{"id":47511,"date":"2023-12-01T14:06:20","date_gmt":"2023-12-01T13:06:20","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=47511"},"modified":"2024-01-08T09:46:29","modified_gmt":"2024-01-08T08:46:29","slug":"reponse-a-lepidemie-de-covid-19","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/reponse-a-lepidemie-de-covid-19\/","title":{"rendered":"R\u00e9ponse \u00e0 l\u2019\u00e9pid\u00e9mie de Covid-19"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>La lettre de mission du minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9 du 29 juin 2020 visait, d\u2019une part, l\u2019organisation du Centre de crise sanitaire (CCS) et du minist\u00e8re dans sa globalit\u00e9, d\u2019autre part l\u2019articulation entre le pilotage central et la responsabilit\u00e9 des acteurs de terrain.<\/p>\n<p>La mission de l\u2019Igas s\u2019est inscrite dans un contexte de forte instabilit\u00e9, au niveau \u00e9pid\u00e9miologique et au niveau de l\u2019organisation interne au minist\u00e8re. En effet, lors de la saisine de l\u2019Igas, fin juin 2020, planait la crainte d\u2019une \u00ab\u2009deuxi\u00e8me vague\u2009\u00bb de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie Covid-19. Initialement, l\u2019objectif de la d\u00e9marche de retour d\u2019exp\u00e9rience (Retex) \u00e0 laquelle la mission Igas a eu recours, \u00e9tait donc une int\u00e9gration rapide de correctifs et d\u2019am\u00e9liorations afin de faire face \u00e0 un rebond \u00e9pid\u00e9mique de fa\u00e7on optimale.<\/p>\n<p>Le rapport de l\u2019Igas est compos\u00e9 de deux grandes parties\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>la premi\u00e8re concerne les adaptations de l\u2019organisation du pilotage national au regard du caract\u00e8re in\u00e9dit de la crise Covid-19. Y est d\u00e9crite l\u2019activation du CCS, dont le p\u00e9rim\u00e8tre limit\u00e9 n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 suffisamment \u00e9largi pour r\u00e9pondre \u00e0 une crise de telle ampleur. On constate \u00e9galement que la gestion de crise minist\u00e9rielle ainsi que la coordination interminist\u00e9rielle de la gestion de crise ont connu des \u00e9volutions organisationnelles importantes sur cette premi\u00e8re p\u00e9riode de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie. Le volet ressources humaines est lui aussi abord\u00e9, avec mention d\u2019une mobilisation exceptionnelle des agents, \u00e0 la fois du minist\u00e8re et des autres administrations. Enfin, est \u00e9tudi\u00e9 le recours \u00e0 l\u2019expertise scientifique \u00e0 travers la mobilisation de trois instances \u2013 le Conseil scientifique, le Comit\u00e9 analyse, recherche et expertise (Care) et le Comit\u00e9 vaccin Covid-19 \u2013, ainsi que le besoin d\u2019instaurer un pilotage plus important de la recherche m\u00e9dicale\u2009;<\/li>\n<li>la seconde partie du rapport d\u00e9crit la n\u00e9cessit\u00e9 de renforcer un pilotage territorialis\u00e9 afin d\u2019accro\u00eetre la capacit\u00e9 des acteurs locaux \u00e0 adapter la r\u00e9ponse \u00e0 l\u2019\u00e9pid\u00e9mie. Y sont not\u00e9s notamment un pilotage national tr\u00e8s affirm\u00e9 ainsi qu\u2019une implication des acteurs locaux, notamment des agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS), d\u00e9passant la simple d\u00e9clinaison des orientations nationales malgr\u00e9 une r\u00e9partition des r\u00f4les peu lisibles du pilotage territorial. Est \u00e9voqu\u00e9e enfin l\u2019association de la soci\u00e9t\u00e9 civile, notamment la n\u00e9cessit\u00e9 de favoriser la mobilisation citoyenne et l\u2019acceptabilit\u00e9 des mesures d\u00e9cid\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019Igas fait ensuite 32 recommandations r\u00e9parties en sept th\u00e9matiques. Chaque recommandation est associ\u00e9e \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 en responsabilit\u00e9 (minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9, Direction centrale, Direction des op\u00e9rations, minist\u00e8re de l\u2019Int\u00e9rieur, minist\u00e8re de l\u2019Enseignement sup\u00e9rieur, de la Recherche et de l\u2019Innovation, ARS, pr\u00e9fecture, etc.) et \u00e0 une \u00e9ch\u00e9ance de d\u00e9ploiement.