{"id":46346,"date":"2023-03-01T18:42:54","date_gmt":"2023-03-01T17:42:54","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=46346"},"modified":"2023-03-27T10:30:57","modified_gmt":"2023-03-27T08:30:57","slug":"redonner-du-sens-au-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/redonner-du-sens-au-travail\/","title":{"rendered":"Redonner du sens au travail"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 8<\/span> minutes<\/span><\/span>

Le management par objectifs\u00a0<\/span><\/h1>\n

Au milieu des ann\u00e9es 1950, la plupart des entreprises passent d\u2019un management par t\u00e2ches \u00e0 un management par objectifs (MPO). Con\u00e7u par Peter Drucker pour am\u00e9liorer les performances de l\u2019entreprise, ce syst\u00e8me est bas\u00e9 sur la mise en place d\u2019objectifs clairs, ambitieux, collaboratifs et d\u00e9clinables dans toute l\u2019entreprise\u2009; ou, selon le syst\u00e8me d\u00e9velopp\u00e9 par Peter Drucker, Sp\u00e9cifiques, Mesurables, Atteignables, R\u00e9alistes et Temporellement d\u00e9finis (SMART).<\/p>\n

Dans cette approche, les employ\u00e9s sont \u00e9valu\u00e9s et r\u00e9compens\u00e9s pour leurs r\u00e9alisations par rapport aux buts et objectifs fix\u00e9s, et ce avec un retour d\u2019information pr\u00e9cis.<\/p>\n

Le MPO dans la fonction publique hospitali\u00e8re<\/h2>\n

Ce type de management a encore \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9 dans la fonction publique hospitali\u00e8re (FPH)\u2009: en lieu et place de l\u2019historique notation a \u00e9t\u00e9 instaur\u00e9 l\u2019entretien professionnel annuel destin\u00e9 \u00e0 appr\u00e9cier l\u2019action de chaque agent. R\u00e9form\u00e9 par d\u00e9cret, le dispositif est entr\u00e9 en vigueur le 1er<\/sup>\u00a0janvier 2021 dans les h\u00f4pitaux et \u00e9tablissements sociaux et m\u00e9dico-sociaux publics.<\/p>\n

Le d\u00e9cret n\u00b0\u20092020-719 du 12 juin 2020 relatif aux conditions g\u00e9n\u00e9rales de l\u2019appr\u00e9ciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires de la FPH pr\u00e9cise cette notion d\u2019objectifs\u2009: \u00ab\u2009Article 4-1\u2009: L\u2019entretien professionnel annuel vise \u00e0 analyser en commun le bilan des actions men\u00e9es pendant l\u2019ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e et \u00e0 fixer les objectifs prioritaires pour l\u2019ann\u00e9e \u00e0 venir.\u2009\u00bb<\/p>\n

L\u2019entretien porte notamment sur\u2009:
\n\u00ab\u20091\u00b0.\u2009L\u2019atteinte des objectifs qui lui ont \u00e9t\u00e9 fix\u00e9s lors de l\u2019entretien professionnel de l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente ou \u00e0 l\u2019occasion de sa prise de fonction lorsque celle-ci est intervenue dans l\u2019ann\u00e9e, en lien avec les conditions d\u2019organisation et de fonctionnement de la structure dont il\u2009 rel\u00e8ve\u2009; [\u2026]\u2009; 6\u00b0.\u2009Les objectifs fix\u00e9s pour l\u2019ann\u00e9e \u00e0 venir, participant de l\u2019am\u00e9lioration de ses comp\u00e9tences professionnelles et tenant compte, le cas \u00e9ch\u00e9ant, des perspectives d\u2019\u00e9volution des conditions d\u2019organisation et de fonctionnement de la structure.\u2009\u00bb<\/p>\n

Ces dispositions sont \u00e9galement pr\u00e9cis\u00e9es au paragraphe II pour le personnel de direction et directeurs de soins\u2009: \u00ab\u2009Article 10\u2009: Cette \u00e9valuation annuelle tient compte, notamment, de la nature des fonctions et responsabilit\u00e9s exerc\u00e9es, des objectifs individuels et des moyens allou\u00e9s pour les r\u00e9aliser, des conditions d\u2019organisation et de fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement dont rel\u00e8ve l\u2019agent \u00e9valu\u00e9. [\u2026] L\u2019entretien d\u2019\u00e9valuation a pour but, notamment, d\u2019analyser en commun le bilan des actions men\u00e9es pendant l\u2019ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e et de fixer les objectifs prioritaires pour l\u2019ann\u00e9e \u00e0 venir.\u2009\u00bb<\/p>\n

