{"id":47547,"date":"2023-12-01T15:01:28","date_gmt":"2023-12-01T14:01:28","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=47547"},"modified":"2024-01-08T09:29:22","modified_gmt":"2024-01-08T08:29:22","slug":"le-management-participatif-et-collaboratif","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-management-participatif-et-collaboratif\/","title":{"rendered":"Le management participatif et collaboratif"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>Le quotidien du manager\u2009: \u00eatre d\u00e9sorient\u00e9 dans le management<\/h1>\n<p>Dans les num\u00e9ros pr\u00e9c\u00e9dents, nous avions insist\u00e9 sur un point\u2009: le management propre aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 se transforme au gr\u00e9 des modes et il est difficile de s\u2019y retrouver<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Pour synth\u00e9tiser caricaturalement, et comme dans de nombreux secteurs de production, l\u2019h\u00f4pital public a ainsi successivement connu un encadrement traditionnel avec une administration centralis\u00e9e, puis l\u2019arriv\u00e9e de managers cyniques, calqu\u00e9s sur le mod\u00e8le de l\u2019entreprise avec la rentabilit\u00e9 et la suppression de personnel pour seule ligne de mire, et enfin le management participatif, lib\u00e9r\u00e9, ax\u00e9 sur le dialogue et l\u2019utopie d\u2019une organisation sans hi\u00e9rarchie. Ce \u00ab\u2009r\u00e9cit du management\u2009\u00bb semble coh\u00e9rent, partant du mod\u00e8le rigide vers le mod\u00e8le souple cens\u00e9 r\u00e9pondre aux aspirations du personnel ou des patients, voire des managers eux-m\u00eames. Parfois m\u00eame, les styles de management coexistent plus ou moins bien, et c\u2019est bien ce qui peut constituer nos difficult\u00e9s quotidiennes.<\/p>\n<h1>Les diff\u00e9rentes cartes du joueur en management<\/h1>\n<p>Ainsi, il peut coexister plusieurs styles de management tr\u00e8s li\u00e9s finalement \u00e0 la vision et \u00e0 la personnalit\u00e9 du manager<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. Et comme tous les cycles de gestion, il ne faut pas anticiper les effets de mode car il est probable qu\u2019un style consid\u00e9r\u00e9 comme archa\u00efque revienne finalement sur le devant de la sc\u00e8ne, au gr\u00e9 des situations sp\u00e9cifiques d\u2019\u00e9tablissements, ou plus subtil, en fonction de la conjonction \u00e9conomique. Voici un r\u00e9sum\u00e9 des mod\u00e8les \u00e0 la mode depuis pr\u00e8s de quinze\u00a0ans. Pendant de nombreuses ann\u00e9es, et pour d\u00e9poussi\u00e9rer l\u2019encadrement hospitalier, c\u2019est le <i>lean<\/i> management qui a \u00e9t\u00e9 diffus\u00e9 dans les h\u00f4pitaux. Le <i>lean<\/i> est un syst\u00e8me d\u2019organisation industrielle initi\u00e9 dans les usines japonaises du groupe Toyota au d\u00e9but des ann\u00e9es 70. Le <i>lean<\/i> peut \u00eatre d\u00e9fini comme la participation de l\u2019ensemble des employ\u00e9s d\u2019une entreprise \u00e0 la lutte contre le gaspillage en \u00e9liminant toutes les activit\u00e9s non rentables de l\u2019entreprise. Contrairement au taylorisme, l\u2019objectif est d\u2019augmenter la productivit\u00e9 tout en am\u00e9liorant les conditions de travail en prenant en compte le bien-\u00eatre des employ\u00e9s. Le but recherch\u00e9 est donc de faire toujours plus, plus vite et mieux. Et le petit plus, c\u2019est l\u2019appropriation d\u2019un vocabulaire adapt\u00e9, mais japonais cette fois-ci.