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2023_626_01\">encadr\u00e9<\/button><div id=\"enc_2023_626_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9<\/span><\/p>\n<h2>Recommandations de l\u2019Igas<\/h2>\n<p><strong>(extraits)*<\/strong><\/p>\n<h4>Th\u00e8me 1 - La r\u00e9organisation du niveau central<\/h4>\n<ul>\n<li>Renforcer le caract\u00e8re minist\u00e9riel du centre de crise sanitaire (CCS) en int\u00e9grant davantage les directions concern\u00e9es autres que la DGS, selon des modalit\u00e9s \u00e0 d\u00e9terminer en fonction du niveau d\u2019alerte.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>Distinguer la fonction de direction strat\u00e9gique de la crise et la fonction de direction des op\u00e9rations. Confier cette derni\u00e8re \u00e0 un profil de haut niveau, dans la mesure du possible \u00e0 plein temps.<\/li>\n<li>Adopter pour le CCS une structuration fond\u00e9e sur les principes reconnus d\u2019organisation d\u2019un centre de crise, notamment en int\u00e9grant clairement une fonction anticipation avec des ressources humaines d\u00e9di\u00e9es. Mettre en place un dispositif de supervision aupr\u00e8s de la direction de la crise. Faire valider les \u00e9volutions d\u2019organisation par le ministre.<\/li>\n<li>Assurer une organisation claire et synth\u00e9tique de la gestion de crise permettant une vision strat\u00e9gique de l\u2019ensemble des sujets. Donner \u00e0 la direction des op\u00e9rations autorit\u00e9 sur l\u2019ensemble du centre de crise minist\u00e9riel. Conduire une r\u00e9flexion sur le profil et le niveau hi\u00e9rarchique le plus adapt\u00e9 aux diff\u00e9rentes fonctions du centre de crise.<\/li>\n<li>[\u2026]<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Th\u00e8me 2 - La gestion des RH<\/h4>\n<ul>\n<li>Structurer, dans la dur\u00e9e et de mani\u00e8re p\u00e9renne, une \u00ab\u2009r\u00e9serve administrative\u2009\u00bb, constitu\u00e9e de volontaires, qui ne doit pas se limiter aux ressources humaines des directions d\u2019administration centrale, mais s\u2019\u00e9largir aux \u00e9tablissements et op\u00e9rateurs sous tutelle du MSS.<\/li>\n<li>D\u00e9finir de mani\u00e8re pr\u00e9cise et syst\u00e9matis\u00e9e les besoins, en termes de comp\u00e9tences et d\u2019aptitudes, avant tout appel \u00e0 des renforts.<\/li>\n<li>Veiller aux conditions de travail des agents d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la gestion de crise, les accompagner de mani\u00e8re proactive et sp\u00e9cifique afin de pr\u00e9venir les risques psychosociaux, et syst\u00e9matiser la pratique du bin\u00f4mage pour s\u00e9curiser les organisations et les acteurs.<\/li>\n<li>Investir durablement dans la formation continue, en faisant appel \u00e0 des outils et des dispositifs sp\u00e9cialis\u00e9s pour les agents d\u00e9di\u00e9s<br \/>\n\u00e0 la gestion de crise, \u00e0 des formations plus g\u00e9n\u00e9ralistes pour les volontaires et \u00e0 une sensibilisation pour l\u2019ensemble des personnels du MSS.<\/li>\n<li>[\u2026]<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Th\u00e8me 3 - Les instructions<\/h4>\n<ul>\n<li>Appliquer syst\u00e9matiquement \u00e0 la conception et \u00e0 la r\u00e9daction des recommandations faites aux ARS et aux professionnels les principes suivants\u2009: concertation, prise en compte de retours terrain, simplicit\u00e9, rapidit\u00e9 d\u2019appropriation.<\/li>\n<li>Capitaliser sur les exp\u00e9riences acquises par les \u00e9tablissements et les professionnels pour adapter les recommandations et instructions \u00e9mises par le niveau national et par les ARS \u00e0 leur capacit\u00e9 d\u2019autonomie et d\u2019initiative.