Le mod\u00e8le type de compte-rendu de cet entretien professionnel(1)<\/sup>, disponible sur le site Internet du minist\u00e8re de la Sant\u00e9, pr\u00e9voit cinq objectifs N-1, avec l\u2019\u00e9valuation des r\u00e9sultats obtenus (atteint, partiellement atteint, non atteint, devenu sans objet<\/i>), et d\u2019autres pour la p\u00e9riode de r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 venir, avec les \u00ab\u2009moyens attribu\u00e9s, le cas \u00e9ch\u00e9ant\u2009\u00bb.<\/p>\n

\u00c0 partir de m\u00e9moires diverses,\u00a0des processus convergents et communicants doivent \u00eatre accompagn\u00e9s pour \u00e9tablir une intention commune.<\/p><\/blockquote>\n

La perte de sens dans le travail\u00a0<\/span><\/h1>\n

Force est de constater cependant que ce type de management (tr\u00e8s m\u00e9canique et pas du tout organique) par objectifs parvient de moins en moins \u00e0 donner du sens au travail des soignants. Pour preuve le nombre important de soignants qui d\u00e9missionnent et changent de profession.<\/p>\n

Cette perte de sens dans le travail n\u2019est pas nouvelle et elle n\u2019est pas sp\u00e9cifique aux soignants.\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • Dans une enqu\u00eate publi\u00e9e pour la Semaine de qualit\u00e9 de vie au travail 2022, 82\u2009% des r\u00e9pondants consid\u00e8rent que leur travail est tr\u00e8s important pour eux, mais seulement 52\u2009% trouvent qu\u2019il est fortement porteur de sens. Ils sont m\u00eame 25\u2009% \u00e0 consid\u00e9rer que leur travail est faiblement porteur de sens. Dans cette m\u00eame enqu\u00eate, \u00e0 la question Que veut dire trouver du sens dans son travail<\/i>, les participants ont r\u00e9pondu que le sens dans leur travail leur procure de l\u2019envie et de la motivation (15\u2009%), de la satisfaction (14\u2009%) et du bonheur (14\u2009%). Au contraire, un travail qui manque de sens est source de perte de motivation (15\u2009%), d\u2019ennui (11\u2009%) et de sentiment d\u2019inutilit\u00e9 (11\u2009%)(2)<\/sup>.<\/li>\n
  • Dans une enqu\u00eate Opinion Way de juin 2022, plus de 4\u00a0salari\u00e9s sur 10 envisageraient de quitter un emploi pour un travail ayant davantage de sens (la \u00ab\u2009grande d\u00e9mission\u2009\u00bb ou quiet working<\/i>)(3)<\/sup>.<\/li>\n
  • Dans un article de Reporterre <\/i>du 23 mars 2022, l\u2019auteur nous explique que la premi\u00e8re raison de l\u2019abandon du m\u00e9tier d\u2019infirmier \u00e0 l\u2019h\u00f4pital est la perte de sens(4)<\/sup>.<\/li>\n
  • Selon La D\u00e9p\u00eache<\/i> d\u2019octobre 2021, 1\u2009300 d\u00e9missions d\u2019infirmiers ont \u00e9t\u00e9 enregistr\u00e9es en quelques mois par le minist\u00e8re de la Sant\u00e9(5)<\/sup>.<\/li>\n
  • Dans un article relat\u00e9 par Public S\u00e9nat en d\u00e9cembre 2021, Thierry Amouroux explique qu\u2019\u00ab\u2009une infirmi\u00e8re hospitali\u00e8re n\u2019est pas une technicienne sp\u00e9cialis\u00e9e dans une usine \u00e0 soins(6)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/li>\n
  • Dans une \u00e9tude de l\u2019Institut de recherche Robert-Sauv\u00e9 en sant\u00e9 et en s\u00e9curit\u00e9 du travail, les auteurs rapportent que\u00ab\u2009pour que le travail ait un sens, il doit procurer de la satisfaction \u00e0 la personne qui l\u2019effectue, correspondre \u00e0 ses int\u00e9r\u00eats, faire appel \u00e0 ses comp\u00e9tences, stimuler le d\u00e9veloppement de son potentiel et lui permettre d\u2019atteindre ses objectifs(7)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n

    Ces diff\u00e9rents travaux montrent que le monde du travail \u00e0 l\u2019h\u00f4pital change, les aspirations des soignants aussi. Le management par objectifs, qui avait pour but de donner plus de sens \u00e0 l\u2019action, ne semble donc plus fonctionner. Plusieurs autres approches ont \u00e9t\u00e9 propos\u00e9es. L\u2019une d\u2019elles nous semble particuli\u00e8rement int\u00e9ressante\u2009: l\u2019approche du management d\u2019une entreprise sous le spectre des organisations complexes.<\/p>\n

