{"id":47405,"date":"2023-11-01T16:39:30","date_gmt":"2023-11-01T15:39:30","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=47405"},"modified":"2023-12-07T16:22:21","modified_gmt":"2023-12-07T15:22:21","slug":"le-programme-coping","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-programme-coping\/","title":{"rendered":"Le programme COPING"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 4<\/span> minutes<\/span><\/span>

Le projet de recherche r\u00e9gional COvid Pandemic Institutional maNaGement (COPING), intitul\u00e9 \u00ab\u2009Gestion institutionnelle et exp\u00e9rience des professionnels lors de la pand\u00e9mie Covid-19 par les \u00e9tablissements de sant\u00e9 en r\u00e9gion Auvergne-Rh\u00f4ne-Alpes\u2009: \u00e9valuation et enseignements\u2009\u00bb, a d\u00e9but\u00e9 en septembre 2020. D\u00e9pos\u00e9 lors de l\u2019appel \u00e0 projets pour le programme de recherche sur la performance du syst\u00e8me de soins \u00ab\u2009Fast-Track Covid\u2009\u00bb en mai 2020, il a \u00e9t\u00e9 accept\u00e9 comme \u00ab\u2009tr\u00e8s prioritaire\u2009\u00bb et financ\u00e9 par la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS).<\/p>\n

Le projet COPING est n\u00e9 dans un contexte de coop\u00e9rations anciennes entre les Hospices civils de Lyon (HCL), l\u2019\u00e9quipe de recherche Reshape U1290 Inserm et la Public Factory de Sciences\u00a0Po Lyon. Les partenaires scientifiques associ\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 le Conservatoire national des arts et m\u00e9tiers (chaire Gestion des services de sant\u00e9\u00a0et laboratoire Lirsa EA4603), l\u2019Institut de formation et de recherche sur les organisations sanitaires et sociales de l\u2019universit\u00e9 Lyon 3 (Ifross) et le Centre de recherche en droit et management des services de sant\u00e9 (CRDMS), le laboratoire Magellan (EA 3713 – Universit\u00e9 Jean-Moulin Lyon 3), ainsi que France Assos Sant\u00e9.<\/p>\n

Il n\u2019y a pas eu \u00e0 notre connaissance de projet de recherche similaire sur d\u2019autres territoires.<\/p>\n

Ce projet visait \u00e0 apporter des enseignements compl\u00e9mentaires \u00e0 ceux issus des retours d\u2019exp\u00e9rience internes, diff\u00e9rents par le fait qu\u2019ils \u00e9taient r\u00e9alis\u00e9s \u00e0 chaud, sans regard externe et sans r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des mod\u00e8les de gestion th\u00e9oriques. Les r\u00e9sultats ont l\u2019ambition d\u2019apporter de la connaissance en vue des prochaines crises d\u2019envergure en situation d\u2019incertitude, qu\u2019elle qu\u2019en soit la cause. Enfin, il s\u2019agissait de faire des propositions de formation et de pr\u00e9paration \u00e0 faire face \u00e0 l\u2019incertitude, grande sp\u00e9cificit\u00e9 de ce type de crise par rapport aux crises habituelles pour lesquelles les d\u00e9marches classiques de gestion des risques sont adapt\u00e9es.<\/p>\n

La crise Covid-19 est un mod\u00e8le embl\u00e9matique au sens o\u00f9, plus que d\u2019autres crises majeures, elle a exacerb\u00e9 les qualit\u00e9s et les d\u00e9fauts intrins\u00e8ques et extrins\u00e8ques \u00e0 tous les niveaux du syst\u00e8me de soins du fait de sa dur\u00e9e et du changement profond des modalit\u00e9s de travail qu\u2019elle a induit. Cet \u00e9v\u00e8nement a fonctionn\u00e9 comme un miroir grossissant du fonctionnement habituel, r\u00e9v\u00e9lant des dysfonctionnements parfois sous-estim\u00e9s, voire inconnus. Le syst\u00e8me de sant\u00e9 a fait face aux d\u00e9fis, dans l\u2019immense majorit\u00e9 des situations, mais au prix d\u2019adaptations et parfois de cons\u00e9quences d\u00e9l\u00e9t\u00e8res majeures.<\/p>\n

La d\u00e9marche habituelle de gestion des risques dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 est similaire pour tous les risques, individuels associ\u00e9s aux soins ou collectifs, y compris lorsque ces risques sont li\u00e9s aux situations sanitaires exceptionnelles. La d\u00e9marche est fond\u00e9e sur l\u2019identification, \u00e0 partir d\u2019\u00e9v\u00e9nements graves av\u00e9r\u00e9s ou d\u2019exercices simul\u00e9s, des forces et faiblesses dans les pratiques, l\u2019organisation et le processus de gestion de l\u2019\u00e9v\u00e9nement, de la mise en \u0153uvre d\u2019un plan d\u2019actions, d\u2019un syst\u00e8me documentaire, de recommandations et de proc\u00e9dures pour les organisations et des pratiques, d\u2019un dispositif de veille et de surveillance et, enfin, d\u2019indicateurs.<\/p>\n