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h4>Th\u00e8me 4 - L\u2019expertise scientifique - La recherche m\u00e9dicale<\/h4>\n<ul>\n<li>Dans le contexte d\u2019une \u00e9pid\u00e9mie qui s\u2019installe dans un temps long, clarifier la strat\u00e9gie des pouvoirs publics dans l\u2019utilisation de l\u2019expertise scientifique en pr\u00e9cisant les r\u00f4les respectifs de chaque organisme contributeur, ainsi que leur articulation. Une d\u00e9marche similaire devra \u00eatre entreprise sur les travaux de mod\u00e9lisation.<\/li>\n<li>Dans le cadre de la lutte contre cette \u00e9pid\u00e9mie, red\u00e9finir clairement la strat\u00e9gie de recherche m\u00e9dicale autour de trois axes majeurs : l\u2019\u00e9laboration de priorit\u00e9s pour s\u00e9lectionner les projets, le regroupement des \u00e9quipes et le renforcement de la dimension europ\u00e9enne.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Th\u00e8me 5 - Sant\u00e9 Publique France<\/h4>\n<ul>\n<li>Construire une vision strat\u00e9gique et op\u00e9rationnelle d\u2019ensemble de la cha\u00eene d\u2019approvisionnement par un document conjoint \u00c9tat\/SPF pr\u00e9cisant la r\u00e9partition des r\u00f4les pour chaque \u00e9tape de la cha\u00eene. Mettre en place un dispositif d\u2019\u00e9valuation r\u00e9guli\u00e8re entre SPF et le MSS.<\/li>\n<li>Auditer les conventions ARS\/SPF, ainsi que leur bonne mise en \u0153uvre.<\/li>\n<li>Commanditer une mission sur les liens entre le MSS et SPF, les r\u00f4les attribu\u00e9s \u00e0 l\u2019agence \u00e0 sa cr\u00e9ation et dans la gestion de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie ainsi que la mani\u00e8re dont SPF les a assur\u00e9s afin de proposer l\u2019ensemble des r\u00e9ajustements n\u00e9cessaires.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Th\u00e8me 6 - Les donn\u00e9es<\/h4>\n<ul>\n<li>Se donner les moyens de fiabiliser et de p\u00e9renniser techniquement les diff\u00e9rents outils, en tenant compte des retours utilisateurs, et effectuer r\u00e9guli\u00e8rement des restitutions sur les r\u00e9sultats de l\u2019exploitation des donn\u00e9es aupr\u00e8s des ARS et des \u00e9tablissements.<\/li>\n<li>Mettre en \u0153uvre un pilotage coh\u00e9rent de la donn\u00e9e en sant\u00e9 : d\u00e9finir les diff\u00e9rents usages, confier \u00e0 la Drees la coordination d\u2019un travail collectif de cartographie d\u00e9taill\u00e9e des donn\u00e9es existantes. \u00c9laborer une \u00ab\u2009feuille de route\u2009\u00bb qui reprend les recommandations de la <i>task force data<\/i> <i>vs<\/i> Covid-19, et conforter une gouvernance partag\u00e9e sous l\u2019\u00e9gide de la DNS.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Th\u00e8me 7 - Le pilotage territorial<\/h4>\n<ul>\n<li>Organiser dans les territoires, d\u00e8s que la situation le permettra, des retours d\u2019exp\u00e9rience collectifs sur le pilotage de la crise, sous l\u2019\u00e9gide de l\u2019ARS et du pr\u00e9fet et en associant l\u2019ensemble des acteurs dont les collectivit\u00e9s territoriales.<\/li>\n<li>Renforcer le r\u00f4le d\u2019appui aux professionnels de ville et des \u00e9tablissements jou\u00e9 par les ARS, en portant une attention particuli\u00e8re au traitement des difficult\u00e9s op\u00e9rationnelles : cha\u00eene logistique et d\u2019approvisionnement, mise en place de prestations pour faciliter les conditions de travail des professionnels. Adopter syst\u00e9matiquement un principe de confiance et de subsidiarit\u00e9 pour les r\u00e9ponses \u00e0 apporter \u00e0 la crise dans la relation niveau national\/ARS et ARS\/\u00e9tablissements.<\/li>\n<li>Pr\u00e9ciser les r\u00f4les op\u00e9rationnels respectifs des pr\u00e9fets (de zone, de r\u00e9gion et de d\u00e9partement) et des DGARS, en situation de crise sanitaire, par une d\u00e9marche qui les fasse participer \u00e0 cette r\u00e9flexion : groupe de travail conjoint et\/ou mission interminist\u00e9rielle de retour d\u2019exp\u00e9rience sur ce sujet.<\/li>\n<li>[\u2026]<\/li>\n<\/ul>\n<p>* L\u2019int\u00e9gralit\u00e9 des recommandations en page 9 du rapport.