    La pens\u00e9e complexe<\/h1>\n

    La th\u00e9orie des syst\u00e8mes ou organisations complexes a \u00e9t\u00e9 d\u00e9crite par Edgar Morin, mais nous l\u2019avons d\u00e9couverte par les \u00e9crits de Marc\u00a0Hal\u00e9vy. Il n\u2019est pas possible en quelques lignes d\u2019expliquer les fondements de cette approche, mais nous allons tenter d\u2019en expliciter certains principes qui nous semblent importants pour essayer de redonner du sens au travail des soignants et au management dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9.<\/p>\n

    Selon Marc Hal\u00e9vy, \u00ab\u2009tout syst\u00e8me complexe n\u2019est que l\u2019image instantan\u00e9e d\u2019un processus complexe qui se d\u00e9ploie dans la dur\u00e9e. Mais pourquoi tout ce qui existe \u00e9volue-t-il\u2009? Le moteur central de toute \u00e9volution est la tension interne qui existe entre ce que le processus est devenu au travers de son pass\u00e9 (l\u2019\u00e9tat de sa m\u00e9moire) et ce que le processus pourrait devenir vers ses futurs possibles (ses attracteurs ou sa \u201cvocation\u201d).(8)<\/sup>\u2009\u00bb<\/p>\n

    Il faut tout d\u2019abord faire la diff\u00e9rence entre \u00ab\u2009complication\u2009\u00bb et \u00ab\u2009complexit\u00e9\u2009\u00bb\u2009:<\/p>\n

      \n
    • un syst\u00e8me compliqu\u00e9 est compos\u00e9 de plusieurs \u00e9l\u00e9ments ind\u00e9pendants, assembl\u00e9s ensemble, que l\u2019on peut monter ou d\u00e9monter. Si on d\u00e9monte un syst\u00e8me compliqu\u00e9 et qu\u2019on le remonte ensuite, tous les \u00e9l\u00e9ments qui le composent retrouvent leur valeur initiale. C\u2019est un syst\u00e8me assembl\u00e9 m\u00e9caniquement (on dit qu\u2019il est \u00ab\u2009r\u00e9versible\u2009\u00bb)\u2009;<\/li>\n
    • un syst\u00e8me complexe n\u2019est pas un assemblage mais une transformation des \u00e9l\u00e9ments qui le composent en un nouvel \u00e9l\u00e9ment. Il s\u2019agit d\u2019une \u00e9mergence d\u2019autre chose \u00e0 partir d\u2019\u00e9l\u00e9ments de base. Il n\u2019est alors plus possible de retrouver ces \u00e9l\u00e9ments en le d\u00e9construisant (au contraire, on le tue). Un des syst\u00e8mes complexes les plus simples est la mayonnaise\u2009: une fois que l\u2019huile, le jaune d\u2019\u0153uf et la moutarde ont fait \u00e9merger la mayonnaise, il n\u2019est plus possible de revenir \u00e0 l\u2019\u00e9tat initial. Un syst\u00e8me complexe est une production, une \u00e9mergence, une \u00e9manation, le r\u00e9sultat d\u2019un processus.<\/li>\n<\/ul>\n

      Ce premier point laisse entrevoir que le syst\u00e8me hospitalier fran\u00e7ais ne peut \u00eatre uniquement un ensemble d\u2019\u00e9tablissements, de soignants ou de proc\u00e9dures, de normes, etc., que l\u2019on peut assembler ou d\u00e9sassembler selon les besoins. On per\u00e7oit aussi la notion de processus, qui met en mouvement tout syst\u00e8me, avec des d\u00e9placements dans le temps et dans l\u2019espace.<\/p>\n

      Tout syst\u00e8me complexe \u00e9volue, mais pourquoi et pour quoi, interroge Marc Hal\u00e9vy\u2009? Cette question est fondamentale dans le management d\u2019un \u00e9tablissement\u2009: quelle est sa place et o\u00f9 veut-il aller\u2009? Comme elle est fondamentale aussi pour chacun d\u2019entre nous, dans notre vie de tous les jours, dans notre vie professionnelle. Des questions d\u2019autant plus pertinentes dans les organisations de soins et nos m\u00e9tiers soignants, pour lesquels le sens donn\u00e9 \u00e0 l\u2019action est primordial.<\/p>\n