<\/p>\n<p>La cr\u00e9ation d\u2019un flux de processus continu permet de remonter les probl\u00e8mes efficacement. La production doit \u00eatre constante et liss\u00e9e pour niveler la charge de travail (<i>heijunka<\/i>), le <i>lean<\/i> se fixe comme objectif d\u2019\u00e9radiquer tout ce qui est sans valeur (<i>muda<\/i>), la surcharge de travail engendr\u00e9e par des processus non adapt\u00e9s (<i>muri<\/i>) et l\u2019irr\u00e9gularit\u00e9 (<i>mura<\/i>), toutes les t\u00e2ches inutiles doivent \u00eatre supprim\u00e9es. L\u2019utilisation de contr\u00f4les visuels rend visible tous les probl\u00e8mes. Les organisations deviennent apprenantes gr\u00e2ce \u00e0 la r\u00e9flexion syst\u00e9matique (<i>hansei<\/i>) et \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration continue (<i>kaizen<\/i>) jour apr\u00e8s jour, avec la participation de tous les agents. D\u00e9ployer une d\u00e9marche <i>lean<\/i> impose ainsi de laisser de l\u2019autonomie aux op\u00e9rationnels dans la prise d\u2019initiative et privil\u00e9gier les \u00e9quipes pluridisciplinaires. Si le <i>lean<\/i> est porteur d\u2019opportunit\u00e9s pour am\u00e9liorer les conditions de travail gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019importance accord\u00e9e au terrain ou l\u2019implication des employ\u00e9s \u00e0 travers leur participation \u00e0 la r\u00e9solution de probl\u00e8mes, il peut aussi g\u00e9n\u00e9rer une acc\u00e9l\u00e9ration du rythme \u00e0 travers la chasse au gaspillage et les r\u00e9ductions de co\u00fbts. D\u2019o\u00f9 l\u2019importance d\u2019adapter la d\u00e9marche \u00e0 chaque structure et de garder en t\u00eate le principe g\u00e9n\u00e9ral d\u2019am\u00e9lioration conjointe de la performance et des conditions de travail.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Contrairement \u00e0 ce mod\u00e8le productiviste largement d\u00e9velopp\u00e9, formations \u00e0 la cl\u00e9 pour les managers, le <i>slow<\/i> management vise \u00e0 d\u00e9velopper une nouvelle approche centr\u00e9e sur le bien-\u00eatre, remettant chaque individu au c\u0153ur du d\u00e9veloppement de l\u2019organisation. Le \u00ab\u2009management lent\u2009\u00bb s\u2019inscrit dans un ph\u00e9nom\u00e8ne plus large autour de la philosophie de la lenteur, promue comme mod\u00e8le alternatif au fast management, mode de management dominant qui poursuit le \u00ab\u2009toujours plus\u2009\u00bb et le \u00ab\u2009toujours plus vite\u2009\u00bb. Face au principe de productivit\u00e9 et aux cadences soutenues, le <i>slow<\/i> management pr\u00f4ne un ralentissement et une optimisation du temps de travail. Ce changement de rythme laisse aux managers le temps de la r\u00e9flexion avant l\u2019action, de prendre du recul sur les situations. Dans <i>\u00c9loge du bien-\u00eatre au travail <\/i>(2010), Dominique Steiler, John Sadowsky et Lo\u00efck Roche invitent les encadrants \u00e0 consacrer du temps aux employ\u00e9s de mani\u00e8re \u00e0 \u00ab\u2009expliquer, pour apaiser, pour rassurer mais aussi, par ce que c\u2019est l\u00e0 que le respect commence, pour leur dire la v\u00e9rit\u00e9\u2009\u00bb. Le <i>slow<\/i> manager est capable de \u00ab\u2009perdre du temps\u2009\u00bb en faveur de ses \u00e9quipes, pour leur montrer qu\u2019ils ont de l\u2019importance, pour redonner du sens \u00e0 leur travail et leur partager sa vision du futur de l\u2019entreprise. Selon les principes du <i>slow<\/i> management, les comp\u00e9tences d\u2019un manager doivent se recentrer sur la transmission des savoirs, les temps d\u2019\u00e9coute et l\u2019\u00e9change relationnel permettant la mise \u00e0 jour des connaissances.