<\/p>\n<\/div><\/p>\n<p>Le pilotage national de la gestion des crises sanitaires au minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9 est confi\u00e9 \u00e0 la Direction g\u00e9n\u00e9rale de la sant\u00e9 (DGS). Le Centre op\u00e9rationnel de r\u00e9gulation et de r\u00e9ponses aux urgences sanitaires et sociales (Corruss) assure des fonctions de veille et de coordination des op\u00e9rations selon trois niveaux d\u2019alerte en fonction de la gravit\u00e9 des crises (<i>encadr\u00e9 page suivante<\/i>). Le troisi\u00e8me niveau, correspondant \u00e0 la mise en place du Centre de crise sanitaire, est activ\u00e9 le 27 janvier 2020 par le directeur g\u00e9n\u00e9ral de la sant\u00e9, qui assure la direction de crise.<\/p>\n<h1>Une gestion de crise organis\u00e9e autour du pilotage national de la direction de crise<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Si l\u2019organisation du pilotage national tente de s\u2019adapter aux particularit\u00e9s de cette crise in\u00e9dite, il n\u2019en demeure pas moins que le CCS, organis\u00e9 autour du Corruss et dont le r\u00f4le est consacr\u00e9 par la loi et le r\u00e8glement, a \u00e9t\u00e9 pens\u00e9 avec un p\u00e9rim\u00e8tre limit\u00e9.<\/p>\n<p>Sur la premi\u00e8re p\u00e9riode de la crise Covid \u2013 premier semestre 2020 \u2013, la structuration du CCS en p\u00f4les a \u00e9volu\u00e9. Si cette \u00e9volution est qualifi\u00e9e d\u2019\u00ab\u2009agile\u2009\u00bb par les r\u00e9dacteurs du rapport Igas, ces derniers mentionnent \u00e9galement le fait que ce comit\u00e9 pr\u00e9sente plusieurs inconv\u00e9nients\u2009: manque de lisibilit\u00e9 en interne comme en externe, une constitution qui ne comporte pas les sections classiques des centres de crise (d\u00e9cision, situation, anticipation et communication)\u2009; la fonction essentielle d\u2019anticipation n\u2019est ainsi pas identifi\u00e9e dans un p\u00f4le mais dispers\u00e9e dans l\u2019organigramme. Est point\u00e9e aussi une int\u00e9gration progressive des autres directions\u2009: la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS), la Direction de la recherche, des \u00e9tudes, de l\u2019\u00e9valuation et des statistiques (Drees), et dans une moindre mesure la Direction g\u00e9n\u00e9rale de la coh\u00e9sion sociale (DGCS), impliquant une gestion diff\u00e9renci\u00e9e de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie, pour les Ehpad notamment.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>En effet, la DGCS et le cabinet du ministre ont assur\u00e9 directement l\u2019\u00e9criture des recommandations, en lien avec les f\u00e9d\u00e9rations et soci\u00e9t\u00e9s savantes. Le cabinet a assur\u00e9 de fait la fonction des directions des op\u00e9rations sur ce champ. Que la question des Ehpad ne soit pas trait\u00e9e par le CCS entra\u00eene des cons\u00e9quences telles que des difficult\u00e9s de doctrine sanitaire, des d\u00e9lais plus importants de validation des recommandations sanitaires applicables aux Ehpad, etc. Cette difficult\u00e9 d\u2019articulation se retrouve davantage sur les champs du social et du handicap.<\/p>\n<p>Le renforcement de la direction de crise, d\u00e8s la fin du mois de f\u00e9vrier, par des ressources interminist\u00e9rielles rassembl\u00e9es dans une <i>task force<\/i> a permis au minist\u00e8re de faire face aux diff\u00e9rentes dimensions de cette crise \u00e9pid\u00e9mique in\u00e9dite. Toutefois, concr\u00e8tement, cela s\u2019est traduit par la cr\u00e9ation d\u2019une multitude de cellules qui, si elles sont rattach\u00e9es \u00e0 la direction de crise, sont externes au CCS. Ces cellules, par exemple en charge de la logistique, des tests, de l\u2019offre de soins ou de la communication, ajoutent de la complexit\u00e9 \u00e0 un CCS d\u00e9bord\u00e9, d\u2019autant que leur articulation n\u2019est pas pr\u00e9cis\u00e9e dans les organigrammes successifs de la direction de crise.<\/p>\n<p>De fait, la cha\u00eene de d\u00e9cision est alourdie. Lors du premier confinement, le minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9 y rem\u00e9diera en mettant en place une direction des op\u00e9rations. Cette derni\u00e8re joue un r\u00f4le crucial pour assurer la rapidit\u00e9 des d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles et pour agir avec les ARS.