{"id":46309,"date":"2023-03-01T13:04:03","date_gmt":"2023-03-01T12:04:03","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=46309"},"modified":"2023-03-27T10:28:26","modified_gmt":"2023-03-27T08:28:26","slug":"fidelisation-des-medecins-anesthesistes-reanimateurs","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/fidelisation-des-medecins-anesthesistes-reanimateurs\/","title":{"rendered":"Fid\u00e9lisation des m\u00e9decins anesth\u00e9sistes-r\u00e9animateurs"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Dans un contexte de p\u00e9nurie de professionnels de sant\u00e9, les h\u00f4pitaux font face \u00e0 des d\u00e9fis d\u2019attractivit\u00e9 et de fid\u00e9lisation sur certaines cat\u00e9gories de personnels. C\u2019est le cas des m\u00e9decins anesth\u00e9sistes-r\u00e9animateurs (MAR), dont l\u2019activit\u00e9 est aujourd\u2019hui particuli\u00e8rement touch\u00e9e par la crise sanitaire\u2009[1]. Cette tension est plus fortement perceptible dans le secteur public, o\u00f9 les demandes d\u2019int\u00e9rim m\u00e9dical<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> ne cessent d\u2019augmenter\u2009[2], parall\u00e8lement \u00e0 une augmentation du temps de travail des praticiens, qui devient un sujet de revendication majeur\u2009[3,4].<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Les causes avanc\u00e9es sont g\u00e9n\u00e9ralement la rar\u00e9faction des MAR en rapport essentiellement avec une pyramide des \u00e2ges tr\u00e8s d\u00e9cal\u00e9e vers les \u00e2ges avanc\u00e9s et non compens\u00e9e par les entr\u00e9es dans la profession\u00a0[5], associ\u00e9e \u00e0 un probl\u00e8me d\u2019attractivit\u00e9 salariale\u00a0[6].<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Toutefois, une r\u00e9cente \u00e9tude centr\u00e9e sur la qualit\u00e9 de vie au travail des MAR en France\u00a0[7] souligne que de nombreux autres aspects d\u2019organisation et de management de l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale constituent des facteurs de satisfaction au travail\u2009: l\u2019organisation et le management des structures de soins et le relationnel avec les autres sp\u00e9cialit\u00e9s, pour ne citer que ces deux \u00e9l\u00e9ments.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ainsi, dans le prolongement des r\u00e9sultats de notre premi\u00e8re \u00e9tude sur la qualit\u00e9 de vie au travail\u00a0[7], nous avons voulu identifier avec plus de pr\u00e9cisions ces facteurs manag\u00e9riaux et organisationnels impliqu\u00e9s dans l\u2019attractivit\u00e9 et la fid\u00e9lisation du m\u00e9tier de MAR\u00a0[8] via le cadre d\u2019analyse d\u2019Edmondson\u00a0[9,10] (<i>encadr\u00e9<\/i>). Nous nous sommes appuy\u00e9s sur une \u00e9tude qualitative d\u2019un cas sp\u00e9cifique, celui d\u2019un CHU situ\u00e9 dans une zone peu propice au recrutement des MAR, mais qui jouit paradoxalement d\u2019une forte attractivit\u00e9. La recherche a repos\u00e9 sur une \u00e9tude de cas croisant deux modalit\u00e9s de recueil de donn\u00e9es\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>des observations participantes\u2009: pendant douze mois, dans le cadre d\u2019un travail universitaire, l\u2019investigateur principal, lui-m\u00eame en position de management dans l\u2019\u00e9quipe, a observ\u00e9 syst\u00e9matiquement les interactions entre les membres de son \u00e9quipe, en prenant des notes sur les \u00e9l\u00e9ments refl\u00e9tant les rapports de travail, en particulier interdisciplinaires. \u00c0 cette phase observationnelle active s\u2019est associ\u00e9 un recueil r\u00e9trospectif des mesures manag\u00e9riales introduites dans le service durant les dix\u00a0derni\u00e8res ann\u00e9es, en coordination avec