{"id":47146,"date":"2023-10-01T14:34:58","date_gmt":"2023-10-01T12:34:58","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=47146"},"modified":"2023-10-30T10:10:21","modified_gmt":"2023-10-30T09:10:21","slug":"lhopital-deborde-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/lhopital-deborde-2\/","title":{"rendered":"L\u2019h\u00f4pital d\u00e9bord\u00e9"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

Les origines de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration<\/h1>\n

Augmentation de la vitesse d\u2019un mouvement, ex\u00e9cution plus rapide d\u2019une action, nous retenons g\u00e9n\u00e9ralement que l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration du temps v\u00e9cu provient des mutations technologiques depuis la fin du 19e<\/sup> si\u00e8cle. Mais c\u2019est aussi un ph\u00e9nom\u00e8ne culturel, une \u00e9volution anthropologique plus profonde qui a conditionn\u00e9 ce nouveau mode de vie. Dans son \u00e9tude sur le suicide(2)<\/sup>, \u00c9mile Durkheim montre que la religion d\u00e9tenait un pouvoir de r\u00e9gulation et de contention sur les individus et leurs entreprises quotidiennes. Ce pouvoir temporel insistait sur la condition terrestre et mat\u00e9rielle, dont il fallait accepter l\u2019ordre fix\u00e9, providentiel, parce que venant de Dieu. Dans cette m\u00eame perspective, Peter Sloterdijk, dans Col\u00e8re et Temps<\/i>(3)<\/sup>, analyse comment une institution collective d\u00e9tournait traditionnellement la col\u00e8re des individus pour la placer dans une \u00ab\u2009banque\u2009\u00bb, en dehors de la vie terrestre. Autrement dit, il a toujours exist\u00e9 des mani\u00e8res de promettre qui compensaient notre penchant naturel \u00e0 entrer en col\u00e8re et \u00e0 agir violemment contre ce qui nous rend furieux. Ce paradigme religieux n\u2019est pas le seul \u00e0 contenir la col\u00e8re, \u00e0 diff\u00e9rer la soif de vengeance, nous le retrouvons dans toutes les id\u00e9ologies collectives, notamment le communisme ou le socialisme, avec les \u00ab\u2009lendemains qui chantent\u2009\u00bb ou les croyances actuelles au progr\u00e8s illimit\u00e9 de la technologie.\u00a0<\/span><\/p>\n

Sans bord temporel, nous ne pouvons plus nous contenir<\/h1>\n

L\u2019effondrement de ces id\u00e9ologies consolatrices, bas\u00e9es sur l\u2019attente et la temp\u00e9rance, l\u2019effacement des r\u00e9sistances qui emp\u00eachaient la d\u00e9charge imm\u00e9diate laissent place au 20e<\/sup>\u00a0si\u00e8cle \u00e0 un nouveau rapport au monde temporel, \u00e0 savoir le raccourcissement des processus d\u2019action. Nous \u00e9changeons l\u2019eschatologie par la t\u00e9l\u00e9ologie, l\u2019atteinte d\u2019un but proche que nous sommes libres de nous assigner nous-m\u00eames. Dans Acc\u00e9l\u00e9ration<\/i>, Harmut Rosa souligne que l\u2019Occident a d\u00e9velopp\u00e9 une rationalisation qui r\u00e9duit les \u00e9tapes entre les moyens et les fins et qui pr\u00e9pare les individus \u00e0 agir prioritairement en fonction de l\u2019atteinte rapide des objectifs(4)<\/sup>. D\u00e9sormais, il s\u2019agit d\u2019obtenir plus dans un temps plus bref et \u00e0 moindre co\u00fbt. Cette rationalit\u00e9 scientifique provoque un d\u00e9collement d\u2019avec les habitudes li\u00e9es aux cycles de vie, tourn\u00e9es vers la r\u00e9p\u00e9tition pr\u00e9visible, l\u2019attente, l\u2019atermoiement, le renoncement. On ne prend plus sur soi, on d\u00e9charge rapidement. Le mod\u00e8le n\u2019est plus les saisons, le temps \u00e9prouv\u00e9 par le corps, mais celui des fonctions intellectuelles sup\u00e9rieures, d\u00e9sincarn\u00e9es, la gestion comptable efficace et bient\u00f4t le num\u00e9rique. Il n\u2019y a plus de frein physique qui nous retient. Se cr\u00e9e une distance immat\u00e9rielle, un \u00e9loignement avec les choses physiques, un espace vide. Nous adoptons des comportements plus strat\u00e9giques, d\u00e9brid\u00e9s, orient\u00e9s par le gain rapide et l\u2019instrumentalisation du monde qui nous entoure. Nous d\u00e9sirons l\u2019ubiquit\u00e9, avancer sur tous les tableaux \u00ab\u2009en m\u00eame temps\u2009\u00bb, et les pratiques en temps masqu\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>\n

