{"id":46997,"date":"2023-09-01T17:24:00","date_gmt":"2023-09-01T15:24:00","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=46997"},"modified":"2023-09-18T09:58:58","modified_gmt":"2023-09-18T07:58:58","slug":"paradoxes-organisationnels-et-tensions-de-role","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/paradoxes-organisationnels-et-tensions-de-role\/","title":{"rendered":"Paradoxes organisationnels et tensions de r\u00f4le"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 15<\/span> minutes<\/span><\/span>

Paradoxes organisationnels et typologies<\/h1>\n

Le paradoxe, d\u00e9fini comme \u00e9tant l\u2019expression de \u00ab\u2009contradictions durables, voire permanentes, entre des \u00e9l\u00e9ments qui apparemment s\u2019excluent l\u2019un l\u2019autre mais coexistent malgr\u00e9 tout\u00a0[1]\u2009\u00bb, fait partie du quotidien des cadres de sant\u00e9. En effet, le cadre de proximit\u00e9 est constamment confront\u00e9 \u00e0 des demandes contradictoires, se situant ainsi au carrefour de diff\u00e9rents p\u00f4les de tension. Entre culture gestionnaire et culture de soin, il doit satisfaire \u00e0 la fois les attentes de son \u00e9quipe et celles de la direction, tout en \u00e9tant parfois en d\u00e9calage avec ses propres valeurs professionnelles, ce qui l\u2019emp\u00eache de conserver une posture \u00e9thique.<\/p>\n

En 2011, Smith et Lewis pr\u00e9sentent quatre types de paradoxes organisationnels\u00a0[2] auxquels le manager de proximit\u00e9 peut \u00eatre confront\u00e9\u2009: les paradoxes d\u2019apprentissage, d\u2019appartenance, de gestion et d\u2019ex\u00e9cution. En situation de changement, ces paradoxes sont accentu\u00e9s et vecteurs de \u00ab\u2009tensions de r\u00f4le\u2009\u00bb, concept issu des travaux de Kahn et al.<\/i> correspondant \u00e0 \u00ab\u2009un sentiment qu\u2019\u00e9prouve une personne dans une situation o\u00f9 il est difficile, voire impossible, de r\u00e9pondre \u00e0 toutes ces attentes de fa\u00e7on satisfaisante, tant \u00e0 ses yeux qu\u2019aux yeux des personnes qui les formulent\u00a0[3]\u2009\u00bb. Nous l\u2019avons dit, au quotidien, le cadre de sant\u00e9 doit r\u00e9pondre aux attentes de son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique et de sa direction, mais \u00e9galement aux attentes et aux besoins des \u00e9quipes soignantes et des patients, \u00ab\u2009souvent contradictoires et incompatibles, [\u2026] \u00e0 l\u2019interface de plusieurs sous-syst\u00e8mes de gestion provoquant des conflits de r\u00f4le. [4]\u2009\u00bb Apparaissent alors, lorsque le cadre per\u00e7oit une difficult\u00e9 \u00e0 r\u00e9pondre aux attentes formul\u00e9es, et ce de fa\u00e7on satisfaisante, des tensions de r\u00f4le, qui peuvent se classer en trois grandes cat\u00e9gories\u2009: conflit, ambigu\u00eft\u00e9, surcharge.<\/p>\n

Le conflit de r\u00f4le<\/h2>\n

\u00ab\u2009Les attentes des \u00e9metteurs sont trop nombreuses et exc\u00e8dent le temps et les ressources disponibles de la personne \u00e0 qui s\u2019adressent ces demandes.\u00a0[3]\u2009\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

Il existe quatre types de conflits de r\u00f4le\u2009:<\/p>\n

    \n
  • \u00ab\u2009intra-\u00e9metteur\u2009\u00bb, o\u00f9 l\u2019on per\u00e7oit des attentes incompatibles du m\u00eame \u00e9metteur de r\u00f4le. Par exemple, un sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique peut exprimer des attentes contradictoires\u2009;<\/li>\n
  • \u00ab\u2009inter-\u00e9metteur\u2009\u00bb, avec des attentes conflictuelles exprim\u00e9es par plusieurs \u00e9metteurs. Par exemple, un sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique peut communiquer des attentes contraires \u00e0 celles \u00e9mises par ses coll\u00e8gues\u2009;<\/li>\n
  • \u00ab\u2009inter-r\u00f4le\u2009\u00bb\u2009: un m\u00eame individu doit tenir plusieurs r\u00f4les et per\u00e7oit des demandes incompatibles associ\u00e9es \u00e0 ces diff\u00e9rents r\u00f4les\u2009;<\/li>\n
  • \u00ab\u2009personne-r\u00f4le\u2009\u00bb\u2009: les attentes entrent en contradiction avec les besoins ou les valeurs personnelles de l\u2019individu.<\/li>\n<\/ul>\n

    L\u2019ambigu\u00eft\u00e9 de r\u00f4le<\/h2>\n

    Il s\u2019agit du d\u00e9calage entre l\u2019information disponible et l\u2019information requise pour l\u2019exercice du r\u00f4le. Cette ambigu\u00eft\u00e9 peut \u00eatre li\u00e9e \u00e0 la dimension socio-\u00e9motionnelle qui fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la performance du r\u00f4le, \u00e0 la t\u00e2che, aux responsabilit\u00e9s, \u00e0 la mani\u00e8re dont ces responsabilit\u00e9s doivent \u00eatre tenues (les moyens), \u00e0 l\u2019ordre de priorit\u00e9s selon lequel la personne doit r\u00e9pondre aux attentes.<\/p>\n