les autres responsables des services de chirurgie\u2009;<\/li>\n<li>des entretiens\u00a0semi-structur\u00e9s\u2009: les participants devaient \u00eatre m\u00e9decins anesth\u00e9sistes-r\u00e9animateurs ayant exerc\u00e9 dans le service au moins deux ans, avec une activit\u00e9 clinique \u00e0 temps plein dans la structure<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"font-weight: 400;\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2023_159_01\">encadr\u00e9\u00a0<\/button><div id=\"enc_2023_159_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n<h2>Les \u00e9l\u00e9ments constitutifs du teaming<\/h2>\n<p><strong>Une nouvelle forme d\u2019organisation du travail<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Le partage des repr\u00e9sentations concernant les responsabilit\u00e9s de chacun, les objectifs et moyens.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>La cr\u00e9ation d\u2019un environnement psychologiquement s\u00e9curisant permettant la totale expression des comp\u00e9tences professionnelles et des innovations.<\/li>\n<li>L\u2019apprentissage suite aux erreurs.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>Le d\u00e9passement des fronti\u00e8res dans le sens d\u2019une compr\u00e9hension de la culture, du langage et des attentes de chaque corporation (ou groupe) par les autres corporations (ou groupes).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/div><\/p>\n<h1>Changements organisationnels et manag\u00e9riaux<\/h1>\n<p>Dix ans avant notre \u00e9tude, la gouvernance du d\u00e9partement d\u2019anesth\u00e9sie-r\u00e9animation a connu de profonds changements, avec l\u2019arriv\u00e9e d\u2019un nouveau responsable de service et la mise en place d\u2019une nouvelle organisation en p\u00f4le, positionnant le service dans un \u00ab\u2009p\u00f4le chirurgie et anesth\u00e9sie\u2009\u00bb propice aux interactions interprofessionnelles. Les changements organisationnels mis en place sur cette p\u00e9riode sont analys\u00e9s \u00e0 travers le cadre th\u00e9orique du teaming [9,10]. Ces changements de gouvernance du service ont \u00e9t\u00e9 accompagn\u00e9s par des transformations de strat\u00e9gies d\u2019organisation du travail des MAR. Nous en d\u00e9crivons les aspects pratiques, en les rattachant, pour chaque point, aux \u00e9l\u00e9ments th\u00e9oriques du teaming (<i>tableau<\/i>).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2023_159_02\">TABLEAU<\/button><div id=\"enc_2023_159_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau<\/span><span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>Les changements organisationnels du teaming<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-46312\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/Capture-decran-2023-03-23-a-13.37.22.png\" alt=\"\" width=\"1111\" height=\"819\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/Capture-decran-2023-03-23-a-13.37.22.png 1111w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/Capture-decran-2023-03-23-a-13.37.22-300x221.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/Capture-decran-2023-03-23-a-13.37.22-1024x755.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/Capture-decran-2023-03-23-a-13.37.22-768x566.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1111px) 100vw, 1111px\" \/><\/p>\n<p><i>Les diff\u00e9rents principes sont associ\u00e9s aux diff\u00e9rents items du teaming\u2009: (a) un partage des repr\u00e9sentations concernant les responsabilit\u00e9s de chacun, les objectifs et moyens\u2009; (b) une cr\u00e9ation d\u2019un environnement psychologiquement s\u00e9curisant permettant la totale expression des comp\u00e9tences professionnelles et des innovations\u2009; (c) un apprentissage suite aux erreurs et (d) un d\u00e9passement des fronti\u00e8res dans le sens d\u2019une compr\u00e9hension du langage et des attentes de chaque corporation (ou groupe) par les autres corporations.