\u2019affirmation de la marque \u00e9tablissement.\u00a0<\/span><\/li>\n
  • S\u2019appuyer sur l\u2019encadrement soignant, avec des cadres qui apparaissent comme les premiers ambassadeurs de la d\u00e9marche aupr\u00e8s des agents, et qui doivent \u00eatre \u00e9troitement associ\u00e9s aux politiques de recrutement de l\u2019\u00e9tablissement.\u00a0<\/span><\/li>\n
  • S\u2019assurer de la coh\u00e9rence de la communication externe\/interne, alors que la \u00ab\u2009googlisation\u2009\u00bb et la consultation des commentaires laiss\u00e9s par les patients est un r\u00e9flexe fr\u00e9quent chez les candidats au recrutement. \u00a0<\/span><\/li>\n
  • Pr\u00e9venir tout d\u00e9calage excessif entre la marque \u00e9tablissement donn\u00e9e \u00e0 voir et la r\u00e9alit\u00e9 concr\u00e8te au sein de l\u2019\u00e9tablissement, afin d\u2019\u00e9viter un \u00ab\u2009d\u00e9senchantement\u2009\u00bb post-recrutement [Mark et Toelken, 2009], qui serait contreproductif \u00e0 terme pour l\u2019image de l\u2019\u00e9tablissement aupr\u00e8s des nouvelles recrues.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Conclusion<\/h1>\n

    La d\u00e9finition d\u2019une strat\u00e9gie d\u2019affirmation de la marque \u00e9tablissement para\u00eet d\u00e9sormais incontournable pour les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9. Les directeurs disposent \u00e0 leur \u00e9chelle d\u2019un certain nombre de marges de man\u0153uvre pour contribuer \u00e0 renforcer l\u2019attractivit\u00e9 de leur \u00e9tablissement et la fid\u00e9lisation de leurs agents. N\u00e9anmoins, ces mesures locales ne sauraient \u00e0 elles seules repr\u00e9senter une solution miracle. Sans compter que les possibilit\u00e9s des \u00e9tablissements ne sont pas illimit\u00e9es quant \u00e0 l\u2019attractivit\u00e9 des m\u00e9tiers, la r\u00e9mun\u00e9ration des personnels ou la gestion des carri\u00e8res et elles peuvent tout simplement \u00eatre frein\u00e9es par la r\u00e9alit\u00e9 budg\u00e9taire.\u00a0<\/span><\/p>\n

    L\u2019enjeu d\u2019une am\u00e9lioration durable de l\u2019image de marque des m\u00e9tiers soignants devra donc n\u00e9cessairement continuer de faire l\u2019objet d\u2019une mobilisation nationale des pouvoirs publics.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Par ailleurs, le risque d\u2019une concurrence contreproductive entre \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 sera \u00e0 surveiller et plaide pour des GHT plus int\u00e9gr\u00e9s, avec des coop\u00e9rations plus approfondies en termes de ressources humaines m\u00e9dicales et non m\u00e9dicales.<\/p>\n