<\/p>\n<p>N\u00e9anmoins, le rapport Igas souligne que plusieurs th\u00e9matiques strat\u00e9giques ont \u00e9chapp\u00e9 au champ de la direction des op\u00e9rations,\u2009: la logistique, notamment l\u2019approvisionnement en mat\u00e9riel des professionnels de sant\u00e9 et des \u00e9tablissements de sant\u00e9, les tests, le secteur social et m\u00e9dico-social\u2026\u2009:<\/p>\n<p>concernant la logistique, une cellule de crise interminist\u00e9rielle (CCIL) s\u2019est substitu\u00e9e \u00e0 Sant\u00e9 Publique France (SPF) jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9t\u00e9 2020, malgr\u00e9 les fortes tensions, le manque d\u2019information mutuel ainsi qu\u2019un manque de fluidit\u00e9 dans la prise de d\u00e9cision, le tout rapport\u00e9 par les personnes interrog\u00e9es\u2009;<\/p>\n<p>la gestion des tests a \u00e9t\u00e9 confi\u00e9e \u00e0 une cellule interminist\u00e9rielle sp\u00e9cifique n\u2019entretenant pas suffisamment de relations avec les autres cellules et entra\u00eenant, par cons\u00e9quent, des co\u00fbts de coordination importants\u2009;<\/p>\n<p>la direction de crise a peu investi le secteur social et m\u00e9dico-social, d\u2019o\u00f9 la prise en charge d\u2019un r\u00f4le op\u00e9rationnel par les cabinets.<\/p>\n<p>Le 17 mars 2020, la cellule interminist\u00e9rielle de crise (CIC) \u2013 cellule pr\u00e9vue par les textes<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> \u2013 est activ\u00e9e, mais cela n\u2019a pas suffi \u00e0 une meilleure int\u00e9gration de ces diff\u00e9rents sujets.<\/p>\n<p>Une r\u00e9union quotidienne d\u2019arbitrage pr\u00e9sid\u00e9e par le directeur du cabinet du Premier ministre, la \u00ab\u2009CIC-synth\u00e8se\u2009\u00bb, permettra d\u2019assurer une cha\u00eene de commandement unifi\u00e9e. La mise en place de cette CIC-synth\u00e8se a eu deux avantages majeurs\u2009: elle a s\u00e9curis\u00e9 les \u00e9quipes de la direction de crise en confortant leurs d\u00e9cisions au plus haut niveau et elle a fluidifi\u00e9 la cha\u00eene de d\u00e9cision.<\/p>\n<p>Apr\u00e8s la premi\u00e8re vague, en mai 2020, la \u00ab\u2009cellule\u2009\u00bb interminist\u00e9rielle de crise a \u00e9t\u00e9 transform\u00e9e en \u00ab\u2009centre\u2009\u00bb interminist\u00e9riel de crise. Au-del\u00e0 de la modification s\u00e9mantique, l\u2019objectif est d\u2019assurer une plus grande interminist\u00e9rialit\u00e9 dans la dur\u00e9e.<\/p>\n<p>D\u2019autres modifications organisationnelles ont \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9es au sein du minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9,\u00a0notamment le copilotage confi\u00e9 \u00e0 la DGS et \u00e0 la DGOS ainsi que la mise en place, \u00e0 l\u2019automne, d\u2019une \u00e9quipe resserr\u00e9e aupr\u00e8s du secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9ral, assurant la fonction de direction des op\u00e9rations.<\/p>\n<h1>La mobilisation des moyens humains au niveau national<\/h1>\n<h2>L\u2019arriv\u00e9e massive des renforts a particip\u00e9 \u00e0 la d\u00e9sorganisation de la direction de crise<\/h2>\n<p>Le minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9 a su mobiliser des moyens humains de fa\u00e7on exceptionnelle, en interne et au niveau des autres minist\u00e8res. Une mobilisation pass\u00e9e notamment par des appels au volontariat, aussi les profils et comp\u00e9tences requis n\u2019ont-ils pas \u00e9t\u00e9 syst\u00e9matiquement d\u00e9finis, ne permettant pas d\u2019assurer la prise en charge optimale des missions confi\u00e9es.<\/p>\n<p>\u00c0 titre d\u2019exemple, le rapport Igas indique que les pratiques de sourcing sont rest\u00e9es artisanales et dispers\u00e9es\u2009: la cellule <i>ad hoc<\/i> mise en place ne disposait que de peu de ressources humaines comp\u00e9tentes sur ces sujets.