<\/i><\/p>\n<\/div>\n<p>Il est important de noter que l\u2019ensemble de ces \u00e9l\u00e9ments ont \u00e9t\u00e9 impl\u00e9ment\u00e9s de mani\u00e8re progressive et en parall\u00e8le sur une p\u00e9riode de dix ans. L\u2019\u00e9l\u00e9ment important motivant cette d\u00e9marche de mise en place \u00ab\u2009globale\u2009\u00bb des diverses mesures est li\u00e9 \u00e0 leur forte interd\u00e9pendance fonctionnelle. Pour illustrer cet aspect, la r\u00e9gulation au bloc op\u00e9ratoire, permettant par exemple une heure de fin pr\u00e9visible des vacations op\u00e9ratoires, n\u00e9cessite un investissement organisationnel des MAR dans le conseil de bloc op\u00e9ratoire et une pr\u00e9sence aux staffs de programmation chirurgicale.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>\u00c9l\u00e9ments du teaming exprim\u00e9s par les MAR<\/h1>\n<p>Dix m\u00e9decins ont accept\u00e9 de participer aux entretiens qui ont dur\u00e9 entre 55 et 95 minutes. Les donn\u00e9es recueillies ont \u00e9t\u00e9 interpr\u00e9t\u00e9es \u00e0 la lumi\u00e8re des principales composantes du teaming list\u00e9es dans l\u2019encadr\u00e9 ci-dessous.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>Le partage des repr\u00e9sentations et le d\u00e9passement des fronti\u00e8res<\/h2>\n<p>Le premier facteur identifi\u00e9 r\u00e9v\u00e8le le partage de repr\u00e9sentations concernant un certain nombre d\u2019enjeux cliniques entre les MAR et d\u2019autres acteurs professionnels. Il vise \u00e0 une optimisation de la prise en charge du patient tout au long de son parcours p\u00e9riop\u00e9ratoire. Les MAR interrog\u00e9s se d\u00e9crivent comme \u00ab\u2009acteurs actifs\u2009\u00bb de la prise en charge des patients dans l\u2019ensemble des parcours, avec une bonne coordination des soins durant la p\u00e9riode pr\u00e9op\u00e9ratoire (pr\u00e9paration des patients \u00e0 la chirurgie) et la p\u00e9riode intraop\u00e9ratoire (prise en charge de l\u2019anesth\u00e9sie au bloc).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Cet investissement dans l\u2019ensemble du parcours p\u00e9riop\u00e9ratoire a probablement eu comme cons\u00e9quence de favoriser le partage des repr\u00e9sentations et le d\u00e9passement des fronti\u00e8res entre les professionnels. Ce point particulier de l\u2019\u00e9troite collaboration entre anesth\u00e9sistes-r\u00e9animateurs et chirurgiens, une des mesures manag\u00e9riales mises en place sous la nouvelle gouvernance, est jug\u00e9 pour la plupart comme un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de leur pratique. En effet, la communication entre MAR et chirurgiens se traduisait par une meilleure prise en charge des patients au cours de l\u2019\u00e9valuation pr\u00e9op\u00e9ratoire et une meilleure coordination durant la p\u00e9riode intraop\u00e9ratoire. Elle se traduisait aussi par une compr\u00e9hension des imp\u00e9ratifs professionnels, des objectifs, des contraintes et des enjeux de chacun (et probablement de les respecter) [11,12].<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Dans l\u2019organisation du soin, le d\u00e9passement des fronti\u00e8res est particuli\u00e8rement central \u00e0 l\u2019organisation polaire, facilitant ainsi de multiples interactions entre l\u2019anesth\u00e9sie-r\u00e9animation et la chirurgie. L\u2019un des m\u00e9decins estimait que les divers services de chirurgie pouvaient \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme une seule unit\u00e9 fonctionnelle avec celui d\u2019anesth\u00e9sie-r\u00e9animation, tant \u00ab\u2009l\u2019enchev\u00eatrement\u2009\u00bb de la prise en charge et de sa coordination \u00e9tait important.