      Un autre point central est l\u2019intention d\u2019\u00e9voluer. Il ne peut y avoir \u00e9volution sans intention. Pour Marc Hal\u00e9vy, il faut aller au plus simple et consid\u00e9rer cette intention comme la r\u00e9alisation de tous les possibles. Cette intention (ou \u00ab\u2009in-tension\u2009\u00bb, tension int\u00e9rieure) vise donc \u00e0 l\u2019accomplissement de tous les accomplissables. Et comme chaque accomplissement partiel fait \u00e9merger de nouveaux possibles in\u00e9dits et impr\u00e9visibles, le processus est sans fin.<\/p>\n

      Mais pour se r\u00e9aliser, cette intention a besoin d\u2019un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9\u2009: la m\u00e9moire. Il ne peut y avoir d\u2019\u00e9volution sans m\u00e9moire. \u00ab\u2009Une \u00e9volution n\u2019est possible que s\u2019il y a une bipolarit\u00e9 entre m\u00e9moire et intention. La m\u00e9moire, c\u2019est tout ce qui est advenu\u2009; et l\u2019intention, c\u2019est tout ce qui pourrait advenir. Sans intention, il n\u2019y a rien \u00e0 construire\u2009; sans m\u00e9moire, il n\u2019y a rien sur quoi construire.(9)<\/sup>\u2009\u00bb<\/p>\n

      Le pr\u00e9sent est donc le processus qui permet \u00e0 tous les possibles de se r\u00e9aliser entre la m\u00e9moire (le pass\u00e9) et l\u2019intention (le futur). Pour que ce processus puisse \u00e9voluer, il lui faut des ressources et une organisation qui mette en \u0153uvre ces ressources au service de l\u2019intention, ainsi qu\u2019une activit\u00e9 qui permette cette intention (le travail proprement dit). Tous ces \u00e9l\u00e9ments interagissent, ils doivent donc \u00eatre coh\u00e9rents et en harmonie pour que le r\u00e9sultat soit viable.<\/p>\n

      Voil\u00e0 le cadre pos\u00e9. Reste \u00e0 trouver les moyens \u00e0 mettre en place pour adapter ces principes au management du syst\u00e8me de sant\u00e9 et au travail des soignants.<\/p>\n

      Le syst\u00e8me de sant\u00e9 sous l\u2019angle de la pens\u00e9e complexe<\/h2>\n

      Pour Marc Hal\u00e9vy\u2009: \u00ab\u2009[\u2026] L\u2019entreprise, c\u2019est d\u2019abord un lieu de passion\u2009: passion d\u2019un m\u00e9tier, passion d\u2019une aventure humaine, passion d\u2019une qu\u00eate concr\u00e8te, v\u00e9cue au jour le jour. L\u2019entreprise, c\u2019est ensuite un lieu de projet ou, plus pr\u00e9cis\u00e9ment peut-\u00eatre, un lieu d\u2019intention(s) o\u00f9 s\u2019\u00e9labore un futur que l\u2019on se choisit malgr\u00e9 les al\u00e9as et les fluctuations du monde alentour. L\u2019entreprise, c\u2019est enfin un lieu de convergence o\u00f9 des ressources vari\u00e9es s\u2019entrem\u00ealent pour faire \u00e9merger de la valeur. De la valeur \u00e9conomique, surtout, mais aussi toutes autres formes de valeur. Passion. Projet. Valeur(10)<\/sup>\u2009\u00bb. Cette d\u00e9finition est \u00e9galement pertinente pour un \u00e9tablissement de sant\u00e9 et elle nous oblige \u00e0 changer de paradigme, \u00e0 ne plus voir l\u2019organisation des soins comme un objectif \u00e0 atteindre mais plut\u00f4t comme un chemin \u00e0 tracer\u2009.<\/p>\n

      Reste maintenant \u00e0 trouver les moyens d\u2019utiliser ces principes pour manager un \u00e9tablissement, une \u00e9quipe, afin de donner du sens au travail effectu\u00e9, aux soins donn\u00e9s.<\/p>\n

      Chaque \u00ab\u2009\u00e9l\u00e9ment\u2009\u00bb doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un processus en \u00e9volution dans toutes ses dimensions. L\u2019h\u00f4pital est son propre processus. Et l\u2019ensemble des personnes qui y travaillent (soignants, administratifs, techniques) et qui y sont accueillies sont elles aussi des processus. L\u2019organisation du territoire dans lequel s\u2019inscrit l\u2019entreprise est un processus. Et tous ces processus, tout en \u00e9tant individuels, sont interd\u00e9pendants et en permanente \u00e9volution.<\/p>\n