<\/p>\n<p>Le <i>slow<\/i> management permet d\u2019am\u00e9liorer le bien-\u00eatre des personnes car il contribue \u00e0 donner du sens \u00e0 leur travail, leur donner des signes de reconnaissance, sans jamais perdre de la dynamique des \u00e9quipes. En cela, il est un \u00e9l\u00e9ment d\u00e9terminant dans la performance durable des structures. Le <i>slow<\/i> management remplace le \u00ab\u2009toujours plus\u2009\u00bb par le \u00ab\u2009toujours mieux\u2009\u00bb en prenant le temps n\u00e9cessaire afin de faire de la qualit\u00e9 un avantage comp\u00e9titif. Il permet la construction d\u2019une l\u00e9gitimit\u00e9 et d\u2019une confiance, l\u2019inscription de chacun dans un projet collectif et le retour du sens du travail. L\u2019utilisation du <i>slow<\/i> management \u00e0 l\u2019h\u00f4pital permet, gr\u00e2ce \u00e0 une r\u00e9flexion sur la proximit\u00e9, de redynamiser et r\u00e9humaniser la relation manager\/soignant. Cela permet aux cadres de diffuser des messages implicites : ils prennent leurs responsabilit\u00e9s, ils ne se cachent pas derri\u00e8re la complexit\u00e9 et la verticalit\u00e9 de l\u2019organisation. La pr\u00e9sence des cadres ou des directeurs dans les couloirs signifie qu\u2019il y a un pilote, un chef tangible. Les r\u00e9unions informelles peuvent \u00eatre privil\u00e9gi\u00e9es aux r\u00e9unions formelles, sans ordre du jour, pour encourager les \u00e9quipes \u00e0 communiquer, \u00e0 se parler avec sinc\u00e9rit\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>R\u00e9cemment le concept de management lib\u00e9r\u00e9 vise \u00e0 am\u00e9liorer la motivation du personnel en les rendant plus impliqu\u00e9s et en donnant plus de sens \u00e0 la mission. Aux antipodes des hi\u00e9rarchies pyramidales classiques, le management dit \u00ab\u2009lib\u00e9r\u00e9\u2009\u00bb entra\u00eene des organisations d\u00e9crites comme \u00ab\u2009plates\u2009\u00bb, \u00ab\u2009horizontales\u2009\u00bb, \u00ab\u2009en r\u00e9seau\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009collaboratives\u2009\u00bb\u2009: chaque agent, quel que soit son statut hi\u00e9rarchique, b\u00e9n\u00e9ficiera de plus de libert\u00e9s, et de confiance vis-\u00e0-vis de ses sup\u00e9rieurs pour effectuer son travail. Ce nouveau mode de management repose sur l\u2019<i>empowerment<\/i>, le processus par les lequel les individus ont la ma\u00eetrise des \u00e9v\u00e9nements qui les concernent. Dans le cadre d\u2019un management lib\u00e9r\u00e9, le personnel peut prendre ses propres d\u00e9cisions, il choisira ce qu\u2019il y a de mieux pour l\u2019organisation, car c\u2019est ce qu\u2019il y aura de mieux pour lui-m\u00eame. Chacun fait, ind\u00e9pendamment, ce qu\u2019il sait faire selon les besoins et dans l\u2019int\u00e9r\u00eat de la collectivit\u00e9. Cette autonomie du personnel repose sur un climat de confiance et comporte trois composantes indissociables :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>l\u2019autodirection<\/strong>\u2009: chaque \u00e9quipe, chaque acteur est l\u00e9gitime pour d\u00e9terminer son projet d\u2019action tant qu\u2019il respecte la vision du dirigeant.<\/li>\n<li><strong>l\u2019auto-organisation\u2009<\/strong>: la mani\u00e8re de proc\u00e9der rel\u00e8ve de la responsabilit\u00e9 de l\u2019acteur, le r\u00f4le du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d\u2019en \u00eatre le garant, mais il ne peut pas imposer la fa\u00e7on de faire pour y parvenir.