<\/p>\n<p>Par ailleurs, le retour d\u2019exp\u00e9rience met en exergue un \u00e9puisement durable des agents les plus impliqu\u00e9s, dont les horaires de travail et la pression psychologique ont \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s intenses. Les rapporteurs pr\u00e9conisent une pratique du \u00ab\u2009bin\u00f4mage\u2009\u00bb syst\u00e9matique ainsi qu\u2019une am\u00e9lioration de la lisibilit\u00e9 des processus d\u00e9cisionnels qui permettraient de favoriser les conditions de travail. Enfin, les comp\u00e9tences des agents destin\u00e9s \u00e0 g\u00e9rer la crise devront \u00eatre renforc\u00e9es, aussi le minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9 doit-il garantir un acc\u00e8s pr\u00e9alable \u00e0 des formations adapt\u00e9es.<\/p>\n<h1>Le pilotage de l\u2019expertise scientifique et de la recherche m\u00e9dicale<\/h1>\n<p>L\u2019ensemble des organismes impliqu\u00e9s \u2013 Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9, Haut Conseil de sant\u00e9 publique et agences sanitaires \u2013 ont adapt\u00e9 leurs modes de fonctionnement afin de gagner en r\u00e9activit\u00e9 dans la gestion de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>et de garantir une production vari\u00e9e et importante. De plus, de nouveaux organismes ont vu le jour afin de faire face \u00e0 l\u2019\u00e9pid\u00e9mie\u2009: Conseil scientifique<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>, Comit\u00e9 analyse recherche et expertise (Care) et comit\u00e9 scientifique vaccins Covid-19.<\/p>\n<p>Le rapport Igas indique que le foisonnement des instances scientifiques a aliment\u00e9 une impression de confusion des r\u00f4les, renforc\u00e9e chez les professionnels de terrain par les nombreuses recommandations des soci\u00e9t\u00e9s savantes. Le rapport pointe du doigt les insuffisances de Sant\u00e9 Publique France quant \u00e0 son r\u00f4le de coordination de l\u2019expertise, attendu au regard de ses missions l\u00e9gales de veille et de r\u00e9ponse aux crises sanitaires. Par ailleurs, concernant les travaux de mod\u00e9lisation, le besoin de coordination a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9, notamment en passant par une formalisation plus importante des collaborations entre les diff\u00e9rentes \u00e9quipes.<\/p>\n<p>L\u2019int\u00e9r\u00eat strat\u00e9gique de la recherche m\u00e9dicale a \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9 t\u00f4t dans le d\u00e9roul\u00e9 de la crise. La cellule interminist\u00e9rielle, activ\u00e9e en mars 2020, a \u00e9t\u00e9 plac\u00e9e sous l\u2019autorit\u00e9 du minist\u00e8re de l\u2019Enseignement sup\u00e9rieur et de la Recherche (Mesri) et du minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9. Une des missions de la cellule interminist\u00e9rielle \u00e9tait notamment de favoriser et de suivre le d\u00e9veloppement de la recherche. Cependant, le rapport indique que le dynamisme accru de la recherche a provoqu\u00e9 une dispersion des projets, impliquant de nombreux effets d\u00e9l\u00e9t\u00e8res tels que la redondance des projets ou des cohortes trop faibles. Le rapport pr\u00e9conise un cadrage plus clair des orientations et priorit\u00e9s de recherche par le minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9. Sur ce sujet, le rapport reprend les pr\u00e9conisations du rapport Rossignol, \u00ab\u2009Les essais cliniques en contexte \u00e9pid\u00e9mique<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)\u2009<\/sup>\u00bb\u2009: prioriser les axes de la recherche, favoriser les regroupements d\u2019\u00e9quipes et la dimension europ\u00e9enne.<\/p>\n<h1>L\u2019animation des partenaires et les marges d\u2019autonomie au niveau territorial<\/h1>\n<p>Le rapport Igas rappelle que le pilotage national a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s affirm\u00e9 dans la conduite des op\u00e9rations, la production r\u00e9glementaire et l\u2019animation quotidienne des ARS. Si les interlocuteurs du minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9 reconnaissent la grande disponibilit\u00e9 des responsables nationaux, il n\u2019en demeure pas moins qu\u2019ils soulignent \u00e9galement la difficult\u00e9 \u00e0 obtenir certaines r\u00e9ponses et le manque de lisibilit\u00e9 de l\u2019organisation de la direction de crise. De surcro\u00eet, le retour d\u2019exp\u00e9rience fait notamment r\u00e9f\u00e9rence, pour les premiers territoires touch\u00e9s, \u00e0 un d\u00e9calage entre la r\u00e9alit\u00e9 de terrain et les d\u00e9cisions prises au niveau national. \u00c0 titre d\u2019exemple, la mauvaise gestion de l\u2019approvisionnement en \u00e9quipements de protection individuelle a alt\u00e9r\u00e9 fortement la confiance entre les diff\u00e9rents niveaux.