      Manager un h\u00f4pital, une \u00e9quipe va donc demander de trouver un sens commun (une intention commune) \u00e0 tous ces processus et permettre que chacun puisse suivre son propre d\u00e9veloppement tout en participant au d\u00e9veloppement commun\u2009!<\/p>\n

      Il semble donc que le pourquoi (pour quoi) est plus important que le comment. Et donc que la vision d\u2019ensemble (l\u2019intention commune) est plus importante que la somme des objectifs fix\u00e9s \u00e0 chacun.<\/p>\n

      Si chacun \u00e0 sa place sait pourquoi il travaille, le r\u00e9sultat final aura bien plus de sens (et de valeur) que si chacun suit \u00e0 la lettre un mode op\u00e9ratoire pr\u00e9d\u00e9fini (un peu comme des robots dans une organisation m\u00e9canique).<\/p>\n

      Ce sont cette implication et cette \u00e9mergence communes qui permettent au syst\u00e8me de sant\u00e9 de continuer \u00e0 fonctionner aujourd\u2019hui malgr\u00e9 les nombreuses crises qui le malm\u00e8nent\u2009!<\/p>\n

      Les diff\u00e9rents services de l\u2019h\u00f4pital (ou les diff\u00e9rents personnels) ne doivent donc pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme des entit\u00e9s auxquelles on doit fixer des objectifs diff\u00e9rents et dissoci\u00e9s\u2009: l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9tablissement doit \u00eatre vu comme une entit\u00e9 unique, coh\u00e9rente, un collectif o\u00f9 toutes les parties interagissent et r\u00e9troagissent.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Cette vision doit \u00eatre la m\u00eame pour l\u2019organisation d\u2019un territoire de sant\u00e9, avec tous ses \u00e9tablissements publics et priv\u00e9s au service de la population.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Il ne semble pas imaginable que chaque organe du corps humain fonctionne sans tenir compte des autres organes et de leur environnement. Aucun service d\u2019une entreprise, d\u2019un h\u00f4pital, d\u2019une organisation ne peut fonctionner sans tenir compte des autres services et de son environnement. Un agent ne peut travailler sans tenir compte des autres agents et de son environnement de travail. Une personne accueillie ne peut agir sans tenir compte des autres personnes et de leur environnement\u2026 Toutes sont interd\u00e9pendantes et doivent agir de concert et en coh\u00e9rence.<\/p>\n

      Pour cela, il faut repenser les organisations, trop souvent pyramidales, avec peu de relations entre chaque partie, et aller vers une organisation davantage en r\u00e9seau, qui permet de multiples actions entre les acteurs (internes et externes).<\/p>\n

      De nombreux modes de management restent donc \u00e0 inventer, tous diff\u00e9rents, selon chaque entreprise, chaque service, chaque groupe de travailleurs, et donc avec des possibles illimit\u00e9s. \u00c0 partir de m\u00e9moires diverses (parcours de vie de l\u2019\u00e9tablissement, du personnel, des patients), des processus convergents et communicants vont devoir \u00eatre accompagn\u00e9s afin d\u2019\u00e9tablir une intention commune.<\/p>\n

      Le cadre\/manager n\u2019est donc plus l\u00e0 pour donner des objectifs, contr\u00f4ler leur (non)r\u00e9alisation, afin d\u2019accorder des r\u00e9compenses, mais bien pour accompagner les \u00e9quipes et leur permettre de r\u00e9aliser un cheminement commun. Il devrait \u00eatre comme le saint tao\u00efste\u2009: \u00ab\u2009Lib\u00e9rer les potentiels afin qu\u2019ils se d\u00e9ploient par eux-m\u00eames, pour eux-m\u00eames, tels qu\u2019en eux-m\u00eames. Le saint tao\u00efste ne force rien, il favorise tout ce qui est favorisable.(11)<\/sup>\u2009\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

      Vaste chantier pour penser diff\u00e9remment le syst\u00e8me de sant\u00e9 et parvenir \u00e0 redonner du sens \u00e0 ce que l\u2019on fait, \u00e0 ce que l\u2019on vit\u2026 En mati\u00e8re de conclusion, voici deux pistes pour donner un sens collectif \u00e0 toute organisation et permettre \u00e0 chacun d\u2019y donner du sens \u00e0 soi et \u00e0 son travail\u2009:<\/p>\n

        \n
      • l\u2019\u00e9tablissement est au service de quoi ? Que sert-il\u2009?<\/li>\n
      • quelle est l\u2019\u0153uvre commune que l\u2019on construit ensemble sur le chantier qu\u2019est l\u2019\u00e9tablissement\u2009?<\/li>\n<\/ul>\n