<\/li>\n<li><strong>l\u2019autocontr\u00f4le\u2009<\/strong>: l\u2019autonomie des acteurs n\u2019est r\u00e9elle que si ce sont eux qui contr\u00f4lent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus d\u2019eux.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le personnel est plus responsabilis\u00e9 car il n\u2019est plus d\u00e9poss\u00e9d\u00e9 de la propri\u00e9t\u00e9 de ses actes, ce qui l\u2019incite \u00e0 \u00eatre plus r\u00e9actif, innovant et donc productif. Il n\u2019y a plus d\u2019organigramme, hi\u00e9rarchie, ou de pyramide mais une addition d\u2019autorit\u00e9s individuelles et davantage de r\u00f4les d\u00e9finis. \u00c0 ce titre, c\u2019est celui qui fait qui doit d\u00e9cider et gouverner ce qu\u2019il fait. L\u2019autorit\u00e9 et les prises de d\u00e9cisions appartiennent aux \u00e9quipes, il incombe aux managers de leur donner les conditions de travail requises. L\u2019organisation se r\u00e9sume \u00e0 des personnes qui sont comme dans une \u00e9quipe de football\u2009: l\u2019ensemble des agents \u00e9voluent en interd\u00e9pendance et permettent \u00e0 l\u2019organisation d\u2019innover, d\u2019avancer, et d\u2019attendre le m\u00eame but. Cela permet de f\u00e9d\u00e9rer l\u2019ensemble du personnel autour de valeurs communes, condition du bon fonctionnement d\u2019une communaut\u00e9 de travail.<\/p>\n<blockquote><p>Loin d\u2019\u00eatre une m\u00e9thode ferm\u00e9e, la participation constitue une dynamique, un \u00e9tat d\u2019esprit, qui ouvre la discussion \u00e0 une pluralit\u00e9 de points de vue et de perspectives\u2026<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n<h1>Quel mod\u00e8le de management pour l\u2019h\u00f4pital en crise permanente\u2009?<\/h1>\n<p>Alors que vient rajouter le cahier technique de la FHF\u2009? D\u2019embl\u00e9e, Zaynab Riet, la d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale de la F\u00e9d\u00e9ration, rappelle le contexte de la fin de la p\u00e9riode de Covid et pr\u00e9cise que la crise \u00ab\u2009confirme que, sur de nombreux aspects de leur quotidien de travail, ce sont les professionnels de terrain qui d\u00e9tiennent les cl\u00e9s de la simplification du fonctionnement hospitalier et m\u00e9dico-social. De fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, la participation des professionnels aux d\u00e9cisions qui r\u00e9gissent le quotidien d\u2019organisations complexes comme celles de nos \u00e9tablissements permet de les enrichir, de les adapter et de leur donner davantage de sens\u2009\u00bb. Le ton est donn\u00e9, il s\u2019agit de repenser pratiquement l\u2019assouplissement des liens hi\u00e9rarchiques pourtant tr\u00e8s important \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et de donner le pouvoir \u00e0 ceux qui font. Bien que la d\u00e9marche participative poss\u00e8de une histoire depuis vingt\u00a0ans, notamment \u00e0 travers la prise de d\u00e9cision dans les soins palliatifs<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>, le cahier de la FHF reprend le management participatif pour l\u2019ancrer d\u00e9finitivement comme m\u00e9thode quotidienne dans nos \u00e9tablissements. Qu\u2019appelle-t-on participation finalement\u2009? \u00ab\u2009On entend par participation toutes les modalit\u00e9s d\u2019association des professionnels de terrain \u00e0 la construction et la mise en \u0153uvre de projets. D\u00e8s lors, le management participatif, ou collaboratif, consiste \u00e0 favoriser et valoriser cette participation et se d\u00e9cline sur toute l\u2019\u00e9chelle hi\u00e9rarchique. Il ne s\u2019agit pas de supprimer toute hi\u00e9rarchie, mais de l\u2019ordonnancer de mani\u00e8re \u00e0 permettre aux acteurs d\u2019apporter leur \u00e9clairage au pilote d\u2019un projet les concernant.