<\/p>\n<p>De l\u2019unanimit\u00e9 des MAR, cette entente et cette collaboration m\u00e9dicale avec les chirurgiens sont un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de fid\u00e9lisation des professionnels et du bon fonctionnement des blocs op\u00e9ratoires, ainsi qu\u2019une garantie de l\u2019accomplissement des missions de soins pour le patient. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Enfin, et au-del\u00e0 de l\u2019attractivit\u00e9, et surtout de la fid\u00e9lisation qui en d\u00e9coule, la coordination a \u00e9t\u00e9 associ\u00e9e \u00e0 une am\u00e9lioration de l\u2019efficience\u2009[13]. Certaines donn\u00e9es locales vont largement dans ce sens. En tenant compte des indicateurs d\u2019organisation des activit\u00e9s de soins n\u00e9cessitant une coordination et une collaboration intersp\u00e9cialit\u00e9s, il appara\u00eet que de substantiels progr\u00e8s ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s pendant cette d\u00e9cennie. Le premier indicateur est le taux de chirurgie ambulatoire, pass\u00e9 de 37,5 en 2009 \u00e0 52,2\u2009% en 2018\u2009; le second est en rapport avec le protocole de r\u00e9habilitation acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 apr\u00e8s chirurgie de la scoliose qui a permis de baisser les dur\u00e9es d\u2019hospitalisation d\u2019une m\u00e9diane de 7 jours avant 2017 \u00e0 4\u00a0jours en 2018\u2009[14]. Ces deux activit\u00e9s sont assez embl\u00e9matiques car n\u00e9cessitant un bon degr\u00e9 de communication et de coordination entre les \u00e9quipes comme pr\u00e9c\u00e9demment sugg\u00e9r\u00e9 [14,15].<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 \u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n<h2>L\u2019apprentissage des erreurs<\/h2>\n<p>L\u2019apprentissage des erreurs a \u00e9t\u00e9 \u00e9voqu\u00e9 par l\u2019un des MAR interrog\u00e9s concernant la r\u00e9alisation de revues de morbi-mortalit\u00e9 (RMM) communes, avec une perspective d\u2019am\u00e9lioration des pratiques.<\/p>\n<p>Cet aspect de la relation entre soignants est de la toute premi\u00e8re importance dans le domaine de soins tr\u00e8s invasifs, comme ceux prodigu\u00e9s par les anesth\u00e9sistes-r\u00e9animateurs et les chirurgiens, et primordial dans l\u2019am\u00e9lioration des pratiques et le sentiment de s\u00e9curit\u00e9 du personnel\u00a0[16-18]. On voit aussi que le relationnel \u00e9tabli avec les \u00e9quipes chirurgicales permet de d\u00e9velopper une compr\u00e9hension et une confiance mutuelles permettant une discussion ouverte et constructive des cas compliqu\u00e9s ou ayant abouti \u00e0 une complication, avec comme finalit\u00e9 une am\u00e9lioration des pratiques coordonn\u00e9es.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>Le d\u00e9veloppement d\u2019un environnement s\u00e9curisant et apprenant<\/h2>\n<p>La forte implication des MAR \u00e0 l\u2019activit\u00e9 d\u2019organisation (service, bloc op\u00e9ratoire) et acad\u00e9mique (enseignement et recherche) dans la sp\u00e9cialit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 mise en avant par les praticiens interrog\u00e9s. L\u2019implication dans la logique de recherche a \u00e9t\u00e9 port\u00e9e par un dispositif participatif d\u2019introduction d\u2019une m\u00e9decine factuelle bas\u00e9e sur les preuves. La standardisation de la prise en charge des patients et le recours \u00e0 de nombreuses innovations (am\u00e9lioration des techniques d\u2019anesth\u00e9sie\u2009[19], monitorage de l\u2019oxyg\u00e9nation c\u00e9r\u00e9brale pendant la chirurgie n\u00e9onatale [20], etc.) ont agi en boucle vertueuse et font partie int\u00e9grante des structures apprenantes telles que d\u00e9crit par le teaming [9,10].