    Les effets n\u00e9gatifs de l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 et du conflit de r\u00f4le sur le plan organisationnel consistent en une hausse du niveau d\u2019absent\u00e9isme, un d\u00e9sengagement, du stress et des d\u00e9parts volontaires.<\/p>\n

    La surcharge de r\u00f4le<\/h2>\n

    Ce concept correspond au manque de temps et de moyens (humains, mat\u00e9riels et financiers) dont dispose une personne dans l\u2019exercice de son r\u00f4le. Cette tension appara\u00eet lorsque les attentes excessives d\u00e9passent les ressources de l\u2019individu [5-7]. Par exemple, le cadre peut se sentir vite surcharg\u00e9 par rapport \u00e0 ce qu\u2019on attend de lui dans le poste, surcharg\u00e9 par l\u2019exc\u00e8s de comptes-rendus\u2009; la multitude des t\u00e2ches ne lui permet pas de se sentir performant dans son travail [8].<\/p>\n

    M\u00e9thode qualitative<\/h1>\n

    Cette \u00e9tude de recherche est bas\u00e9e sur l\u2019analyse d\u2019entretiens semi-directifs men\u00e9s aupr\u00e8s de cadres de sant\u00e9 des services de r\u00e9animation exer\u00e7ant dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 publics de diff\u00e9rents d\u00e9partements \u2013 C\u00f4tes-d\u2019Armor (22), Loiret (45), Vend\u00e9e (85), Seine-Saint-Denis (93) \u2013, in\u00e9galement impact\u00e9s par la crise sanitaire. Certains services de r\u00e9animation \u00e9taient les seuls de leurs d\u00e9partements, limitant ainsi l\u2019\u00e9chantillon de l\u2019\u00e9tude. La p\u00e9riode retenue est celle de la premi\u00e8re vague de Covid-19, mars \u00e0 juin 2020.<\/p>\n

    R\u00e9sultats<\/h1>\n

    Des cadres fortement impliqu\u00e9s, en position d\u00e9licate d\u2019interm\u00e9diaires<\/h2>\n

    La majorit\u00e9 des cadres audit\u00e9s ont un parcours professionnel similaire en qualit\u00e9 d\u2019infirmiers. Tous ont une exp\u00e9rience significative dans des services de haute technicit\u00e9 et d\u2019urgence, chacun \u00e0 la t\u00eate d\u2019un service de taille cons\u00e9quente (75 \u00e0 150\u00a0personnes). L\u2019anciennet\u00e9 de tous en tant que cadre dans le service est consid\u00e9r\u00e9e comme r\u00e9cente, aucun n\u2019\u00e9tant en poste depuis plus de 18\u00a0mois, voire deux mois pour l\u2019un d\u2019entre eux.<\/p>\n

    Le positionnement sp\u00e9cifique du cadre de sant\u00e9 au sein de l\u2019organisation hospitali\u00e8re fait de lui un rouage essentiel de la performance, le pla\u00e7ant face \u00e0 des demandes dont les niveaux et la nature peuvent \u00eatre sources de stress\u00a0[4]. Avec l\u2019\u00e9volution de la formation des cadres de sant\u00e9, ces derniers ne sont plus des infirmiers experts en soins, ils sont devenus des managers des soins\u2009: \u00ab\u2009[\u2026] Le cadre n\u2019est pas celui qui fait \u00e0 la place des autres, ni celui qui fait faire, mais celui qui organise les conditions pour que les autres puissent faire. [9]\u2009\u00bb Le rapport Singly indique que le cadre de sant\u00e9 est la condition et le moteur du changement\u2009\u00a0[10]; il a pour r\u00f4le cl\u00e9 de \u00ab\u2009concevoir, f\u00e9d\u00e9rer, piloter, d\u00e9cider\u2009\u00bb, avec pour missions principales\u2009:<\/p>\n

      \n
    • \u00ab\u2009le management d\u2019\u00e9quipes et d\u2019organisations\u2009\u00bb, qui consiste \u00e0 adapter la RH \u00e0 la charge de travail. Un des cadres interrog\u00e9s \u00e9voque ainsi ses missions\u2009: \u00ab\u2009La premi\u00e8re mission, qui n\u2019est pas la plus dr\u00f4le mais qui incombe au cadre, c\u2019est la gestion planning avec la gestion RH\u2009: partie recrutement, suivi des comp\u00e9tences et suivi des formations, \u00e9valuation des agents\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n
    • des engagements transversaux ou \u00ab\u2009de responsabilit\u00e9 de projet\u2009\u00bb, permettant l\u2019\u00e9volution et l\u2019am\u00e9lioration des pratiques de soins b\u00e9n\u00e9fiques pour le patient mais aussi pour les \u00e9quipes, tout en prenant en compte la qualit\u00e9 de vie au travail (QVT). Un cadre pr\u00e9cise que tout a \u00e9t\u00e9 mis en suspens pendant la crise\u2009: \u00ab\u2009[\u2026] Avec le Covid, tout est chamboul\u00e9 et on n\u2019a plus le temps de s\u2019occuper des projets\u2009!\u2009\u00bb<\/li>\n<\/ul>\n

      Le cadre de sant\u00e9 doit \u00e9galement r\u00e9pondre aux nouveaux enjeux strat\u00e9giques de la gouvernance hospitali\u00e8re\u2009: efficience et efficacit\u00e9. Mais comment ces cadres de proximit\u00e9 peuvent-ils manager sereinement leurs \u00e9quipes quand les attentes de ces derni\u00e8res et celles de la direction divergent\u2009?<\/p>\n