\u2009\u00bb L\u2019int\u00e9r\u00eat de ce cahier de la FHF est de s\u2019appuyer sur la \u00ab\u2009recherche-action\u2009\u00bb, \u00e0 savoir l\u2019application concr\u00e8te d\u2019\u00e9tudes r\u00e9alis\u00e9es par des chercheurs en sciences sociales ou en psychologie.<\/p>\n<h1>La recherche-action participative<\/h1>\n<p>Issue des sciences de l\u2019\u00e9ducation, en travail social ou en psychologie, la \u00ab\u2009recherche-action\u2009\u00bb est une m\u00e9thode de recherche dans laquelle \u00ab\u2009il y a une action d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e de transformation de la r\u00e9alit\u00e9\u2009; recherche[s] ayant un double objectif\u2009: transformer la r\u00e9alit\u00e9 et produire des connaissances concernant ces transformations<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>\u00bb. L\u2019intention est ainsi double\u2009: op\u00e9rer un changement concret dans le syst\u00e8me social tout en produisant des connaissances sur celui-ci. Historiquement, la recherche-action participative s\u2019est en premier lieu adress\u00e9e \u00e0 des communaut\u00e9s \u00ab\u2009invisibles\u2009\u00bb parce que minoritaires ou pr\u00e9caires dans la perspective de les remettre en position de pouvoir, en examinant le probl\u00e8me \u00e0 travers leur regard, \u00e9tant entendu qu\u2019ils sont les plus affect\u00e9s par lui. La valorisation des savoirs permet \u00e0 ces acteurs d\u2019adopter de nouvelles organisations et de faire entendre leurs voix. Il s\u2019agit tout autant de faire \u00e9voluer les pratiques individuelles que d\u2019influer sur l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit collectif.<\/p>\n<p>Loin d\u2019\u00eatre une m\u00e9thode ferm\u00e9e, la participation constitue une dynamique, un \u00e9tat d\u2019esprit, qui ouvre la discussion \u00e0 une pluralit\u00e9 de points de vue et de perspectives, aux fins d\u2019\u00e9largir la perception d\u2019un sujet, et conforter les impulsions collectives \u00e0 l\u2019\u0153uvre. Ax\u00e9 sur l\u2019autonomisation et la valorisation des savoirs, le choix d\u2019une d\u00e9marche collaborative conf\u00e8re une forte importance \u00e0 l\u2019implication des acteurs tout au long de la d\u00e9marche, en ce qu\u2019ils et elles sont les premiers concern\u00e9s par les solutions sur le terrain. Au fil des ateliers, de nouveaux acteurs se sont joints pour nourrir la r\u00e9flexion, rendant chaque s\u00e9ance de travail singuli\u00e8re, et compl\u00e9mentaire aux autres.<\/p>\n<h1>Trois types de d\u00e9marche participative<\/h1>\n<ul>\n<li>La d\u00e9marche participative dite \u00ab\u2009interventionnelle\u2009\u00bb<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>\u00ab\u2009repose sur l\u2019hypoth\u00e8se selon laquelle il est impossible de parfaitement comprendre un syst\u00e8me jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019on tente de le changer. Dans ce paradigme, l\u2019action advient d\u2019abord, et ses cons\u00e9quences seront autant de connaissances nouvelles que l\u2019institution poss\u00e9dera sur elle-m\u00eame. Un cycle complet comprendra une phase d\u2019action\/impl\u00e9mentation suivie d\u2019une phase de r\u00e9flexion sur les effets du changement introduit, puis d\u2019un temps de r\u00e9solution des probl\u00e8mes aff\u00e9rents afin de prendre les d\u00e9cisions n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019introduction