<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>\u00c0 cet aspect particulier il faut ajouter l\u2019ambiance d\u2019entraide rapport\u00e9e par les praticiens, qui permet en situation de difficult\u00e9 de pouvoir faire appel \u00e0 des coll\u00e8gues sans que cela soit v\u00e9cu comme une faute ou un manque de comp\u00e9tences. Dans le cadre d\u2019activit\u00e9s porteuses de risques pour le patient, cet aspect participe \u00e0 l\u2019instauration d\u2019un climat psychologiquement s\u00e9curisant.<\/p>\n<p>Outre le d\u00e9veloppement d\u2019un environnement psychologiquement rassurant et propice \u00e0 l\u2019apprentissage, ces deux points soulign\u00e9s par les entretiens laissent \u00e0 penser que, de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, le fonctionnement actuel de l\u2019\u00e9quipe s\u2019est ancr\u00e9 \u00e0 la mani\u00e8re d\u2019une culture de service [21-23] et est consid\u00e9r\u00e9 comme la modalit\u00e9 par d\u00e9faut d\u2019interactions interindividuelles et de fonctionnement professionnel. Cela est largement soutenu par l\u2019\u00e2ge des praticiens et la dur\u00e9e de pr\u00e9sence dans le service [11], qui favoriserait le fait que les transformations progressives et continues d\u00e9crites plus haut font partie du fonctionnement \u00ab\u2009normal\u2009\u00bb du service. Cela rappelle le r\u00f4le majeur que peut jouer la maturit\u00e9 d\u2019une \u00e9quipe dans une organisation apprenante [9,10,13].<\/p>\n<h2>Une implication dans les composantes du teaming malgr\u00e9 des contraintes en ressources humaines<\/h2>\n<p>L\u2019enjeu du temps de travail est tr\u00e8s pr\u00e9sent dans le discours des praticiens. Il consiste \u00e0 faire valoir le fait que le temps d\u00e9di\u00e9 \u00e0 l\u2019activit\u00e9 clinique est important et d\u00e9passe les d\u00e9lais l\u00e9gaux d\u2019activit\u00e9. Cela n\u00e9cessite une certaine rigueur et des sacrifices de la part des diff\u00e9rents acteurs impliqu\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>De mani\u00e8re assez paradoxale, dans les entretiens, \u00e0 aucun moment il n\u2019a \u00e9t\u00e9 question de la diminution de l\u2019offre de soins anesth\u00e9siques au bloc op\u00e9ratoire, de la prise en charge p\u00e9riop\u00e9ratoire des patients ou de l\u2019implication dans les diverses activit\u00e9s extracliniques telles que l\u2019innovation ou l\u2019organisation. Ce serait pourtant l\u2019\u00e9l\u00e9ment le plus simple \u00e0 mettre en place pour r\u00e9pondre \u00e0 certaines attentes, telles la diminution de la p\u00e9nibilit\u00e9 au travail ou l\u2019augmentation du temps consacr\u00e9 aux activit\u00e9s extracliniques. Cet \u00e9l\u00e9ment est largement appuy\u00e9 par le temps de travail des praticiens qui d\u00e9passe largement les obligations l\u00e9gales (moyenne estim\u00e9e de 60\u00a0heures hebdomadaires l\u00e0 o\u00f9 la r\u00e9glementation nationale et europ\u00e9enne le limite \u00e0 48\u00a0heures)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Or, il semblerait que les praticiens utilisent leur investissement dans l\u2019activit\u00e9 clinique (domin\u00e9e par la p\u00e9riode intraop\u00e9ratoire) mais \u00e9galement dans l\u2019organisation de cette activit\u00e9 (conseil de bloc op\u00e9ratoire) et les \u00e9changes avec les chirurgiens (au cours des staffs par exemple) pour aboutir \u00e0 une meilleure qualit\u00e9 de leurs prestations.<\/p>\n<blockquote><p>Les mesures qui ressortent de l\u2019\u00e9tude convergent sur le partage des repr\u00e9sentations, la cr\u00e9ation d\u2019un environnement psychologiquement s\u00e9curisant, l\u2019apprentissage des erreurs et le d\u00e9passement des fronti\u00e8res entre professionnels.