      Des impacts organisationnels<\/h2>\n

      Le 12\u202fmars 2020, le ministre de la Sant\u00e9 Olivier V\u00e9ran demande \u00e0 tous les h\u00f4pitaux d\u2019activer leur plan blanc. Pour se pr\u00e9parer \u00e0 la vague \u00e9pid\u00e9mique, il faut permettre d\u2019augmenter le capacitaire des lits de r\u00e9animation en transformant les lits d\u2019unit\u00e9 de soins continus (USC) et de salle de surveillance postinterventionnel (SSPI) en lits de r\u00e9animation avec les \u00e9quipements n\u00e9cessaires, comme le t\u00e9moigne ce cadre\u2009: \u00ab\u2009On a augment\u00e9 les lits sur l\u2019h\u00f4pital en cr\u00e9ant des lits suppl\u00e9mentaires dans les USC et unit\u00e9s de soins continus p\u00e9diatriques, au bloc op\u00e9ratoire. On a d\u00e9plac\u00e9 le mat\u00e9riel. On a toujours fait tr\u00e8s attention \u00e0 ce qu\u2019on ait suffisamment d\u2019\u00e9quipements, de protection individuelle.\u2009\u00bb<\/p>\n

      Les services de r\u00e9animation sont soumis \u00e0 des r\u00e8gles d\u2019organisation architecturale, de mat\u00e9riel, et de ressources humaines d\u00e9finies par le Code de sant\u00e9 publique et guid\u00e9es par les recommandations des soci\u00e9t\u00e9s savantes\u2009\u00a0[11].<\/p>\n

      Alors se mettent en place de nombreux changements structurels impactant tous les services\u2009:<\/p>\n

        \n
      • augmentation des personnels dans les services de r\u00e9animation\u2009: les \u00e9quipes m\u00e9dicales et param\u00e9dicales sont renforc\u00e9es et form\u00e9es en cas de besoin \u2013 \u00ab\u2009On est pass\u00e9 \u00e0 30\u2009% d\u2019effectifs en plus.\u2009\u00bb La priorit\u00e9 \u00e9tant d\u2019\u00e9quilibrer des comp\u00e9tences de cette nouvelle \u00e9quipe h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne\u2009: \u00ab\u2009On a form\u00e9 les gens du bloc op\u00e9ratoire. On a eu un peu d\u2019aide de l\u2019ext\u00e9rieur des anciens param\u00e9dicaux\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009La plus grande probl\u00e9matique \u00e9tait RH\u2009: int\u00e9grer des gens qui ne savent pas faire de r\u00e9animation et faire accepter aux professionnels de r\u00e9animation qu\u2019on \u00e9tait sur un mode du plus grand nombre plut\u00f4t que de la meilleure qualit\u00e9.\u2009\u00bb<\/li>\n
      • apparition d\u2019une nouvelle instance gestionnaire\u2009: la cellule de crise, constitu\u00e9e de membres de la direction, de repr\u00e9sentants du personnel m\u00e9dical et de la direction des soins. Elle communique les orientations de prise en charge et les actions \u00e0 mettre en \u0153uvre dans les services de soins via les managers de proximit\u00e9. Les cadres ont toutefois d\u00e9plor\u00e9 de ne pas avoir assez d\u2019informations\u2009: \u00ab\u2009La cellule de crise \u00e0 l\u2019\u00e9poque ne faisait pas de compte-rendu, on n\u2019\u00e9tait au courant de rien de ce qu\u2019il se passait\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009On souffrait de ne pas \u00eatre inform\u00e9s.\u2009\u00bb<\/li>\n<\/ul>\n

        Des impacts manag\u00e9riaux<\/h2>\n

        La situation d\u2019urgence a mis en \u00e9vidence les capacit\u00e9s d\u2019inventivit\u00e9, d\u2019innovation, d\u2019adaptabilit\u00e9 et de flexibilit\u00e9 des managers, indispensables \u00e0 la gestion de cette crise\u2009: \u00ab\u2009On l\u2019a fait \u00e0 l\u2019arrache. On a d\u00fb s\u2019adapter au manque de mat\u00e9riel, \u00e7a a cr\u00e9\u00e9 de grosses tensions\u2009: pas de masques, pas de surblouses (on a fait des b\u00e2ches, que j\u2019ai gard\u00e9es d\u2019ailleurs)\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009On faisait ce qu\u2019on pouvait. Pas de strat\u00e9gies particuli\u00e8res mais de la d\u00e9patouille\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009On s\u2019est mis en mode m\u00e9decine de guerre.\u2009\u00bb<\/p>\n

        La situation d\u2019urgence a mis en \u00e9vidence les capacit\u00e9s d\u2019inventivit\u00e9, d\u2019innovation, d\u2019adaptabilit\u00e9 et de flexibilit\u00e9 des managers, indispensables \u00e0 la gestion de cette crise\u2026<\/p><\/blockquote>\n

