{"id":46665,"date":"2023-05-01T10:18:07","date_gmt":"2023-05-01T08:18:07","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=46665"},"modified":"2023-06-08T10:57:17","modified_gmt":"2023-06-08T08:57:17","slug":"faire-face-a-la-penurie-de-soignants","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/faire-face-a-la-penurie-de-soignants\/","title":{"rendered":"Faire face \u00e0 la p\u00e9nurie de soignants"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Pour trouver des solutions concr\u00e8tes, nous proposons de d\u00e9cortiquer les probl\u00e8mes en nous appuyant sur des m\u00e9thodes de cr\u00e9ativit\u00e9 et sur les apports directs des \u00e9quipes. Nous organisons ainsi des ateliers r\u00e9unissant des soignants et m\u00e9decins, des acteurs de l\u2019innovation, de la recherche, du conseil et des administrations, afin que tous deviennent force de proposition autour d\u2019une volont\u00e9 forte\u2009: partager le plus largement possible les id\u00e9es et faire en sorte que les r\u00e9ussites des uns profitent \u00e0 tous. Nombre de probl\u00e9matiques conduisant \u00e0 cette p\u00e9nurie de soignants semblent partag\u00e9es par tous les responsables hospitaliers publics et priv\u00e9s quelle que soit la r\u00e9gion. C\u2019est pourquoi le projet a vocation \u00e0 toucher tout le territoire national et \u00e0 impliquer un maximum d\u2019acteurs. Apr\u00e8s une premi\u00e8re session de travail \u00e0 Paris en janvier dernier, nous avons organis\u00e9 des ateliers en visioconf\u00e9rence ou en format hybride, partout en France, en vue de proposer des outils de partage qui auront, eux aussi, une vocation nationale.<\/p>\n

Ce nouveau mode de travail est pens\u00e9 pour que, in fine<\/i>, chaque soignant ou partie prenante du syst\u00e8me hospitalier puisse \u00eatre force de proposition et avoir le sentiment que ses id\u00e9es sont consid\u00e9r\u00e9es afin que le plus grand nombre profite du savoir de chacun. En effet, il faut \u00e9viter que la situation de crise ne g\u00e9n\u00e8re un repli individuel des institutions alors que le collectif est toujours le plus fort. Ainsi, tous les r\u00e9sultats des travaux seront publi\u00e9s sur diff\u00e9rents r\u00e9seaux ou plateformes de recueils d\u2019exp\u00e9rience, dans le but de servir \u00e0 tous les acteurs de la communaut\u00e9.<\/p>\n

Des causes racines pas uniquement soci\u00e9tales(1)<\/sup><\/h1>\n

Lors de ce premier atelier auquel ont particip\u00e9 des cadres de sant\u00e9, m\u00e9decins, acteurs de l\u2019innovation, de la recherche et du conseil, les principales causes de la p\u00e9nurie ont \u00e9t\u00e9 discut\u00e9es et des solutions ont commenc\u00e9 \u00e0 se dessiner.\u00a0<\/span><\/p>\n

Les professionnels associ\u00e9s aux travaux ont ainsi fait part de t\u00e9moignages tr\u00e8s encourageants. Qu\u2019il s\u2019agisse de mettre fin aux difficult\u00e9s de recrutement par des actions innovantes ou aux d\u00e9missions et arr\u00eats de travail en am\u00e9liorant la QVCT, ils confirment que les actions bien men\u00e9es portent leurs fruits. Tous s\u2019accordent aussi sur les causes de la p\u00e9nurie de soignants.\u00a0<\/span><\/p>\n

Une gestion des effectifs et des organisations face \u00e0 de nouveaux enjeux\u00a0<\/span><\/h2>\n