Retrouver du temps comme premi\u00e8re condition de travail<\/h1>\n

Harmut Rosa d\u00e9cline les nombreuses pratiques de d\u00e9c\u00e9l\u00e9ration qui viennent contrebalancer l\u2019augmentation de la vitesse dans notre soci\u00e9t\u00e9\u2009: limites g\u00e9ographiques, corporelles (fatigue, sommeil, \u00e9puisement, maladie), communaut\u00e9s slow<\/i> ou pratiques antimodernes, id\u00e9ologie du ralentissement (m\u00e9ditation, d\u00e9veloppement personnel, retrait spirituel, frugalisme). Toutes les pratiques qui prennent du temps sont d\u00e9j\u00e0 une mani\u00e8re de r\u00e9sister, souvent li\u00e9es \u00e0 la culture, mais il est \u00e9galement aussi envisageable d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer dans un autre sens que celui de l\u2019efficacit\u00e9. Car une pratique sociale mesur\u00e9e ne doit pas se pr\u00e9senter comme une opposition syst\u00e9matique \u00e0 la vitesse. La halte contre la h\u00e2te. Dans La R\u00e9volution du don<\/i>(5)<\/sup>, Alain Caill\u00e9 et Jean-Edouard\u00a0Gr\u00e9sy mettent en avant des pratiques contre-productives, \u00e0 rebrousse-temps, au sein des organisations de travail\u2009: logique du don, de l\u2019appr\u00e9ciation des \u00e9quilibres sur le long terme, permanence des espaces d\u2019\u00e9changes et de discussion qui se r\u00e9duisent avec les cadences de l\u2019\u00e9conomie moderne. Profond\u00e9ment, il s\u2019agit de retrouver le sens des proportions, d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9 par l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration, un certain rythme en r\u00e9sonance avec notre environnement.\u00a0<\/span><\/p>\n

Un sentiment \u00e9trange d\u2019immobilit\u00e9 fulgurante<\/h1>\n

Pour cela, il faut questionner ultimement l\u2019origine du sentiment d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration. Dans Le Suicide<\/i>, Durkheim explique bien que l\u2019homme doit sentir que ses efforts pour atteindre un but ne sont pas vains, qu\u2019il ne peut avancer que lorsqu\u2019il conna\u00eet son but. Ind\u00e9termin\u00e9 et sans but assign\u00e9 depuis l\u2019effacement de l\u2019horizon temporel, Durkheim \u00e9crit que tout se passe comme si nous \u00e9tions \u00ab\u2009st\u00e9rilement agit\u00e9s sur place\u2009\u00bb. Nous avons le sentiment paradoxal de subir \u00e0 la fois une urgence permanente et une impossibilit\u00e9 d\u2019avancer. Ce qui nous presse ne nous fait pas progresser. Harmut Rosa d\u00e9finit cette confusion par le terme \u00ab\u2009immobilit\u00e9 fulgurante\u2009\u00bb. Celle-ci est issue d\u2019un ph\u00e9nom\u00e8ne complexe qui voit l\u2019individu int\u00e9grer les contraintes temporelles modernes pour en faire un style de vie adaptable en permanence. Le temps se densifie, s\u2019\u00e9paissit et pourtant il reste sans contenu, glissant, liquide, \u00ab\u2009sans contact\u2009\u00bb et une journ\u00e9e compte toujours 24\u00a0heures. Sous couvert de s\u2019adapter sans cesse, l\u2019individu ressent une certaine fragilit\u00e9 car les temps de pause v\u00e9ritables diminuent simultan\u00e9ment. Nous revenons au probl\u00e8me principal\u2009: sans d\u00e9but et fin, le temps s\u2019\u00e9tire et l\u2019agent ne peut se projeter en l\u2019absence d\u2019horizon. Autrement dit, nous subissons des troubles dans le rapport au temps\u2009: aucun moment n\u2019est jamais plein, le sentiment d\u2019avoir atteint un but ne se manifeste jamais. Notre geste est sans cesse parasit\u00e9 par une autre t\u00e2che, par une autre sollicitation. Il s\u2019ensuit une l\u00e9g\u00e8ret\u00e9, une forme d\u2019action sans contact, qui trace des \u00e9carts dans le geste ou dans la parole, formant ainsi un quotidien o\u00f9 la satisfaction du travail bien fait nous \u00e9chappe, alors que l\u2019effort du travail persiste.<\/p>\n