<\/p><\/blockquote>\n<h1>R\u00e9sultats sur l\u2019attractivit\u00e9 et l\u2019activit\u00e9<\/h1>\n<p>Les investigations \u00e9tendues sur les douze\u00a0mois de l\u2019\u00e9tude ont permis de d\u00e9terminer que l\u2019ensemble des strat\u00e9gies manag\u00e9riales mises en place au cours des dix ann\u00e9es, et la r\u00e9sultante en termes de teaming, avaient abouti aux r\u00e9sultats suivants\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>augmentation de l\u2019attractivit\u00e9 du service (passage de 12\u00a0\u00e9quivalents temps pleins [ETP] \u00e0 18 et renouvellement de 80\u2009% des effectifs m\u00e9dicaux)\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>renouvellement m\u00e9dical \u00e0 80\u2009% (essentiellement d\u00fb au d\u00e9part \u00e0 la retraite des m\u00e9decins en poste il y a dix ans)\u2009;<\/li>\n<li>taux de turn-over \u00e0 12\u2009% et absent\u00e9isme limit\u00e9 aux cong\u00e9s de maternit\u00e9 ou de paternit\u00e9\u2009; <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>accroissement de l\u2019attractivit\u00e9 pour les internes de la sp\u00e9cialit\u00e9 (passage de trois \u00e0 treize internes)\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>incitation \u00e0 l\u2019activit\u00e9 d\u2019innovation avec le d\u00e9veloppement de la chirurgie ambulatoire (actuellement plus de 50\u2009% des actes chirurgicaux)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>d\u00e9veloppement de prises en charge p\u00e9riop\u00e9ratoires innovantes (r\u00e9habilitation acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e apr\u00e8s chirurgie)\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>augmentation de l\u2019activit\u00e9 acad\u00e9mique de recherche (concr\u00e9tis\u00e9e par de multiples publications, dont certaines en collaboration avec les chirurgiens\u2009: points Sigaps 682 [1999-2009], 1\u2009287 [2009-2019]) et d\u2019enseignement (mise en place d\u2019un enseignement par simulation mensuel, staff hebdomadaire de cours et de veille bibliographique)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Nous insistons sur le fait que 20\u2009% des publications sont des publications conjointes avec les coll\u00e8gues chirurgiens, permettant de mettre en exergue la compl\u00e9mentarit\u00e9 des prises en charge des patients.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusions et perspectives<\/h1>\n<p>La synth\u00e8se des diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments apport\u00e9s par cette \u00e9tude peut \u00eatre r\u00e9sum\u00e9e dans le tableau pr\u00e9c\u00e9dent qui reprend de mani\u00e8re sch\u00e9matique les \u00e9l\u00e9ments du management et de communication ayant favoris\u00e9 l\u2019attractivit\u00e9 dans le service \u00e9tudi\u00e9 au travers des concepts du teaming. Ces \u00e9l\u00e9ments peuvent \u00eatre sch\u00e9matiquement d\u00e9clin\u00e9s en changements manag\u00e9riaux, changement de communication et changement organisationnels. Il est important de mentionner que ces mesures ont \u00e9t\u00e9 concomitantes \u00e9tant donn\u00e9 leur interd\u00e9pendance et mise en place sur une p\u00e9riode de dix ans. Il faut donc s\u2019armer de patience et ne pas attendre des r\u00e9sultats imm\u00e9diats.<\/p>\n<p>La mise en place de ces mesures a permis au travers le teaming de favoriser la coordination et le travail multi-\u00e9quipe. Cet aspect est d\u2019une importance majeure compte tenu de la culture de chaque corporation et sp\u00e9cialit\u00e9, avec ses propres normes et modalit\u00e9s d\u2019activit\u00e9\u00a0[24]. Cette coordination multi-\u00e9quipe et son organisation sur l\u2019ensemble du parcours de soins des patients constituent l\u2019enjeu majeur d\u2019une organisation, et plus sp\u00e9cifiquement dans le domaine de la sant\u00e9\u00a0[25]. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019ultime remarque que ce travail suscite est en rapport avec le management m\u00eame des \u00e9quipes m\u00e9dico-chirurgicales. Alors que les facteurs d\u2019attractivit\u00e9 des MAR r\u00e9sident principalement dans des enjeux de management et que l\u2019activit\u00e9 des m\u00e9decins cadres est constitu\u00e9e principalement de management, la majorit\u00e9 des m\u00e9decins qui se destinent \u00e0 des charges manag\u00e9riales ne sont pas form\u00e9s \u00e0 ces activit\u00e9s. Il faudrait donc que l\u2019h\u00f4pital public prenne au s\u00e9rieux cette dimension et leur fournisse les ressources (temps, reconnaissance des dipl\u00f4mes, incitations financi\u00e8res) pour suivre des formations universitaires de management adapt\u00e9es aux sp\u00e9cificit\u00e9s de leur activit\u00e9.<\/p>\n<hr \/>\n<p><b>R\u00e9f\u00e9rences<\/b><\/p>\n<p>[1] M.O. Fischer, J. Pottecher, \u201cEphemeral intensive care units during an exceptional sanitary situation\u201d, <i>Anesth\u00e9sie &amp; R\u00e9animation<\/i>, 2020;6(5):431-2.<\/p>\n<p>[2] S. Godeluck, \u00ab\u2009L\u2019h\u00f4pital malade de l\u2019int\u00e9rim\u2009\u00bb, <i>Les \u00c9chos<\/i>, 18 novembre 2019.<\/p>\n<p>[3] F. Michot, J.-F. Allilaire, \u00ab\u2009Comment venir \u00e0 bout de la crise de l\u2019h\u00f4pital public\u2009\u2009\u00bb, <i>Le Figaro<\/i>, 17 avril 2019.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>[4] F. Michot, \u00ab\u2009L\u2019h\u00f4pital public en crise\u2009: origines et propositions\u2009\u00bb, rapport 19-02, Acad\u00e9mie nationale de m\u00e9decine, 12 f\u00e9vrier 2019.<\/p>\n<p>[5] S. Pontone, N. Brouard, J. Hubin, Y. Nivoche, \u00ab\u2009La d\u00e9mographie des anesth\u00e9sistes r\u00e9animateurs \u00e0 l\u2019horizon 2019\u2009: plus favorable en France, d\u00e9ficitaire en \u00cele-de-France avec persistance d\u2019une inad\u00e9quation \u00e0 la demande de soins\u2009\u00bb, <i>Annales fran\u00e7aises d\u2019anesth\u00e9sie et de r\u00e9animation<\/i>, septembre 2014, vol.33, p.\u2009A263.<\/p>\n<p>[6] P.-H. Br\u00e9chat, A. Leenhardt, M.-C. Mathieu-Grenouilleau, R. Rymer, F. Matisse, D. Baraille <i>et al.<\/i>, \u00ab\u2009Des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 hospitaliers entre gestion de la crise et mise en \u0153uvre d\u2019une politique de sant\u00e9 publique\u2009\u00bb, <i>Sant\u00e9 publique<\/i>, 2010, vol.22, n\u00b05, p.\u2009571-580.<\/p>\n<p>[7] B. Gafsou, M.-C. Becq, D. Michelet, F. Julien-Marsollier, C. Brasher,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>S. Dahmani, \u201cDeterminants of Work-Related Quality of Life in French Anesthesiologists\u201d, <i>Anesthesia and Analgesia<\/i>, oct. 2021, 133(4):863-872.<\/p>\n<p>[8] Y. Faure, \u00ab\u2009L\u2019anesth\u00e9sie fran\u00e7aise entre reconnaissance et stigmates\u2009\u00bb, <i>Actes de la recherche en sciences sociales<\/i>, 2005, n\u00b0156-157, p.\u200998-114.<\/p>\n<p>[9] A.C.\u00a0Edmondson, <i>Teaming to Innovate<\/i>, John Wiley &amp; Sons, 2014.<\/p>\n<p>[10] A.C. Edmondson, V. Hart, <i>Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy<\/i>, Grand Haven, Michigan: Brilliance Audio, 2016.<\/p>\n<p>[11] R. Rico, M. Sanchez-Manzanares, F. Gil, C. Gibson, \u201cTeam Implicit Coordination Processes: A Team Knowledge-Based Approach\u201d, <i>The Academy of Management Review<\/i>, 2008;33(1):163-84.