<\/p>\n<p>En somme, le retour des acteurs de terrain concernant les nombreuses instructions et recommandations est contrast\u00e9 puisqu\u2019il est rapport\u00e9 que la r\u00e9daction est inadapt\u00e9e, avec notamment des pr\u00e9cisions excessives de doctrines, un format insuffisamment op\u00e9rationnel et un contenu parfois inapplicable\u2026<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La remont\u00e9e des donn\u00e9es a \u00e9t\u00e9 un sujet crucial dans le suivi et la gestion de crise. Le minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9 et Sant\u00e9 Publique France n\u2019\u00e9taient pas suffisamment outill\u00e9s\u2009; \u00e0 partir de mars, certaines donn\u00e9es faisaient d\u00e9faut. Aussi, certains syst\u00e8mes d\u2019information ont \u00e9t\u00e9 adapt\u00e9s, d\u2019autres cr\u00e9\u00e9s afin de r\u00e9pondre au besoin de suivi de donn\u00e9es et d\u2019indicateurs de pilotage, \u00e0 partir du d\u00e9confinement. En novembre 2020, le rapport Igas pr\u00e9conise une p\u00e9rennit\u00e9 de ces outils de suivi en y int\u00e9grant les retours des utilisateurs. Il souligne \u00e9galement l\u2019enjeu de d\u00e9cloisonner les donn\u00e9es de sant\u00e9 et d\u2019assurer une gouvernance unifi\u00e9e sous l\u2019\u00e9gide du minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9.<\/p>\n<p>Le rapport indique que si le pilotage national s\u2019est accompagn\u00e9 d\u2019initiatives locales importantes concernant la r\u00e9partition des \u00e9quipements, la politique de d\u00e9pistage ou la r\u00e9gulation des soins critiques, ainsi que d\u2019innovations organisationnelles entre le sanitaire et le m\u00e9dico-social ou le public et le priv\u00e9, il n\u2019en demeure pas moins que les professionnels ont indiqu\u00e9 un manque d\u2019appui de leur tutelle sur plusieurs probl\u00e9matiques critiques telles que les \u00e9quipements ou le manque de ressources humaines, sources d\u2019inqui\u00e9tude pour faire face \u00e0 la deuxi\u00e8me vague. Le rapport recommande ainsi un renforcement de l\u2019appui des ARS aux professionnels.<\/p>\n<h1>L\u2019articulation entre les acteurs institutionnels et le r\u00f4le de la soci\u00e9t\u00e9 civile<\/h1>\n<p>La mission rel\u00e8ve des relations \u00e0 g\u00e9om\u00e9trie variable entre ARS et pr\u00e9fectures malgr\u00e9 un cadre r\u00e9glementaire pr\u00e9\u00e9tabli. La principale difficult\u00e9 a \u00e9t\u00e9 d\u2019ordre communicationnel. En effet, la diff\u00e9rence d\u2019\u00e9chelon territorial de pilotage de la crise \u2013 \u00e9chelon d\u00e9partemental pour les pr\u00e9fets, \u00e9chelon r\u00e9gional pour les ARS \u2013 a rendu central le r\u00f4le des d\u00e9l\u00e9gations territoriales des ARS, qui n\u2019\u00e9taient cependant pas suffisamment outill\u00e9es pour assurer ce r\u00f4le. Le rapport Igas pr\u00e9conise ainsi le renforcement de ces d\u00e9l\u00e9gations dans la gestion de la crise. Toujours \u00e0 l\u2019\u00e9chelon d\u00e9partemental, le lien avec les collectivit\u00e9s territoriales doit lui aussi \u00eatre renforc\u00e9. Ces derni\u00e8res regrettent en effet un manque d\u2019information et d\u2019association de la part de l\u2019\u00c9tat.