de corrections ou de nouveaux changements. Le processus est dit hypoth\u00e9tico-d\u00e9ductif\u2009: une hypoth\u00e8se est formul\u00e9e que l\u2019on v\u00e9rifie en introduisant un changement donn\u00e9 dans le syst\u00e8me ou dans le groupe vis\u00e9. Les effets de ce changement permettent de confirmer ou d\u2019infirmer l\u2019hypoth\u00e8se\u2009\u00bb. Apr\u00e8s avoir d\u00e9termin\u00e9 les b\u00e9n\u00e9fices et les risques associ\u00e9s \u00e0 cette d\u00e9marche, le cahier technique prend en d\u00e9tail l\u2019exemple de la construction du projet manag\u00e9rial dans le cadre de l\u2019\u00e9laboration du projet d\u2019\u00e9tablissement 2018-2022 de l\u2019h\u00f4pital Simone-Veil\u2009-\u2009GH Eaubonne-Montmorency, de la mise en place d\u2019une d\u00e9marche de pr\u00e9vention durable de l\u2019usure professionnelle \u00e0 l\u2019Ehpad des Ch\u00e2taigniers, \u00e0 Chauvigny (86).<\/li>\n<li>La d\u00e9marche coop\u00e9rative \u00ab\u2009reconna\u00eet \u00e0 tous les acteurs des positions d\u2019expertise. Sch\u00e9matiquement, on peut dire que dans une d\u00e9marche coop\u00e9rative, l\u2019intervenant poss\u00e8de l\u2019expertise m\u00e9thodologique, les acteurs l\u2019expertise sur la th\u00e9matique. Le processus est donc largement influenc\u00e9 par les acteurs de terrain, que leur expertise permet de consid\u00e9rer comme une instance d\u00e9cisionnaire sans pour autant qu\u2019op\u00e8re une confusion des identit\u00e9s et des r\u00f4les entre intervenant et professionnels de terrain\u2009\u00bb. L\u00e0 aussi, le propos s\u2019ancre dans des exemples de terrain o\u00f9 l\u2019ensemble des acteurs \u00e9taient associ\u00e9s r\u00e9ellement aux d\u00e9marches. C\u2019est notamment le projet de reconstruction de l\u2019Ehpad \u00ab\u2009La\u00a0Bonne\u00a0Eure\u2009\u00bb avec la participation des habitants du territoire, mais aussi pour la d\u00e9l\u00e9gation de gestion con\u00e7ue par le centre hospitalier de Valenciennes dont le mod\u00e8le est beaucoup comment\u00e9 et enfin la refonte du projet social du CHU de Clermont-Ferrand.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>La d\u00e9marche de type collaboratif est certainement la plus engag\u00e9e dans le processus d\u2019horizontalisation de la gouvernance ou dans l\u2019effacement des principes hi\u00e9rarchiques de l\u2019administration d\u2019un projet. L\u2019enjeu est de faire \u00e9merger le consentement et la mobilisation de tous les acteurs de terrain et de limiter le r\u00f4le d\u2019un expert tiers. \u00ab\u2009Une d\u00e9marche participative collaborative repose sur un partage maximal de la responsabilit\u00e9 des acteurs \u00e0 toutes les \u00e9tapes du processus, autrement dit dans :<br \/>\n\u2022 l\u2019identification du probl\u00e8me,<br \/>\n\u2022 l\u2019\u00e9tablissement du plan d\u2019actions (correspondant au choix de la m\u00e9thode),<br \/>\n\u2022 la mise en place du processus de recherche-action et l\u2019analyse des donn\u00e9es r\u00e9colt\u00e9es,<br \/>\n\u2022 l\u2019utilisation des r\u00e9sultats de recherche et leur partage \u00e0 une communaut\u00e9 plus large,<br \/>\n\u2022 l\u2019\u00e9valuation des effets du processus et des changements impl\u00e9ment\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il ne s\u2019agit pas simplement d\u2019impliquer les acteurs de terrain, mais bien de leur donner les moyens d\u2019\u00eatre acteurs et non sujets de la d\u00e9marche.