<\/p>\n<p>[12] S. Mohammed, B.C. Dumville, \u201cTeam mental models in a team knowledge framework: expanding theory and measurement across disciplinary boundaries\u201d, <i>Journal of Organizational Behavior<\/i>, 2001;22(2):89-106.<\/p>\n<p>[13] J.H. Gittell, M.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>Godfrey, J. Thistlethwaite, \u201cInterprofessional collaborative practice and relational coordination: improving healthcare through relationships\u201d, <i>J Interprof Care<\/i>, 2013;27(3):210-3.<\/p>\n<p>[14] F. Julien-Marsollier, D. Michelet, R. Assaker, A. Doval, S. Louisy, C. Madre <i>et al.<\/i>, \u201cEnhanced recovery after surgical correction of adolescent idiopathic scoliosis\u201d, <i>Paediatr Anaesth<\/i>, 2020; 30(10):1068-76.<\/p>\n<p>[15] B. Cousin, A.L. Josse, B. Bruneau, Y. Nivoche, S. Dahmani, \u00ab\u2009Analyse r\u00e9trospective sur une ann\u00e9e des annulations en chirurgie ambulatoire p\u00e9diatrique\u2009\u00bb, <i>Anesth\u00e9sie &amp; R\u00e9animation<\/i>, mars 2016, vol.\u20092, n\u00b02, p.\u200996-102.<\/p>\n<p>[16] S.\u2009Dahmani, A.\u2009Laffargue, C.\u2009Dadure, F. Veyckemans, \u201cDescription of practices and complications in the French centres that participated to APRICOT: A secondary analysis\u201d, <i>Anaesth Crit Care Pain Med<\/i>, 2019;38(6):637-45.<\/p>\n<p>[17] F.\u2009Michel, T.\u2009Vacher, F.\u2009Julien-Marsollier, C.\u2009Dadure, J.-V. Aubineau, C.\u2009Lejus <i>et al.<\/i>, \u201cPeri-operative respiratory adverse events in children with upper respiratory tract infections allowed to proceed with anaesthesia: A French national cohort study\u201d, <i>Eur J Anaesthesiol<\/i>, 2018;35(12):919-28.<\/p>\n<p>[18] W.\u2009Habre, N.\u2009Disma, K.\u2009Virag, K.\u2009Becke, T.G.\u2009Hansen, M.\u2009J\u00f6hr <i>et al.<\/i>, \u201cIncidence of severe critical events in paediatric anaesthesia (APRICOT): a prospective multicentre observational study in 261 hospitals in Europe\u201d, <i>Lancet Respir Med<\/i>, 2017;5(5):412-25.<\/p>\n<p>[19] F.\u2009Julien-Marsollier, K.\u2009Rachdi, M.-J.\u2009Caballero, F. Ayanmanesh, T.\u2009Vacher, A.L.\u2009Horlin <i>et al.<\/i>, \u201cEvaluation of the analgesia nociception index for monitoring intraoperative analgesia in children\u201d, <i>Br J Anaesth<\/i>, 2018;121(2):462-8.<\/p>\n<p>[20] D.\u2009Michelet, O.\u2009Arslan, J.\u2009Hilly, N.\u2009Mangalsuren, C.\u2009Brasher, R.\u2009Grace <i>et al.<\/i>, \u201cIntraoperative changes in blood pressure associated with cerebral desaturation in blood pressure associated with cerebral desaturation in infants. <i>Paediatr Anaesth<\/i>. 2015;25(7):681-8.<\/p>\n<p>[21] S.D. Dodd, A.R. Anderson,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>\u201cUnderstanding the Enterprise Culture Paradigm: Paradox and Policy\u201d, <i>The International Journal of Entrepreneurship and Innovation<\/i>, 2001;2(1):13-26.<\/p>\n<p>[22] P. Bernoux, <i>La Sociologie des organisations\u2009: initiation th\u00e9orique suivie de douze cas pratique<\/i>s, Seuil, 2009.<\/p>\n<p>[23] T.J. Watson, <i>Sociology, work and organisation<\/i>, Routledge 2017.<\/p>\n<p>[24] R.B. Davison, J.R. Hollenbeck, C.M. Barnes, D.J. Sleesman, D.R. Ilgen, \u201cCoordinated action in multiteam systems\u201d, <i>J Appl Psychol<\/i>. 2012;97(4):808-24.<\/p>\n<p>[25] A.C. Edmondson, J.F. Harvey, \u201cCross-boundary teaming for innovation: Integrating research on teams and knowledge in organizations\u201d, <i>Human<\/i> <i>Resource Management Review<\/i>, 2018;28(4):347-60.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dans un contexte de p\u00e9nurie de professionnels de sant\u00e9, les h\u00f4pitaux font face \u00e0 des d\u00e9fis d\u2019attractivit\u00e9 et de fid\u00e9lisation sur certaines cat\u00e9gories de personnels. 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