        Le management en situation de crise<\/h3>\n

        Face aux contraintes techniques, r\u00e9glementaires, logistiques, et aux changements d\u2019organisation, les managers ont d\u00fb s\u2019adapter dans l\u2019urgence et faire preuve \u00ab\u2009d\u2019agilit\u00e9 organisationnelle(1)<\/sup>\u2009\u00bb [12]. L\u2019encadrement a d\u00fb s\u2019adapter \u00e0 de nouvelles probl\u00e9matiques comme la gestion du manque de mat\u00e9riel et des \u00e9quipements de protection individuelle, l\u2019augmentation du personnel du service mais \u00e9galement son absent\u00e9isme\u2009: \u00ab\u2009On a toujours les m\u00eames probl\u00e8mes\u2009: absent\u00e9isme, mat\u00e9riel, des trucs avec les m\u00e9decins\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009Le manque de mat\u00e9riel a donn\u00e9 un \u00e9lan de panique, \u00e7a a fait de sacr\u00e9es tensions. Et du coup, on avait beau leur expliquer qu\u2019on faisait ce qu\u2019on pouvait, les \u00e9quipes n\u2019\u00e9taient jamais satisfaites\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009La gestion RH, c\u2019\u00e9tait vraiment \u00e7a le plus dur, recruter du monde et surtout sans avoir forc\u00e9ment les comp\u00e9tences qui vont avec. Et g\u00e9rer les impr\u00e9vus qui prennent largement le pas sur tout ce que j\u2019avais planifi\u00e9, organis\u00e9\u2026 On avait sans arr\u00eat des impr\u00e9vus, du mat\u00e9riel qui manque, des professionnels qui n\u2019avaient pas les comp\u00e9tences et puis des professionnels en arr\u00eat maladie\u2026\u2009\u00bb<\/p>\n

        Le management de soutien<\/h3>\n

        La pr\u00e9sence, l\u2019implication et le soutien du manager sont essentiels face aux facteurs de stress au sein des structures, et bien s\u00fbr face \u00e0 ceux li\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9pid\u00e9mie\u2009: rapidit\u00e9 de diffusion et s\u00e9v\u00e9rit\u00e9 de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie, risque de d\u00e9c\u00e8s, absence de traitement et de moyens mat\u00e9riels suffisants, manque de connaissance sont le terreau d\u2019un climat d\u2019incertitude amplifi\u00e9 par les m\u00e9dias. \u00ab\u2009\u00c7a a \u00e9t\u00e9 difficile pendant cette p\u00e9riode, plus tout le stress personnel, et beaucoup d\u2019interrogations des soignants\u2009: est-ce que je peux rentrer dormir chez moi, est-ce que je peux voir mes enfants, embrasser mes enfants\u2009? Tout \u00e7a c\u2019\u00e9tait dur \u00e0 accompagner, en plus avec des r\u00e9ponses pleines d\u2019incertitude sur le moment.\u2009\u00bb<\/p>\n

        Un cadre de sant\u00e9 a eu un sentiment paternaliste, il se devait de prot\u00e9ger ses \u00e9quipes\u2009: \u00ab\u2009On a fait plus attention entre nous. D\u2019ordre plus g\u00e9n\u00e9ral, moi je pense qu\u2019ils attendent de l\u2019\u00e9coute, de sentir que ce qu\u2019ils pensent ou ce qu\u2019ils vivent est pris en compte. Qu\u2019on porte de l\u2019int\u00e9r\u00eat pour eux individuellement\u2009; qu\u2019on apporte une r\u00e9ponse quand on peut, qu\u2019on aiguille, qu\u2019on accompagne.\u2009\u00bb D\u2019autres cadres ont rencontr\u00e9 des difficult\u00e9s et des tiraillements entre leur devoir de r\u00e9pondre au service de sant\u00e9 publique et celui de prot\u00e9ger leurs familles\u2009: \u00ab\u2009\u00c0 cette p\u00e9riode-l\u00e0, ma grande inqui\u00e9tude, c\u2019\u00e9tait l\u2019organisation avec les enfants, ce n\u2019\u00e9tait pas tant le travail. Ce qui m\u2019inqui\u00e9tait beaucoup, c\u2019\u00e9tait de savoir si j\u2019allais pouvoir tenir mon job et avoir mes enfants dans un terrain suffisamment s\u00e9cure pour qu\u2019ils soient bien. Pour \u00eatre bien au travail, il fallait que je s\u00e9curise mes enfants.\u2009\u00bb<\/p>\n

        Le leadership coop\u00e9ratif<\/h3>\n

        Le leadership coop\u00e9ratif trouve sa place en temps de crise. Le manager doit favoriser l\u2019esprit collectif et participatif. \u00ab\u2009Le management hospitalier passera demain n\u00e9cessairement par l\u2019\u00e9coute de ceux qui soignent, leur int\u00e9gration effective dans les processus de d\u00e9cisions strat\u00e9giques. [13]\u2009\u00bb<\/p>\n

        De plus, la participation \u00e0 la mise en place des proc\u00e9dures favorise la r\u00e9silience des \u00e9quipes\u2009: \u00ab\u2009Pour les techniques de soins et l\u2019organisation du service, on monte toujours un groupe de travail, on implique toujours l\u2019\u00e9quipe\u2009: on s\u2019appuie l\u00e0-dessus.\u2009\u00bb<\/p>\n

        Cons\u00e9quences psychologiques, strat\u00e9gies d\u2019adaptation<\/h1>\n

        Les tensions de r\u00f4le sont connues de tous les cadres interrog\u00e9s selon les paradoxes organisationnels auxquels ils peuvent \u00eatre confront\u00e9s\u2009:<\/p>\n