\u2009\u00bb<\/p>\n<p>La description s\u2019appuie quant \u00e0 elle sur le projet manag\u00e9rial du service de radiologie du CH de Riom mais aussi celui du CHU de Grenoble.<\/p>\n<h1>Quel manager pour quel management\u00a0?<\/h1>\n<p>Prenons un peu de recul. On r\u00e9torquera assez ais\u00e9ment qu\u2019on conna\u00eet depuis longtemps la d\u00e9marche participative. Beaucoup d\u2019\u00e9tablissements se targuent d\u2019ailleurs de l\u2019appliquer. Pour r\u00e9sumer, il suffit d\u2019associer les principaux int\u00e9ress\u00e9s et de leur laisser le temps de d\u00e9battre des enjeux d\u2019un projet. Id\u00e9ologiquement, il n\u2019est pas surprenant de voir officialiser de telles d\u00e9marches apr\u00e8s les multiples crises de l\u2019h\u00f4pital. Premi\u00e8rement parce que la pr\u00e9valence du <i>lean<\/i> management sur la p\u00e9riode 2010-2020 n\u2019a pas forc\u00e9ment produit les effets attendus (r\u00e9duire le d\u00e9ficit des \u00e9tablissements de sant\u00e9, augmenter les gains de productivit\u00e9\u2026) et qu\u2019il est d\u00e9sormais accus\u00e9 d\u2019avoir r\u00e9duit les capacit\u00e9s hospitali\u00e8res sur le territoire et d\u2019avoir d\u00e9courag\u00e9 les soignants en optimisant les cadences de travail. Deuxi\u00e8mement parce qu\u2019il est d\u00e9sormais de bon ton de d\u00e9ployer les m\u00e9thodes qu\u2019on qualifiait autrefois de d\u00e9magogiques, afin de prendre soin des soignants. Ce n\u2019est pas tr\u00e8s \u00e9tonnant en p\u00e9riode de p\u00e9nurie de professionnels, car mieux vaut ne pas faire partir ceux qui s\u2019engagent encore au quotidien dans les soins. Mais tout bien consid\u00e9r\u00e9, que le management s\u2019adapte comme par hasard au rapport de force entre institution et soignants, en fonction du march\u00e9 du travail, cela peut s\u2019entendre. D\u2019aucuns penseront qu\u2019il est trop tard, mais soit.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Maintenant reste deux points importants. Le premier, c\u2019est que le management est port\u00e9 par un manager. Et que les managers d\u2019hier qui ont port\u00e9 les anciennes d\u00e9marches tr\u00e8s descendantes ont bien compris que le vent avait tourn\u00e9, mais pour combien de temps\u2009? Il est alors primordial de former les cadres et directeurs aux m\u00e9thodes participatives afin d\u2019ancrer durablement les r\u00e9flexes de \u00ab\u2009d\u00e9mocratisation\u2009\u00bb des organisations de travail. M\u00eame lorsque le rapport de force reviendra en faveur de l\u2019employeur.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le deuxi\u00e8me point \u00e9paule le premier et questionne l\u2019ensemble du syst\u00e8me hospitalier. Le Cahier technique de la FHF revient \u00e0 plusieurs reprises sur la condition<i> sine qua non<\/i> de la mise en place des d\u00e9marches participatives\u2009: d\u00e9gager du temps. Non pour produire plus comme dans le <i>lean<\/i>, mais pour produire\u2026 moins. Puis mieux. Mais pas tout de suite.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>\u00c0 l\u2019heure o\u00f9, pour r\u00e9\u00e9quilibrer leurs conditions de travail, les hospitaliers multiplient les situations menant \u00e0 travailler moins (ou autrement), l\u2019institution va devoir s\u2019engager dans la multiplication des temps morts pour permettre uniquement des espaces improductifs en termes de soin, mais utile en termes de vie collective. Mais est-on collectivement conscient des enjeux d\u2019une multiplication des espaces d\u2019\u00e9changes\u2009? Quel manager va assumer de donner plus de temps dans un service alors qu\u2019il en manque