L\u2019inqui\u00e9tude du manque de temps soignant \u00abau lit du patient\u00bb est g\u00e9n\u00e9rale. Elle s\u2019explique par une augmentation objectiv\u00e9e (diminution de la dur\u00e9e de s\u00e9jour, augmentation des maladies chroniques, polypathologies du grand \u00e2ge, etc.) de la charge de travail individuelle des soignants. Mais cette derni\u00e8re est tr\u00e8s fr\u00e9quemment aggrav\u00e9e par des dysfonctionnements organisationnels r\u00e9currents. De plus, l\u2019absent\u00e9isme (notamment pendant la pand\u00e9mie de Covid-19) et les difficult\u00e9s de recrutement, \u00e0 la fois causes et cons\u00e9quences, aggravent le sentiment d\u2019\u00e9puisement. Tous ces facteurs se catalysent. De ce fait, sont fr\u00e9quemment d\u00e9nonc\u00e9s les rappels constants et l\u2019absence de visibilit\u00e9 \u00e0 long terme sur les plannings. Enfin, le manque d\u2019accompagnement et de reconnaissance des personnels les plus investis g\u00e9n\u00e8re un sentiment d\u2019iniquit\u00e9, de non-prise en compte des enjeux personnels et une perte d\u2019int\u00e9r\u00eat professionnel.\u00a0<\/span><\/p>\n

Ainsi, cette difficult\u00e9 \u00e0 prendre en compte la revendication croissante de sanctuariser sa vie personnelle et la \u00ab\u2009perte de sens par manque de temps aupr\u00e8s du patient\u2009\u00bb, consid\u00e9r\u00e9es comme des causes essentielles de la d\u00e9motivation des soignants, peuvent trouver elles-m\u00eames des explications, et donc des leviers, dans le management des organisations et les comp\u00e9tences des managers.<\/p>\n

Un accompagnement imparfait des comp\u00e9tences<\/h2>\n

Les participants constatent que les soignants ressentent de moins en moins leur appartenance au collectif d\u2019\u00e9quipe ou d\u2019institution. Ainsi, le choix de privil\u00e9gier la vie personnelle, souvent mis sur le compte de la p\u00e9riode Covid ou d\u2019une attente particuli\u00e8re des nouvelles g\u00e9n\u00e9rations, est accentu\u00e9 par la diminution du sentiment d\u2019appartenance \u00e0 l\u2019h\u00f4pital ou au collectif soignant. \u00ab\u2009Faire \u00e9quipe\u2009\u00bb, ce n\u2019est pas pointer \u00e0 la m\u00eame badgeuse le matin ou avoir la m\u00eame salle de pause, c\u2019est \u00eatre accueilli dans une organisation o\u00f9 l\u2019on est consid\u00e9r\u00e9, que l\u2019on comprend et dont on a conscience de ce qu\u2019on lui apporte. Tous les participants l\u2019ont confirm\u00e9\u2009: les proc\u00e9dures de recrutement et l\u2019accueil institutionnel des nouveaux arrivants sont insuffisamment formalis\u00e9s, voire inexistant\u2009; les institutions ne fournissent pas assez d\u2019outils pour organiser cette int\u00e9gration (onboarding<\/i>) et en faire un moment marquant r\u00e9ellement l\u2019entr\u00e9e et l\u2019engagement du soignant dans la communaut\u00e9. Le manque de temps et souvent de moyens humains pour r\u00e9aliser l\u2019accompagnement \u00e0 la prise de poste entre soignants accentuent cette probl\u00e9matique. Il en va de m\u00eame pour le recours \u00e0 la mobilit\u00e9 impos\u00e9e qui peine \u00e0 prendre en compte les app\u00e9tences et comp\u00e9tences individuelles et \u00e0 s\u2019accompagner de la formation ad\u00e9quate et d\u2019un tuilage (mobilit\u00e9 subie). Parall\u00e8lement, la mise en coh\u00e9rence des plans individuels de formation et des projets de service est jug\u00e9e insuffisante. Le risque de perte de connaissance organisationnelle et le sentiment d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 des \u00e9quipes, d\u00e9j\u00e0 forts en raison de l\u2019instabilit\u00e9 des effectifs, s\u2019en trouvent eux aussi augment\u00e9s.<\/p>\n

Une reconnaissance qui n\u2019est pas \u00e0 la hauteur des engagements<\/h2>\n

Sans pointer exclusivement du doigt le niveau de salaire des soignants, la question de la reconnaissance du travail accompli a \u00e9t\u00e9 abord\u00e9e plus largement. D\u2019une part car la r\u00e9mun\u00e9ration ne diff\u00e9rencie pas ou tr\u00e8s peu l\u2019effort, qu\u2019il s\u2019agisse de l\u2019implication transversale ou de la r\u00e9silience (r\u00e9ponse aux rappels, volont\u00e9 ou capacit\u00e9 d\u2019absorber une charge plus importante de travail \u00e0 une p\u00e9riode particuli\u00e8re de la vie). D\u2019autre part parce que les dipl\u00f4mes compl\u00e9mentaires qu\u2019un soignant s\u2019efforce d\u2019acqu\u00e9rir pour se perfectionner et enrichir sa contribution \u00e0 l\u2019\u00e9quipe ne donnent pas non plus lieu \u00e0 des \u00e9volutions dans l\u2019organisation ou \u00e0 des r\u00e9mun\u00e9rations compl\u00e9mentaires.<\/p>\n