          \n
        • le paradoxe d\u2019apprentissage\u2009:<\/strong> \u00ab\u2009J\u2019aime beaucoup innover mais bon faut y aller doucement, pas trop pr\u00e9cipiter les changements sinon c\u2019est la panique\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n
        • le paradoxe d\u2019appartenance\u2009:<\/strong> \u00ab\u2009On va dire que je n\u2019ai pas totalement quitt\u00e9 mon identit\u00e9 de soignante.\u2009\u00bb Une des cadres regrette qu\u2019elle ne soit pas plus incluse dans les d\u00e9cisions relevant de son service\u2009: \u00ab\u2009J\u2019ai beaucoup souffert de ne pas avoir de lien direct avec la direction, de n\u2019\u00eatre qu\u2019une discipline et une ex\u00e9cutante sans que l\u2019on m\u2019explique la strat\u00e9gie, je n\u2019ai pas l\u2019impression de faire partie de l\u2019encadrement de l\u2019h\u00f4pital\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009Le fait de ne pas ma\u00eetriser ce qui est fait en termes de strat\u00e9gie est particuli\u00e8rement inconfortable\u2009\u00bb\u2009;<\/li>\n
        • le paradoxe de gestion\u2009:<\/strong> \u00ab\u2009D\u2019un jour \u00e0 l\u2019autre, on pouvait changer les projections en termes d\u2019organisation, de d\u00e9ploiement de moyens, de besoins. Tout changeait tout le temps. Les \u00e9quipes nous ont renvoy\u00e9 qu\u2019elles trouvaient que \u00e7a manquait de communication.\u2009\u00bb<\/li>\n<\/ul>\n

          L\u2019ambigu\u00eft\u00e9 et la surcharge de r\u00f4le<\/h2>\n

          Le manque d\u2019informations au d\u00e9but de la crise a accentu\u00e9 l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 de r\u00f4le du cadre de r\u00e9animation\u2009: \u00ab\u2009C\u2019est venu marquer le d\u00e9calage entre l\u2019op\u00e9rationnel et le dirigeant et le fait de ne pas avoir les informations en temps et en heure\u2009; d\u2019\u00eatre toujours en d\u00e9calage, de ne pas bien comprendre les strat\u00e9gies\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009Dans des grandes structures comme la n\u00f4tre, il y a beaucoup de strates, et la difficult\u00e9 c\u2019est de comprendre les strat\u00e9gies m\u00e9dicales, politiques. Quand nous arrive l\u2019information, on est tr\u00e8s loin de la direction, chacun raconte sous son prisme, du coup c\u2019est un peu comme en politique, on ne sait pas toujours pourquoi les choses sont demand\u00e9es comme \u00e7a et quels sont les int\u00e9r\u00eats secondaires et \u00e7a, plus j\u2019avance dans la fonction de cadre et plus c\u2019est difficile pour moi.\u2009\u00bb<\/p>\n

          La surcharge de r\u00f4le s\u2019est amplifi\u00e9e \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 les h\u00f4pitaux \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 en tension\u2009: \u00ab\u2009Les difficult\u00e9s, c\u2019est le temps finalement. Les journ\u00e9es sont sans fin\u2009! On fait du boulot de planning qui nous prend un temps monstrueux\u2009\u00bb\u00a0 <\/span>\u2013 \u00ab\u2009Comment faire alors\u2009? Sachant qu\u2019on a des besoins pour tout de suite mais, finalement, il n\u2019y a pas de volontaires\u2009!\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009\u00c7a c\u2019est une mission difficile pour moi\u2009: faire subir cet \u00e9tat de fait aux professionnels sans pouvoir leur apporter de solutions car on n\u2019a plus de vivier de personnels, on n\u2019a plus de comp\u00e9tences.\u2009\u00bb<\/p>\n

          Une crise qui renforce les tensions de r\u00f4le<\/h2>\n

          Le travail des cadres de sant\u00e9, qui sont dans une position qui les met en relation avec une multitude d\u2019acteurs, est un facteur de tensions de r\u00f4le\u2009: \u00ab\u2009On vient beaucoup nous voir pour tous les probl\u00e8mes RH, de planning, de conflit, les probl\u00e8mes individuels.\u2009\u00bb De plus, pendant la crise Covid-19, l\u2019implication importante des cadres de sant\u00e9 faisant l\u2019interface entre les \u00e9quipes et les directives des sup\u00e9rieurs a pu entra\u00eener des tensions, dont la surcharge de travail et le conflit travail\/famille par exemple, lesquelles tensions peuvent entra\u00eener un certain nombre de cons\u00e9quences relevant de risques psychosociaux\u2009: \u00ab\u2009[\u2026] Les cadres hospitaliers jouent un r\u00f4le central mais souvent invisible dans l\u2019organisation hospitali\u00e8re parce que le temps consacr\u00e9 \u00e0 la coordination des actions, \u00e0 l\u2019encadrement des \u00e9quipes, \u00e0 l\u2019organisation du travail ne sera jamais aussi visible qu\u2019un acte de soin, l\u2019utilisation d\u2019un appareil ou un geste technique [\u2026]. [10]\u2009\u00bb<\/p>\n

          Un des cadres t\u00e9moigne des cons\u00e9quences que peuvent avoir ces tensions de r\u00f4le\u2009: \u00ab\u2009Des insomnies de temps en temps. En ce moment par exemple, je suis en train de cogiter plusieurs fois en pleine nuit sur des trucs du boulot\u2009: comment mettre en place ceci, comment faire pour cela\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009Parfois c\u2019est plut\u00f4t de l\u2019ordre de l\u2019\u00e9motion et de la relation aux \u00e9quipes que c\u2019est difficile. Les \u00e9quipes oublient que nous sommes nous aussi des \u00eatres humains.\u2009\u00bb<\/p>\n

          Le manque d\u2019informations au d\u00e9but de la crise a accentu\u00e9 l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 de r\u00f4le du cadre de r\u00e9animation\u2026<\/p><\/blockquote>\n