chaque jour\u2009? Qu\u2019en pensent les usagers dont les d\u00e9lais d\u2019attente risquent de s\u2019allonger\u2009? Le Cahier technique de la FHF r\u00e9pond donc \u00e0 des attentes fortes pour le management des ann\u00e9es \u00e0 venir, en s\u2019appuyant sur des projets qui ont vu le jour \u00e0 travers la participation. Mais l\u2019enjeu est de consolider les engagements institutionnels pour rompre avec le mod\u00e8le de production du \u00ab\u2009monde d\u2019avant\u2009\u00bb. Prendre le temps lorsqu\u2019on en a plus. Est-ce une contradiction\u2009? une \u00e9ni\u00e8me incantation\u2009? ou un appel aux managers de demain\u2009? Et, finalement, n\u2019a-t-on pas d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9 ce mod\u00e8le\u2009? Vous avez dit \u00ab\u2009<i>slow<\/i> management\u2009\u00bb\u2009?<\/p>\n<figure id=\"attachment_47548\" aria-describedby=\"caption-attachment-47548\" style=\"width: 194px\" class=\"wp-caption alignnone\"><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-47548 size-medium\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/Capture-decran-2024-01-05-a-15.22.12-194x300.jpg\" alt=\"\" width=\"194\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/Capture-decran-2024-01-05-a-15.22.12-194x300.jpg 194w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/Capture-decran-2024-01-05-a-15.22.12.jpg 645w\" sizes=\"(max-width: 194px) 100vw, 194px\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-47548\" class=\"wp-caption-text\">Commission permanente RH, H. Haliday, \u00ab\u2009Cahier technique sur le management participatif et collaboratif\u00bb, f\u00e9vrier 2023. <a href=\"http:\/\/www.fhf.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.fhf.fr<\/a><\/figcaption><\/figure>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>Le quotidien du manager\u2009: \u00eatre d\u00e9sorient\u00e9 dans le management Dans les num\u00e9ros pr\u00e9c\u00e9dents, nous avions insist\u00e9 sur un point\u2009: le management propre aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 se transforme au gr\u00e9 des modes et il est difficile de s\u2019y retrouver(1). Pour synth\u00e9tiser caricaturalement, et comme dans de nombreux secteurs de production, l\u2019h\u00f4pital public a ainsi successivement connu un encadrement traditionnel avec une administration centralis\u00e9e, puis l\u2019arriv\u00e9e de managers cyniques, calqu\u00e9s sur&hellip; <\/p>\n","protected":false},"author":23133,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[799,9975,2125,2405,590,280,672,7186],"class_list":["post-47547","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-attractivite","tag-cahier-fhf","tag-collectif","tag-demarche-participative","tag-lean-management","tag-management","tag-ressources-humaines","tag-slow-management"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Le management participatif et collaboratif - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-management-participatif-et-collaboratif\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Le management participatif et collaboratif - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Temps de lecture\u00a0:  10 minutesLe quotidien du manager\u2009: \u00eatre d\u00e9sorient\u00e9 dans le management Dans les num\u00e9ros pr\u00e9c\u00e9dents, nous avions insist\u00e9 sur un point\u2009: le management propre aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 se transforme au gr\u00e9 des modes et il est difficile de s\u2019y retrouver(1). 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