C\u2019est ce ph\u00e9nom\u00e8ne intime que nous retrouvons dans les services de sant\u00e9 : urgence permanente, flexibilit\u00e9 accrue, qui g\u00e9n\u00e8rent du mouvement sans pour autant faire fonctionner le service. Sans cr\u00e9er de temps long, sans poursuivre une histoire collective qui fonde traditionnellement la solidarit\u00e9 dans une \u00e9quipe. Il n\u2019y a pas de respiration, de halte. Cet effet est encore amplifi\u00e9 par un ph\u00e9nom\u00e8ne administratif connu\u2009: la forte aversion au risque, renforc\u00e9e par la confusion g\u00e9n\u00e9rale sur l\u2019interpr\u00e9tation des \u00e9volutions sociales comme par l\u2019imp\u00e9ratif de ma\u00eetrise budg\u00e9taire, entra\u00eene un r\u00e9flexe centralisateur et une multiplication des contr\u00f4les qui, eux-m\u00eames, ralentissent le fonctionnement de l\u2019h\u00f4pital et donc consolident ce cercle vicieux, o\u00f9 rien ne semble avancer.\u00a0 \u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n

Management d\u00e9racin\u00e9 et d\u00e9sengagement\u00a0<\/span><\/h1>\n

Notre impression d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration ne provient pas tant de la vitesse que d\u2019un manque de destination, ce qui rejoint la pens\u00e9e de Byung-Chul Han dans Le\u00a0Parfum du temps<\/i>(6)<\/sup>. Pour le philosophe allemand, il manque d\u00e9sormais une gravit\u00e9 aux choses, une condensation, un temps de cristallisation pour cr\u00e9er de l\u2019histoire et de l\u2019identit\u00e9. Voil\u00e0 pourquoi nous ressentons un besoin fr\u00e9n\u00e9tique de d\u00e9filement d\u2019images lors d\u2019\u00e9v\u00e8nements ou de la r\u00e9actualisation de page sur les r\u00e9seaux sociaux. Voil\u00e0 aussi pourquoi, au niveau administratif, nous r\u00e9p\u00e9tons sans cesse les m\u00eames projets, les m\u00eames r\u00e9unions, les m\u00eames groupes de travail. Pour que quelque chose enfin se passe. Pour esp\u00e9rer que quelque chose de nouveau s\u2019imprime, fasse sens commun. Alors que, pr\u00e9cis\u00e9ment, c\u2019est cette r\u00e9p\u00e9tition qui engendre l\u2019effacement de l\u2019action concr\u00e8te. Dans le discours m\u00eame, plus on parle de transformation, plus on stagne\u2009; plus on parle de d\u00e9concentration, plus on centralise\u2009; plus on parle de management participatif, plus on contr\u00f4le\u2009; plus on parle de dialogue, moins on \u00e9coute. Parce que cela prend du temps. Beaucoup de temps. Et qu\u2019il existe une urgence, sans origine, que tout le monde ressent.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le c\u0153ur de la perte de sens r\u00e9side dans cette \u00e9volution subtile mais profonde des rapports sociaux(7)<\/sup>, notamment de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration sociale. Tout en \u00e9tant engag\u00e9 dans une activit\u00e9 plus dense, l\u2019agent voit son environnement de travail transform\u00e9 par des relations neutres et impersonnelles, qui prennent concr\u00e8tement la forme de tableaux, de crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation, de protocoles, de manuels de certification, d\u2019accr\u00e9ditation, mais aussi de chartes, et simplement de discours. Cela est quasiment invisible car accept\u00e9 comment une \u00ab\u2009modernisation\u2009\u00bb, \u00ab\u2009une transformation\u2009\u00bb, voire un gage de s\u00e9curit\u00e9. Pourtant, l\u2019une des origines de la perte de sens est l\u2019absence de contact avec l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle. Ou, dit autrement, l\u2019appr\u00e9hension de la r\u00e9alit\u00e9 par un m\u00e9dia neutre et th\u00e9orique assombrit l\u2019activit\u00e9 de soin plus qu\u2019elle ne l\u2019\u00e9claire. Ou encore, le temps perdu en proc\u00e9dures inutiles ou en r\u00e9unions de coordination fait privil\u00e9gier l\u2019accessoire et l\u2019insignifiant au d\u00e9triment de l\u2019essentiel.\u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n