          Le stress professionnel<\/h3>\n

          En cette p\u00e9riode de crise, les causes du stress professionnel, chez les cadres de sant\u00e9 en r\u00e9animation, sont multiples\u00a0[14]\u2009:<\/p>\n

            \n
          • la charge mentale\u2009: la \u00ab\u2009quantit\u00e9 de travail importante, associ\u00e9e \u00e0 une exigence de qualit\u00e9, le nombre d\u2019informations, leur complexit\u00e9, les objectifs \u00e0 atteindre et le culte de la performance accentuent encore la pression\u2009\u00bb. Plusieurs facteurs peuvent en \u00eatre responsables telles la responsabilit\u00e9, la pression et \u00ab\u2009les interruptions de travail fr\u00e9quentes\u2009: en moyenne, un cadre est interrompu dans son travail toutes les 10 minutes\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009Il y a sans arr\u00eat des impr\u00e9vus donc faut tout g\u00e9rer en m\u00eame temps\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009J\u2019avais sans arr\u00eat des trucs dans la t\u00eate pour ne rien oublier mais ce n\u2019\u00e9tait pas \u00e9vident de supporter cette charge mentale-l\u00e0.\u2009\u00bb<\/li>\n
          • le changement\u2009;<\/li>\n
          • les frustrations\u2009: manque de mat\u00e9riels et de moyens humains, sans parler de la crise hospitali\u00e8re que traversaient d\u00e9j\u00e0 les \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009;<\/li>\n
          • la relation avec ses pairs ou non, le conflit avec les agents ou avec son sup\u00e9rieur, la mauvaise ambiance\u2009: \u00ab\u2009Il y a des trucs qui vont bien mais personne vous le dit, par contre d\u00e8s qu\u2019il y a un grain de sable, tout le monde nous tombe dessus. Pas de reconnaissance\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009La pression ne vient pas de ma sup\u00e9rieure mais des \u00e9quipes\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009On est entre le marteau et l\u2019enclume, c\u2019est-\u00e0-dire compress\u00e9 par les \u00e9quipes qui sont \u00e9puis\u00e9es, et on est \u00e9cras\u00e9 par le haut qui, finalement, demande de faire tourner la boutique sans nous donner de moyens suppl\u00e9mentaires. Le cadre, il n\u2019a aucune reconnaissance.\u2009\u00bb<\/li>\n<\/ul>\n

            Le workaholisme<\/h3>\n

            Les cadres de sant\u00e9 ne comptent pas leurs heures (principe de forfait), \u00ab\u2009ni leur \u00e9nergie pour soutenir leurs \u00e9quipes, repenser les organisations de travail autour de la qualit\u00e9\u00a0[10]\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009Les horaires ne sont pas impos\u00e9s, mais on n\u2019a pas trop le choix de faire des journ\u00e9es de 11 \u00e0 12\u2009heures tous les jours\u2009\u00bb \u2013 \u00ab\u2009Quand on fait 8\u2009h-19\u2009h quasiment tous les jours, au bout d\u2019un moment on ne peut plus.\u2009\u00bb<\/p>\n

            Le cadre ram\u00e8ne aussi du travail chez lui, doit g\u00e9rer des impr\u00e9vus sur ses week-ends ou ses temps de repos\u2009: \u00ab\u2009M\u00eame le week-end j\u2019\u00e9tais capable de prendre contact avec l\u2019h\u00f4pital.\u2009\u00bb Le cadre a souvent du mal \u00e0 \u00ab\u2009d\u00e9crocher\u2009\u00bb, soit parce qu\u2019il subit une pression, soit parce qu\u2019il y trouve une satisfaction. Un nouveau concept appara\u00eet\u2009: le workaholisme<\/i>. Une \u00ab\u2009addiction comportementale au travail, [\u2026] une ergomanie [15]\u2009\u00bb.<\/p>\n

            Le burn-out<\/h3>\n

            Le burn-out chez les cadres est comme interdit. Pourtant, un stress professionnel trop important, la souffrance que peut engendrer le workaholisme<\/i> entra\u00eenent le burn-out\u2009: \u00ab\u2009Je suis content de l\u2019avoir fait une fois mais apr\u00e8s, \u00e0 quel prix\u2009! Une ann\u00e9e de stress, une ann\u00e9e de difficult\u00e9. Il faut que je fasse autre chose.\u2009\u00bb<\/p>\n

            \u00ab\u2009Les cadres de sant\u00e9 sont souvent mal pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 leurs nouvelles fonctions et n\u2019ont pas une connaissance claire de l\u2019ensemble des attentes de leur r\u00f4le.\u00a0[4]\u2009\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

            La r\u00e9silience des cadres, leurs strat\u00e9gies d\u2019adaptation<\/h2>\n

            Pour faire face aux tensions de r\u00f4le, le cadre de proximit\u00e9 d\u00e9veloppe des strat\u00e9gies d\u2019adaptation. La litt\u00e9rature pr\u00e9sente une grande disparit\u00e9 de strat\u00e9gies d\u2019ajustement d\u00e9velopp\u00e9es par l\u2019individu, mais deux formes principales semblent se d\u00e9marquer\u2009: le \u00ab\u2009coping<\/i> centr\u00e9 sur le probl\u00e8me\u2009\u00bb (faire face en agissant sur les causes du stress) et le \u00ab\u2009coping<\/i> centr\u00e9 sur les \u00e9motions\u2009\u00bb (faire face en agissant sur les manifestations \u00e9motionnelles qui affectent n\u00e9gativement).<\/p>\n