<\/p>\n<p>Enfin, le rapport indique que la mobilisation de la soci\u00e9t\u00e9 civile lors de la seconde vague est incontournable, afin notamment de rendre acceptables les mesures \u00e0 appliquer. Aussi les instances de d\u00e9mocratie sanitaire doivent-elles \u00eatre davantage associ\u00e9es au niveau territorial. Le rapport pr\u00e9conise la mise en place, dans le cadre de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie, d\u2019instances de d\u00e9mocratie sanitaire \u00e0 la composition plus large, et ce dans un double objectif\u2009: assurer une mobilisation citoyenne plus importante et obtenir un plus grand nombre de retours d\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n<p>Trois ans se sont \u00e9coul\u00e9s depuis le d\u00e9but de la crise Covid-19\u2009; si un certain nombre des recommandations indiqu\u00e9es dans le rapport ont finalement \u00e9t\u00e9 mises en application <i>de\u00a0facto<\/i>, il n\u2019en demeure pas moins que la date de publication du rapport \u2013 pour rappel avril 2023 \u2013 ne lui a pas permis de r\u00e9pondre \u00e0 son objectif initial.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2023_626_02\">zoom<\/button><div id=\"enc_2023_626_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">zoom<\/span><\/p>\n<h2>La place centrale du Corruss dans le dispositif de veille sanitaire<\/h2>\n<p>Le Centre op\u00e9rationnel de r\u00e9gulation et de r\u00e9ponses aux urgences sanitaires et sociales (Corruss) constitue le c\u0153ur du pilotage de la gestion de crise au sein de la Direction g\u00e9n\u00e9rale de la sant\u00e9 (DGS). Cr\u00e9\u00e9 en 2007 pour la r\u00e9ception des alertes, il assure depuis 2015 une mission int\u00e9gr\u00e9e de traitement et de r\u00e9action aux urgences sanitaires, notamment des fonctions de veille op\u00e9rationnelle permanente, de gestion des signalements et de diffusion des informations selon trois niveaux de r\u00e9action :<\/p>\n<ul>\n<li>niveau 1 : veille pour la gestion courante des alertes sanitaires,<\/li>\n<li>niveau 2 : Corruss renforc\u00e9, activ\u00e9 sur des \u00e9v\u00e9nements particuliers tels que la dengue, le chikungunya ou la canicule,<\/li>\n<li>niveau 3 : centre de crise sanitaire (CCS) impliquant la mise en place d\u2019actions et de moyens renforc\u00e9s, avec l\u2019identification d\u2019un directeur de crise, la mise en place d\u2019une main courante, de plages horaires \u00e9largies ainsi que la possibilit\u00e9 de rappel de personnel.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le Corruss est d\u00e9sign\u00e9 comme point focal national au titre de l\u2019article 4 du R\u00e8glement sanitaire international. \u00c0 ce titre, il r\u00e9ceptionne tous les signalements internationaux et doit pouvoir \u00e9changer en permanence des informations avec les organisations internationales telles que l\u2019OMS, l\u2019Union europ\u00e9enne et d\u2019autres \u00c9tats.<\/p>\n<\/div>\n<figure id=\"attachment_47513\" aria-describedby=\"caption-attachment-47513\" style=\"width: 213px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-47513 size-medium\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/Capture-decran-2024-01-04-a-14.36.31-213x300.jpg\" alt=\"\" width=\"213\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/Capture-decran-2024-01-04-a-14.36.31-213x300.jpg 213w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/Capture-decran-2024-01-04-a-14.36.31.jpg 710w\" sizes=\"(max-width: 213px) 100vw, 213px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-47513\" class=\"wp-caption-text\">P. Flamant, E. Marquis Samari, A. Piquemal, H. Leost, \u00ab\u2009Retour d\u2019exp\u00e9rience du pilotage de la r\u00e9ponse \u00e0 l\u2019\u00e9pid\u00e9mie de Covid-19 par le minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9\u2009\u00bb, novembre 2020 &#8211; <a href=\"http:\/\/www.igas.gouv.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.igas.gouv.fr<\/a><\/figcaption><\/figure>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La lettre de mission du minist\u00e8re des Solidarit\u00e9s et de la Sant\u00e9 du 29 juin 2020 visait, d\u2019une part, l\u2019organisation du Centre de crise sanitaire (CCS) et du minist\u00e8re dans sa globalit\u00e9, d\u2019autre part l\u2019articulation entre le pilotage central et la responsabilit\u00e9 des acteurs de terrain. 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