Nous entendons r\u00e9guli\u00e8rement que l\u2019infirmi\u00e8re, l\u2019aide-soignant, le cadre ou le m\u00e9decin, a l\u2019impression de \u00ab\u2009mal faire son travail\u2009\u00bb. Effectivement, nous assistons \u00e0 un \u00ab\u2009d\u00e9centrement du faire\u2009\u00bb qui \u00e9loigne de l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle, paradoxalement sous le coup de l\u2019augmentation de la cadence o\u00f9 le manque de temps rend les gestes formels, automatis\u00e9s. Pourtant, il y a traditionnellement une satisfaction imm\u00e9diate \u00e0 r\u00e9aliser des t\u00e2ches manuelles, dont nous pouvons apercevoir et ressentir le r\u00e9sultat. C\u2019est le propre du soin, de sa proximit\u00e9, de son contact, et c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui est classiquement sous-entendu lorsque nous disons que l\u2019h\u00f4pital est une vocation. Il y avait un temps court du geste manifeste et un sentiment de gratification imm\u00e9diat. Le probl\u00e8me du sens au travail para\u00eet moindre que dans l\u2019industrie ou les activit\u00e9s de service, et il est d\u2019autant plus valoris\u00e9 qu\u2019il est visible aux yeux des autres professionnels de sant\u00e9, partag\u00e9s avec eux et avec les patients. La reconnaissance y est donc plus pr\u00e9gnante. Pourtant, la formation initiale des soignants et les m\u00e9thodes de gestion actuelles \u00e9loignent le plaisir du faire en le m\u00e9diatisant de plus en plus, quitte \u00e0 le rendre virtuel\u2009: \u00ab\u2009L\u2019activit\u00e9 du travail autonome, ma\u00eetris\u00e9 par le travailleur lui-m\u00eame, est dissoute ou d\u00e9membr\u00e9e en plusieurs parties et reconstitu\u00e9e en tant que process de travail h\u00e9t\u00e9ronome contr\u00f4l\u00e9 par le management.(8)<\/sup>\u00bb\u00a0<\/span><\/p>\n

En r\u00e9alit\u00e9, la plupart des solutions engag\u00e9es pour r\u00e9pondre au malaise actuel empruntent souvent l\u2019une des voies appropri\u00e9es, mais sans consid\u00e9rer les autres, tombant alors dans l\u2019exc\u00e8s ou entrant in\u00e9vitablement en contradiction avec d\u2019autres objectifs. Par exemple, ne pas pr\u00e9server le tutorat par les agents les plus exp\u00e9riment\u00e9s fragilise les pratiques et r\u00e9duit la solidarit\u00e9 entre g\u00e9n\u00e9rations\u2009; promouvoir tel outil num\u00e9rique peut affaiblir l\u2019int\u00e9r\u00eat du travail en standardisant les t\u00e2ches\u2009; telle externalisation de mission ou d\u2019activit\u00e9 rend moins visible la finalit\u00e9 du m\u00e9tier\u2009; telle r\u00e9daction de charte des valeurs, mise en place de comit\u00e9 \u00e9thique ou labellisation Qualit\u00e9 de vie au travail rend trop formelle la vie soignante et multipliera la bureaucratie\u2009; tel discours sur l\u2019excellence m\u00e9dicale, la disruption technologique, la recherche de l\u2019\u00e9quilibre financier, ne motivera pas le personnel en qu\u00eate de valeur, etc.\u00a0<\/span><\/p>\n

Prendre le temps, quitte \u00e0 viser moins haut. C\u2019est aussi cela la soutenabilit\u00e9 du travail \u00e0 l\u2019h\u00f4pital pour les dix\u00a0prochaines ann\u00e9es.<\/p><\/blockquote>\n