            Par exemple, une \u00e9tude montre que les strat\u00e9gies des cadres de sant\u00e9 sont centr\u00e9es sur le probl\u00e8me et appartiennent aux m\u00e9canismes de contr\u00f4le comme \u00ab\u2009construire une bonne relation avec sa hi\u00e9rarchie, coop\u00e9rer, planifier [16]\u2009\u00bb. Certains auteurs illustrent par ailleurs que ces strat\u00e9gies d\u2019ajustement semblent pertinentes en fonction du type de tension de r\u00f4le pour lequel elles sont mobilis\u00e9es [17]\u2009: conflit de r\u00f4le, charge de travail quantitative, conflit travail\/famille, charge de travail \u00e9motionnelle et ambigu\u00eft\u00e9 de r\u00f4le. Ainsi, dans le secteur hospitalier, plusieurs \u00e9tudes d\u00e9montrent que les cadres de sant\u00e9 utilisent des strat\u00e9gies d\u2019ajustement sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque type de tensions de r\u00f4le qu\u2019ils per\u00e7oivent. Une autre \u00e9tude prouve que plusieurs strat\u00e9gies d\u2019ajustement sont utilis\u00e9es\u2009: \u00ab\u2009La r\u00e9interpr\u00e9tation positive, l\u2019humour et la prise de recul, le soutien social (soutien hi\u00e9rarchique, de la famille ou des coll\u00e8gues), la religion, le d\u00e9sengagement comportemental, l\u2019utilisation de substances. [4]\u2009\u00bb<\/p>\n

            Ces strat\u00e9gies peuvent influencer le stress professionnel de fa\u00e7on positive ou n\u00e9gative selon la situation et \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme de v\u00e9ritables variables mod\u00e9ratrices du stress.<\/p>\n

            Plusieurs strat\u00e9gies d\u2019ajustement sont utilis\u00e9es par les cadres de sant\u00e9\u2009: l\u2019humour, le soutien social, le sport, la religion, la prise de recul\u2026<\/p><\/blockquote>\n

            Conclusion<\/h1>\n

            La premi\u00e8re vague de Covid-19 a n\u00e9cessit\u00e9 une adaptation rapide et d\u2019ampleur de la part des h\u00f4pitaux, face \u00e0 une situation \u00e0 laquelle ils n\u2019avaient \u00e9t\u00e9 pr\u00e9par\u00e9s Ces adaptations, organisationnelles et manag\u00e9riales, ont mis en premi\u00e8re ligne les cadres de sant\u00e9. Dans ce contexte, l\u2019objectif de notre \u00e9tude \u00e9tait d\u2019analyser les cons\u00e9quences de cette situation sur les tensions de r\u00f4le auxquelles sont expos\u00e9s les cadres de sant\u00e9 et d\u2019en appr\u00e9cier les cons\u00e9quences ainsi que les strat\u00e9gies d\u2019adaptation des cadres de sant\u00e9.<\/p>\n

            Cette \u00e9tude, men\u00e9e aupr\u00e8s de cadres de sant\u00e9 de service de r\u00e9animation, met en \u00e9vidence que ces encadrants de proximit\u00e9 sont, dans le cadre normal de leur activit\u00e9, expos\u00e9s \u00e0 des tensions de r\u00f4le, que ce soit en termes de conflit, d\u2019ambigu\u00eft\u00e9 ou de surcharge. Les strat\u00e9gies d\u2019adaptation mises en \u0153uvre, tout comme les tensions, varient d\u2019un individu \u00e0 l\u2019autre. Elles peuvent \u00eatre mises en \u0153uvre dans le cadre professionnel (prise de distance, humour) tout comme dans le cadre extraprofessionnel (activit\u00e9s sportives\u2026).<\/p>\n

            La tension de l\u2019activit\u00e9 dans le cadre de la premi\u00e8re vague de Covid-19 n\u2019est pas \u00e0 l\u2019origine de l\u2019apparition de telles tensions, mais la gestion de l\u2019urgence et la n\u00e9cessaire adaptation permanente ont contribu\u00e9 \u00e0 exacerber la situation, particuli\u00e8rement l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 de r\u00f4le (des attentes peu claires du fait de l\u2019urgence et de l\u2019instabilit\u00e9) et les conflits de r\u00f4le (devoir r\u00e9pondre \u00e0 des attentes contradictoires).<\/p>\n

            Du fait de l\u2019adaptation de l\u2019organisation \u00e0 travers la r\u00e9orientation de l\u2019activit\u00e9 des h\u00f4pitaux vers le \u00ab\u2009tout-Covid\u2009\u00bb durant cette p\u00e9riode, les cadres de sant\u00e9 n\u2019ont pas ressenti de surcharge de r\u00f4le. En revanche, le contenu de leur activit\u00e9 a \u00e9volu\u00e9, avec une forte pr\u00e9gnance de la gestion des ressources humaines pour s\u2019assurer de disposer dans les services de r\u00e9animation des effectifs et des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires \u00e0 la prise en charge des patients. Cette gestion des ressources humaines, jug\u00e9e difficile en temps normal, a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 un stress suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n

            Au-del\u00e0 de la r\u00e9organisation de l\u2019activit\u00e9 au sein de l\u2019h\u00f4pital, il n\u2019est pas fait mention de soutien organisationnel sp\u00e9cifique envers ces managers de proximit\u00e9 que sont les cadres de sant\u00e9. Les strat\u00e9gies d\u2019adaptation restent tr\u00e8s individuelles, avec une importance plus forte des \u00e9changes entre coll\u00e8gues cadres et des liens interpersonnels.<\/p>\n