D\u2019autres causes profondes de la perte de sens ont pu \u00eatre rep\u00e9r\u00e9es, telle la charge administrative, l\u00e9gitime ou non, qui p\u00e8se sur les soignants, ainsi que l\u2019\u00e9tiolement du lien entre les services de soins et les directions.\u00a0<\/span><\/p>\n

Vers des solutions concr\u00e8tes<\/h1>\n

En remontant \u00e0 ces causes racines, les solutions concr\u00e8tes ont commenc\u00e9 \u00e0 se dessiner. Les deux premi\u00e8res th\u00e9matiques ont ainsi fait l\u2019objet d\u2019un approfondissement et ont \u00e9merg\u00e9 les leviers suivants.<\/p>\n

    \n
  • La r\u00e9vision des mod\u00e8les journaliers et plus largement des modalit\u00e9s de travail<\/strong> pour satisfaire \u00e0 la fois les attentes individuelles de conciliation vie personnelle\/vie professionnelle et la s\u00e9curit\u00e9 des soins. Ces mod\u00e8les sont \u00e0 revoir \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de tous les professionnels d\u2019un service, non m\u00e9dicaux comme m\u00e9dicaux. La r\u00e9vision peut consister en une \u00e9volution d\u2019un mod\u00e8le vers un autre (journ\u00e9es de 7 heures 30 vers 12 heures) ou la construction de mod\u00e8les hybrides, voire sur mesure. Pour appuyer ces d\u00e9marches, une gestion de projet structur\u00e9e est n\u00e9cessaire. De plus, avec des outils de planification performants, ce qui peut \u00eatre per\u00e7u initialement comme un v\u00e9ritable casse-t\u00eate pour les cadres devient un outil d\u2019efficience et d\u2019attractivit\u00e9 de l\u2019organisation.<\/li>\n
  • De nouvelles modalit\u00e9s de gestion des plannings<\/strong>, telles l\u2019autogestion ou l\u2019anticipation plus forte, suscitent l\u2019int\u00e9r\u00eat. La contrainte r\u00e9glementaire ou institutionnelle peut \u00eatre n\u00e9cessaire pour accro\u00eetre l\u2019anticipation des plannings. Avec des plannings connus davantage en amont (\u00e0 trois ou six mois), les soignants peuvent se projeter et s\u2019organiser dans leur vie personnelle. Cette connaissance anticip\u00e9e du planning (y compris m\u00e9dical) permet aussi aux soignants d\u2019\u00e9changer leurs postes ou de remplacer leurs coll\u00e8gues en cas de difficult\u00e9s personnelles. Enfin, dans une telle organisation, les personnels qui contribuent \u00e0 faciliter le remplacement devraient \u00eatre mieux valoris\u00e9s. Cela d\u00e9montrerait la consid\u00e9ration de l\u2019organisation pour l\u2019effort consenti et, de fait, la vie personnelle de la personne.<\/li>\n
  • Dynamiser le lien entre les directions supports et les soignants.<\/strong> Le sentiment de rupture entre les \u00e9quipes soignantes et les directions para\u00eet s\u2019\u00eatre accru ces dix derni\u00e8res ann\u00e9es. La parenth\u00e8se Covid, si elle a permis de gagner en r\u00e9activit\u00e9 et en audace entre les lignes hi\u00e9rarchiques, n\u2019a pas permis partout de r\u00e9sorber l\u2019\u00e9cart. On peut m\u00eame s\u2019interroger sur une possible aggravation de cette distance administration\/terrain li\u00e9e au manque de moyens, \u00e0 l\u2019incertitude constante et aux difficult\u00e9s cons\u00e9cutives qu\u2019ont les directeurs \u00e0 faire des pr\u00e9visions et des arbitrages pour favoriser les dynamiques de projets et la motivation des \u00e9quipes. \u00ab\u2009Faire \u00e9quipe\u2009\u00bb ne se joue pas \u00e0 la seule \u00e9chelle du service mais au niveau de toute l\u2019institution. Partager une strat\u00e9gie, savoir comment on y contribue