R\u00e9enraciner le management \u00e0 l\u2019h\u00f4pital<\/h1>\n

Nous devons donc reconsid\u00e9rer la fonction du temps dans les rapports manag\u00e9riaux. Il existe, d\u2019une mani\u00e8re caricaturale, un dilemme pour le manager\u2009: r\u00e9soudre les probl\u00e8mes visibles et mesurables sur le court terme et\/ou conduire des investigations profondes et informelles pour assurer le fonctionnement sur le long terme. Trop souvent, pour des raisons d\u2019affichage, c\u2019est le court terme qui est choisi, d\u00e9laissant les probl\u00e9matiques structurelles souvent li\u00e9es aux relations sociales compliqu\u00e9es, aux conflits \u00e9touff\u00e9s ou bien aux pratiques manag\u00e9riales. De nombreuses expertises d\u00e9montrent que les co\u00fbts les plus importants pour une organisation de travail complexe proviennent des n\u00e9gligences manag\u00e9riales autour des relations informelles(9)<\/sup>. Celles-ci n\u2019\u00e9tant pas mesurables, elles sont \u00e9clips\u00e9es par l\u2019efficacit\u00e9 imm\u00e9diate. Une approche manag\u00e9riale s\u00e9rieuse consiste pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 mettre en lumi\u00e8re ce qui ne se voit pas d\u2019embl\u00e9e et, pourtant, qui p\u00e8se lourdement sur le fonctionnement et donc les comptes de l\u2019\u00e9tablissement.\u00a0<\/span><\/p>\n

Ainsi, la priorit\u00e9 donn\u00e9e au court terme emp\u00eache les managers de penser leurs organisations en donnant des r\u00f4les flous ou en ass\u00e9nant des priorit\u00e9s trop vagues pour le personnel ou, inversement, une unique priorit\u00e9 d\u2019activit\u00e9, elle-m\u00eame bas\u00e9e sur le court terme. Dans son essai Les D\u00e9cisions absurdes<\/i>, Christian Morel r\u00e9sume les d\u00e9faillances de notre culture manag\u00e9riale\u2009: \u00ab\u2009Notre culture est caract\u00e9ris\u00e9e par la priorit\u00e9 donn\u00e9e \u00e0 l\u2019action rapide, alors que la haute fiabilit\u00e9 exige davantage de r\u00e9flexion \u00e0 travers le d\u00e9bat contradictoire, les retours d\u2019exp\u00e9rience, la formation aux facteurs humains, la capacit\u00e9 \u00e0 renoncer. Notre culture est impr\u00e9gn\u00e9e de l\u2019id\u00e9e que les erreurs doivent \u00eatre sanctionn\u00e9es et que les r\u00e8gles n\u2019ont pas \u00e0 \u00eatre questionn\u00e9es, alors que la culture juste de la fiabilit\u00e9 pr\u00e9conise la non-punition et le d\u00e9bat sur les r\u00e8gles. Notre culture est centr\u00e9e sur le r\u00f4le du chef et la valorisation du consensus, alors que les fondamentaux de la fiabilit\u00e9 mettent l\u2019accent sur la coll\u00e9gialit\u00e9 et les dangers des faux consensus.(10)<\/sup>\u2009\u00bb Il constate \u00e9galement qu\u2019il ne faut pas chercher le nec plus ultra<\/i> mais que certaines solutions interm\u00e9diaires, imparfaites ou seulement satisfaisantes, se r\u00e9v\u00e8lent souvent plus s\u00fbres et performantes que l\u2019optimisation tant r\u00e9p\u00e9t\u00e9e. Autrement dit, ce qui se joue actuellement, c\u2019est l\u2019inverse de la performance imm\u00e9diate dont l\u2019id\u00e9al est \u00ab\u2009plus vite, plus haut, plus fort\u2009\u00bb. Sans entra\u00eenement (formation, anticipation, temps d\u2019\u00e9change v\u00e9ritable), sans le respect de la bonne mesure, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration se d\u00e9tache de la qualit\u00e9 des soins et des conditions de travail du personnel. Il ne reste que le \u00ab\u2009plus vite\u2009\u00bb, sans impact v\u00e9ritable sur le fonctionnement \u00e0 long terme. Et donc sur la permanence de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

Management participatif et travail soutenable\u2009: le temps retrouv\u00e9\u2009?<\/h1>\n