            Au-del\u00e0 de l\u2019indispensable adaptation rapide de l\u2019activit\u00e9 lors de la premi\u00e8re p\u00e9riode de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie, les diff\u00e9rentes vagues et les moments de calme se sont traduits par n\u00e9cessit\u00e9 de reprendre le cours des activit\u00e9s, suspendues ou report\u00e9es, par une lassitude des personnels face \u00e0 la situation, etc., autant d\u2019\u00e9l\u00e9ments susceptibles d\u2019influer sur les tensions de r\u00f4le d\u00e9j\u00e0 v\u00e9cues par les cadres de sant\u00e9.<\/p>\n

             <\/p>\n

            \n

            R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n

            [1] R. Quinn, K. Cameron, Paradox and transformation: toward a theroey of change in organization and management<\/i>, Cambridge, MA, 1988.<\/p>\n

            [2] W. Smith, M. Lewis, \u201cToward a theory of paradox: a dynamic equilibrium model of organizing\u201d, Academy<\/i> of Management Review<\/i>, 2011, (36)\u20092, 381-403.<\/p>\n

            [3] R. Kahn, D. Wolfe, R. Quinn, J. Snoek, R. Rosentbal, Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity<\/i>, 1964.<\/p>\n

            [4] A. Riviere, N. Commeiras, A. Loubes, \u00ab\u2009Nouveau management public, tensions de r\u00f4le et stress professionnel chez les cadres de sant\u00e9\u2009\u00bb, Revue de gestion des ressources humaines<\/i>, 2019, n\u00b0112, p.\u20093-20.<\/p>\n

            [5] J.R.P. French, R.D. Caplan, \u201cOrganizational stress and individual strain\u201d, in<\/i> A.J. Marrow, The Failure of succes<\/i>, 1972, 30-72.<\/p>\n

            [6] R.C. Barnett, G.K. Baruch, \u201cWomen\u2019s involvement in multiple roles and psychological distress\u201d, Journal of Parsonnal an Social Psychology<\/i>, 1985, 49, 135-145.<\/p>\n

            [7] A. Loubes, \u00ab\u2009Contribution \u00e0 l\u2019\u00e9tude des tensions de r\u00f4le des agents de ma\u00eetrise en milieu industriel\u2009\u00bb, th\u00e8se de doctorat, universit\u00e9 de Montpellier II, 1997.<\/p>\n

            [8] M. Djabi et al.<\/i>, \u00ab\u2009Proposition d\u2019une nouvelle \u00e9chelle de mesure multidimensionnelle des tensions de r\u00f4le au travail\u2009\u00bb, Revue de gestion des ressources humaines<\/i>, f\u00e9vrier 2019, n\u00b0 112, p.\u200941-65.<\/p>\n

            [9] Y. Cottret, \u00ab\u2009Retour sur la r\u00e9forme de 1995 cr\u00e9ant le dipl\u00f4me de cadre de sant\u00e9\u2009\u00bb, Soins cadres<\/i>, 2010, n\u00b075, p.\u200934-35.<\/p>\n

            [10] C. de Singly, \u00ab\u2009Mission Cadres hospitaliers\u2009\u00bb, rapport, 2009, p.\u200934-35.<\/p>\n

            [11] D\u00e9cret n\u00b02002-466 du 5 avril 2002 relatif aux conditions techniques de fonctionnement auxquelles doivent satisfaire les \u00e9tablissements de sant\u00e9 pour pratiquer les activit\u00e9s de r\u00e9animation, de soins intensifs et de surveillance continue et modifiant le Code de la sant\u00e9 publique.<\/p>\n

            [12] P. Anton, \u00ab\u2009Agilit\u00e9 organisationnelle et gestion de la pand\u00e9mie Covid-19\u2009: contribution d\u2019une approche exploratoire r\u00e9alis\u00e9e aupr\u00e8s de managers hospitaliers fran\u00e7ais\u2009\u00bb, Question(s) de management<\/i>, 2020, vol.\u200929, p.\u200945-59.<\/p>\n

            [13] J. Husson, Le Management hospitalier apr\u00e8s la crise\u2009: changement de pratiques, changements de r\u00e9f\u00e9rentiels\u2009? L\u2019impact de la crise sur le management<\/i>, EMS, 2020.<\/p>\n

            [14] P. Legeron, \u00ab\u2009Le stress professionnel\u2009\u00bb, L\u2019Information psychiatrique<\/i>, 2008, vol.\u200984, p.\u2009809-820.<\/p>\n

            [15] A. Auger, Workaholisme. Aide-m\u00e9moire<\/i>, 2018, p.\u200949-53.<\/p>\n

            [16] S.R. Frisch, P. Dembeck, V. Shannon, \u201cThe head nurse: perception of stress and ways of coping\u201d, Canadian Journal of nursing Administration<\/i>, vol.\u20094 (4), 6-7.<\/p>\n

            [17] R.S. Lazarus, Stress apparaisal and coping<\/i>, Springer Publishing Compagny, 1984.<\/p>\n

            Voir aussi<\/strong><\/p>\n

            A. Rivi\u00e8re, \u00ab\u2009Tensions de r\u00f4le et stress professionnel chez les cadres de sant\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital public\u2009\u00bb, Revue fran\u00e7aise de gestion<\/i>, 2019,
            \nn\u00b0282, p. 11-35.<\/p>\n

            L. Royal, A. Brassard, \u00ab\u2009Comprendre les tensions de r\u00f4les afin de mieux les pr\u00e9venir et de contribuer au bien-\u00eatre des employ\u00e9s\u2009\u00bb, Gestions<\/i>, 2010, vol.\u200935, n\u00b03, p.\u200927-33.<\/p>\n