directement ou indirectement est un levier motivationnel fondamental, surtout en p\u00e9riode difficile. Ainsi, le dialogue de gestion strat\u00e9gique bidirectionnel entre directions et services est une n\u00e9cessit\u00e9, surtout en temps de crise. Il permet de faire \u00e9voluer l\u2019organisation et les comp\u00e9tences du terrain, avec un objectif partag\u00e9, et il fait id\u00e9alement l\u2019objet d\u2019une mesure et d\u2019un suivi. Il implique de s\u2019outiller d\u2019indicateurs partag\u00e9s qui refl\u00e8tent les enjeux collectifs tels que la qualit\u00e9 des soins et la gestion de l\u2019humain et du collectif. Les dispositifs de contractualisation permettent de confirmer les engagements r\u00e9ciproques et rendent lisibles la strat\u00e9gie partag\u00e9e entre la direction et les services, ainsi que les moyens mobilisables.<\/li>\n
  • Consid\u00e9rer l\u2019humain tout au long de sa carri\u00e8re.<\/strong> Assurer une int\u00e9gration de qualit\u00e9 en identifiant des buddy<\/i>, \u00ab\u2009parrains\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009tuteurs\u2009\u00bb, cr\u00e9er un v\u00e9ritable circuit et offrir un kit d\u2019accueil aux nouveaux arrivants, inventer des mod\u00e8les de communaut\u00e9 d\u2019\u00e9quipe hospitali\u00e8re sont des marqueurs de consid\u00e9ration accessibles et impactant. Par la suite, le projet individuel de chaque professionnel doit \u00eatre connu et discut\u00e9 r\u00e9guli\u00e8rement, adapt\u00e9 et suivi. Ainsi, outiller les responsables des unit\u00e9s de soins et syst\u00e9matiser des discussions r\u00e9elles autour des souhaits d\u2019\u00e9volution sont des actions concr\u00e8tes que les \u00e9tablissements peuvent entreprendre. Par \u00e9volution, il faut encourager les souhaits d\u2019ascension hi\u00e9rarchique et les projets de formation, mais \u00e9galement accompagner les projets, de plus en plus nombreux, de nomadisme professionnel (pause dans la carri\u00e8re, mobilit\u00e9 au sein d\u2019un GHT, vers un \u00e9tablissement partenaire priv\u00e9 ou un autre secteur de la sant\u00e9 comme la m\u00e9decine de ville). En effet, il pourrait \u00eatre vertueux d\u2019offrir des positions statutaires plus ouvertes \u00e0 la mobilit\u00e9 pour \u00e9viter le sentiment d\u2019\u00eatre captif de l\u2019organisation. Cette consid\u00e9ration de l\u2019humain comme individu \u00e0 part enti\u00e8re implique une r\u00e9volution dans les organisations historiques des DRH hospitali\u00e8res.<\/li>\n<\/ul>\n

    Perspectives<\/h1>\n

    Ces pistes d\u2019actions tr\u00e8s concr\u00e8tes et impactantes, que le collectif ambitionne de formaliser, nous invitent \u00e0 penser que la p\u00e9nurie de soignants n\u2019est pas une fatalit\u00e9 et que des solutions accessibles existent. L\u2019enjeu \u00e0 pr\u00e9sent est double\u2009: d\u2019une part faire vivre cette communaut\u00e9 pour continuer d\u2019\u00e9couter ses besoins et ses propositions, d\u2019autre part cr\u00e9er un vecteur de partage pour que les exp\u00e9riences et les outils des uns b\u00e9n\u00e9ficient \u00e0 tous les autres.<\/p>\n

    Les solutions que le collectif a identifi\u00e9es et approfondies lors des ateliers ult\u00e9rieurs sont les suivantes\u2009: adapter les modalit\u00e9s de recrutement et de travail, d\u00e9finir de nouvelles m\u00e9thodes de gestion des plannings, remettre du lien entre les directions supports et les acteurs du soin et consid\u00e9rer l\u2019humain tout au long de sa carri\u00e8re.<\/p>\n