La p\u00e9riode post-Covid a vu \u00e9merger de nombreuses interrogations sur le sens du travail, son utilit\u00e9 ou sa futilit\u00e9. Le temps que chacun y consacre par rapport aux plaisirs personnels et \u00e0 la vie de famille. L\u2019ambiance d\u00e9croissante annonce un d\u00e9sir de \u00ab\u2009moins vite\u2009\u00bb. Deux \u00e9volutions viennent clamer un besoin de d\u00e9c\u00e9l\u00e9ration par rapport au mouvement d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration des dix\u00a0derni\u00e8res ann\u00e9es. D\u2019un point de vue pragmatique, les hospitaliers semblent prendre leurs dispositions face \u00e0 l\u2019employeur, d\u2019autant que la p\u00e9nurie de soignants et de m\u00e9decins a invers\u00e9 le rapport de force en leur faveur. Par cons\u00e9quent, si nous ne sommes pas capables de retrouver dans nos organisations le temps de \u00ab\u2009bien faire son travail\u00bb, les hospitaliers pr\u00e9cipiteront leurs d\u00e9cisions de r\u00e9duire leurs temps de travail (passage en temps partiel, diminution de la participation \u00e0 la permanence des soins, respect strict du temps de travail hebdomadaire) ou leur pr\u00e9sence (disponibilit\u00e9, passage en 12\u00a0heures, ann\u00e9e sabbatique, alternance avec le lib\u00e9ral pour avoir des horaires de jour, etc.). Il appara\u00eet que l\u2019\u00e9quilibre vie professionnelle\/vie personnelle devient la priorit\u00e9, \u00e0 rebours de l\u2019ob\u00e9issance au seul rythme de production de l\u2019h\u00f4pital.\u00a0<\/span><\/p>\n

Par ailleurs, la th\u00e9orie manag\u00e9riale elle-m\u00eame se concentre r\u00e9cemment sur ce qui permet un travail soutenable, \u00e0 savoir la d\u00e9finition des conditions qui am\u00e8nent un travailleur \u00e0 durer sur son poste et son lieu de travail. Dans son enqu\u00eate de mars\u00a02023, la Direction de l\u2019animation de la recherche, des \u00e9tudes et des statistiques (Dares) pr\u00e9cise les pr\u00e9requis\u2009: \u00ab\u2009Les risques physiques jouent un r\u00f4le important dans le sentiment d\u2019insoutenabilit\u00e9 du travail, que ce soit les nuisances dans l\u2019environnement de travail (bruit, chaleur, humidit\u00e9, fum\u00e9es ou poussi\u00e8res, etc.), les contraintes physiques (rester longtemps debout, porter des charges lourdes, etc.). Les contraintes psychosociales (travail intense, manque d\u2019autonomie, exigences \u00e9motionnelles, ins\u00e9curit\u00e9 socio-\u00ad\u00e9conomique, conflits de valeur, rapports sociaux d\u00e9grad\u00e9s) entra\u00eenent de la m\u00eame fa\u00e7on une incapacit\u00e9 plus fr\u00e9quente des salari\u00e9s \u00e0 tenir dans leur travail.(11)\u2009<\/sup>\u00bb L\u2019enqu\u00eate identifie ais\u00e9ment les m\u00e9tiers hospitaliers comme \u00e9tant fortement insoutenables, au regard du contact direct avec l\u2019usager et consid\u00e9rant les forts enjeux en termes de sant\u00e9. La soutenabilit\u00e9 du travail est en revanche assur\u00e9e par plusieurs facteurs\u00a0:<\/p>\n

    \n
  • les dispositifs de pr\u00e9vention et d\u2019adaptation du poste ou du temps de travail \u00e0 la sant\u00e9 du travailleur\u2009;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • un soutien social fort (recevoir de l\u2019aide de son sup\u00e9rieur, de ses coll\u00e8gues\u2009; pr\u00e9sence d\u2019instances repr\u00e9sentatives du personnel, etc.)\u2009;<\/li>\n
  • la participation des salari\u00e9s aux modalit\u00e9s des changements des organisations.<\/li>\n<\/ul>\n

    En somme, en p\u00e9riode de forte modification des valeurs relatives au travail, le management doit se concentrer sur l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019autonomie des agents, dans le sens d\u2019une appropriation des moyens de remplir leurs missions. Et, chose importante, la plupart des accompagnements manag\u00e9riaux permettant le sentiment d\u2019autonomie reposent justement sur le temps. Comprendre les enjeux sanitaires d\u2019un service, pr\u00e9venir les conflits et les dysfonctionnements, cr\u00e9er des espaces de parole, favoriser les staffs multidisciplinaires, permettre que chacun puisse s\u2019exprimer quelle que soit sa position dans une \u00e9quipe, \u00e7a prend du temps. C\u2019est pourtant cet aspect qui fonde l\u2019approche du management participatif, tel qu\u2019on peut le d\u00e9couvrir dans ses modalit\u00e9s interventionnelles, coop\u00e9ratives ou collaboratives(12)<\/sup>. Prendre le temps, quitte \u00e0 viser moins haut. C\u2019est aussi cela la soutenabilit\u00e9 du travail \u00e0 l\u2019h\u00f4pital pour les dix prochaines ann\u00e9es.<\/p>\n