Le projet de recherche Coping est fond\u00e9 sur diff\u00e9rents mod\u00e8les th\u00e9oriques. L\u2019un d\u2019eux dominant dans la gestion des risques en sant\u00e9 est la fiabilit\u00e9 organisationnelle (High Reliability Organizations – HRO) \u00e0 l\u2019instar d\u2019autres secteurs d\u2019activit\u00e9 \u00e9troitement d\u00e9pendants de l\u2019intervention humaine (porte-avions, nucl\u00e9aire, etc.). Il part du postulat que l\u2019erreur humaine est importante, que l\u2019organisation est complexe et que, malgr\u00e9 cela, l\u2019organisation doit \u00eatre capable de fonctionner sans erreur pendant de longues p\u00e9riodes. Elle renvoie \u00e0 des caract\u00e9ristiques comme la fiabilit\u00e9 et la performance de l\u2019activit\u00e9 op\u00e9rationnelle, l\u2019existence de plans de continuit\u00e9, l\u2019optimisation des flux et des services supports, ainsi que l\u2019am\u00e9lioration continue. Et tout cela en d\u00e9pit d\u2019une dimension nouvelle \u00e0 prendre en compte depuis la crise de la Covid-19\u2009: l\u2019inconnu inconnu, c\u2019est-\u00e0-dire une incertitude forte v\u00e9hicul\u00e9e par notre environnement. Or, cette incertitude n\u2019est pas appr\u00e9hend\u00e9e par la gestion des risques puisque celle-ci se concentre sur l\u2019inconnu connu.<\/p>\n

Dans notre projet de recherche, nous avons fait l\u2019hypoth\u00e8se que la mise en \u0153uvre des m\u00e9thodes de la gestion des risques \u00ab\u2009classique\u2009\u00bb pourrait \u00eatre un facteur explicatif majeur des limites de la gestion de crise. Vous pourrez le lire dans les pages suivantes, cette hypoth\u00e8se est valid\u00e9e et nous souhaitons, gr\u00e2ce aux r\u00e9sultats obtenus, contribuer \u00e0 la connaissance sur le \u00ab\u2009que faire\u2009\u00bb (changer notre perception de l\u2019incertitude) et le \u00ab\u2009comment faire\u2009\u00bb \u00e0 l\u2019avenir (knowledge management<\/i>, formation \u00e0 l\u2019incertitude, etc.).<\/p>\n

D\u00e9roulement de l\u2019\u00e9tude<\/h3>\n

L\u2019objectif principal \u00e9tait d\u2019\u00e9valuer le processus de gestion de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie de Covid-19 dans les quatre CHU de la r\u00e9gion Auvergne-Rh\u00f4ne-Alpes, en termes de bonnes pratiques et d\u2019axes d\u2019am\u00e9lioration. Cette \u00e9valuation a concern\u00e9 les phases de pr\u00e9paration, de gestion et de sortie au cours de l\u2019ann\u00e9e 2020 (vagues 1 et 2 de la pand\u00e9mie).<\/p>\n

Les quatre objectifs secondaires \u00e9taient d\u2019explorer, \u00e0 distance de la crise, l\u2019exp\u00e9rience des patients pris en charge lors de la p\u00e9riode de crise\u2009; de comparer les modalit\u00e9s de gestion de crise et les points d\u2019am\u00e9lioration\/bonnes pratiques entre les \u00e9tablissements\u2009; d\u2019\u00e9laborer un outil d\u2019autoanalyse pour la gestion de crises futures \u00e0 partir du guide de l\u2019Organisation mondiale de la sant\u00e9 (OMS)\u2009; d\u2019\u00e9laborer des m\u00e9thodes de pr\u00e9paration \u00e0 la gestion de crise pour am\u00e9liorer la capacit\u00e9 de faire face \u00e0 l\u2019incertitude (outils de simulation notamment).<\/p>\n

L\u2019analyse a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e au travers d\u2019une revue de litt\u00e9rature, d\u2019entretiens individuels avec les cat\u00e9gories de professionnels les plus impliqu\u00e9es pendant la crise dans chaque CHU, d\u2019un questionnaire d\u2019exp\u00e9rience patient ayant \u00e9t\u00e9 hospitalis\u00e9s pendant la premi\u00e8re vague et du test de l\u2019outil OMS dans les quatre CHU.<\/p>\n

L\u2019\u00e9tude s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e en trois phases sur 18\u00a0mois<\/h3>\n

Phase 1\u2009:<\/strong> analyse qualitative (septembre 2020-avril 2021) \u00e0 partir d\u2019entretiens semi-directifs individuels aupr\u00e8s de \u00a0professionnels
\nau sein des quatre CHU, par Sandra Bert\u00e9z\u00e8ne (p.583)<\/p>\n

Phase 2\u2009:<\/strong> \u00e9laboration de formations de pr\u00e9paration aux situations d\u2019incertitude (septembre 2021-mars 2022), fond\u00e9 sur des ateliers de design thinking,<\/i> sous forme de simulations ayant pour finalit\u00e9 d\u2019am\u00e9liorer la capacit\u00e9 de chaque \u00e9tablissement \u00e0 \u00eatre apprenant
\ndans une situation d\u2019incertitude, par David\u00a0Vallat (p.587)<\/p>\n

Phase 3\u2009:<\/strong> analyse quantitative (novembre 2020-septembre 2021) fond\u00e9e sur\u2009:<\/p>\n

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  • une auto\u00e9valuation s\u2019appuyant sur la check-list de l\u2019OMS d\u2019analyse des situations d\u2019urgence en \u00e9tablissement de sant\u00e9, par Christophe Pascal et Herv\u00e9 Cazeneuve (p.591)<\/li>\n
  • une analyse de la perception des patients pris en charge durant la p\u00e9riode et des repr\u00e9sentants des usagers, par Jean-Baptiste Capgras et Herv\u00e9 Cazeneuve (p.597)<\/li>\n<\/ul>\n
    \"\"
    D\u00e9pos\u00e9 lors de l\u2019appel \u00e0 projets pour le programme de recherche sur la performance du syst\u00e8me de soins (Preps) \u00ab\u2009Fast-Track Covid\u2009\u00bb en mai 2020, le projet COPING a \u00e9t\u00e9 accept\u00e9 comme \u00ab\u2009tr\u00e8s prioritaire\u2009\u00bb et financ\u00e9 par la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS).<\/figcaption><\/figure>\n

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