{"id":47601,"date":"2024-01-01T11:44:59","date_gmt":"2024-01-01T10:44:59","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=47601"},"modified":"2024-02-05T12:02:40","modified_gmt":"2024-02-05T11:02:40","slug":"ruptures-de-stock-et-strategies-organisationnelles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ruptures-de-stock-et-strategies-organisationnelles\/","title":{"rendered":"Ruptures de stock et strat\u00e9gies organisationnelles"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le r\u00f4le d\u2019un op\u00e9rateur d\u2019achats est d\u2019organiser, en fonction des besoins de ses membres, des proc\u00e9dures d\u2019achat pour mettre <i>in fine<\/i> \u00e0 leur disposition des catalogues produits. C\u2019est le cas de la coordination de la fili\u00e8re produits de sant\u00e9 (F-PDS) du groupement de coop\u00e9ration sanitaire Achats en sant\u00e9 d\u2019Occitanie (GCS ASO) qui organise des proc\u00e9dures d\u2019achat puis met \u00e0 disposition des catalogues PDS, et ce depuis avril\u202f2020, pour les pharmacies \u00e0 usage int\u00e9rieur (PUI), b\u00e9n\u00e9ficiaires de ses march\u00e9s. Parmi les missions des PUI d\u00e9crites dans le d\u00e9cret 2019-489 du 21\u202fmai 2019\u00a0[1], l\u2019approvisionnement permet l\u2019acquisition de m\u00e9dicaments<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>jusqu\u2019\u00e0 la dispensation au malade ou patient, le tout dans le cadre des r\u00e8gles fran\u00e7aises du Code de la commande publique (CCP).<\/p>\n<p>Pour l\u2019Organisation mondiale de la sant\u00e9 (OMS), un syst\u00e8me fiable d\u2019approvisionnement repose notamment sur l\u2019int\u00e9gration de la gestion de l\u2019approvisionnement dans le d\u00e9veloppement du syst\u00e8me de sant\u00e9, le maintien de la qualit\u00e9 des m\u00e9dicaments dans les circuits de distribution et l\u2019acc\u00e8s aux m\u00e9dicaments\u00a0[2,3].<\/p>\n<p>La situation actuelle de p\u00e9nurie de m\u00e9dicaments\u00a0[4] et d\u2019approvisionnement oblige \u00e0 la plus grande des vigilances quotidiennes pour maintenir un stock n\u00e9cessaire et suffisant dans les PUI, afin de r\u00e9pondre \u00e0 tout moment aux prescriptions m\u00e9dicales\u00a0[5].<\/p>\n<p>Si la coordination F-PDS du GCS ASO n\u2019ex\u00e9cute pas les march\u00e9s, elle doit en assurer le suivi, proposer et mettre \u00e0 disposition des informations aux b\u00e9n\u00e9ficiaires. Les avenants de transferts et changements de r\u00e9f\u00e9rences font partie de ces informations. La connaissance, la proposition d\u2019alternatives voire de substitutions temporaires lors de ruptures de stock sont autant d\u2019actions que doit mener une coordination pour faciliter le quotidien des PUI\u2009; celle du GCS ASO a ainsi connaissance tous les jours d\u2019environ 80 \u00e0 120 voire 140\u00a0ruptures de stock de m\u00e9dicaments. Cette situation, encore in\u00e9dite il y a moins de dix ans, interroge \u00e0 la fois sur les actions mises en \u0153uvre par les diff\u00e9rents acteurs et sur leur comportement au sein d\u2019une structure de coordination tr\u00e8s r\u00e9cente. L\u2019\u00e9volution de l\u2019impact des ruptures et de l\u2019importance des t\u00e2ches g\u00e9n\u00e9r\u00e9es comme la mise en place de strat\u00e9gies pour am\u00e9liorer la circulation de l\u2019information et l\u2019articulation entre PUI b\u00e9n\u00e9ficiaires et la coordination du groupement sont autant de questions soulev\u00e9es par notre \u00e9tude<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>.<\/p>\n<p>La coordination du GCS ASO a-t-elle la capacit\u00e9 d\u2019absorber cette charge, d\u2019apporter des solutions, les PUI b\u00e9n\u00e9ficiaires sont-elles satisfaites des r\u00e9ponses apport\u00e9es ou doivent-elles s\u2019organiser diff\u00e9remment\u2009? Il nous a sembl\u00e9 important d\u2019analyser cette situation afin d\u2019objectiver, au regard du quotidien support\u00e9 par les pharmaciens, les strat\u00e9gies de gestion des ruptures mises en place par ces derniers au niveau de leur \u00e9tablissement et au niveau du collectif que constitue le GCS ASO F-PDS.<\/p>\n<h1>La d\u00e9marche<\/h1>\n<p>La coordination F-PDS du GCS ASO a mis \u00e0 disposition, pour ses 65 PUI b\u00e9n\u00e9ficiaires, son premier march\u00e9 m\u00e9dicament de quatre ans, en avril\u202f2020. Environ 120 pharmaciens ex\u00e9cutent ce march\u00e9 depuis. Afin de comprendre et d\u2019appr\u00e9hender le comportement des pharmaciens dans cette situation de ruptures de stock, et gr\u00e2ce au partenariat avec le master de sant\u00e9 publique de l\u2019universit\u00e9 Paul-Sabatier-Toulouse III, un projet sur les strat\u00e9gies de gestion des ruptures a \u00e9t\u00e9 men\u00e9 par des \u00e9tudiants en master de gestion des institutions et services de sant\u00e9, de f\u00e9vrier \u00e0 mai\u202f2023 [6].<\/p>\n<p>En f\u00e9vrier 2023, une s\u00e9rie de six entretiens semi-\u00addirectifs a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e aupr\u00e8s d\u2019un \u00e9chantillon de pharmaciens repr\u00e9sentatifs\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>de la diversit\u00e9 g\u00e9ographique de la r\u00e9gion \u00e9tudi\u00e9e\u2009: quatre pharmaciens de la zone ex-Midi-Pyr\u00e9n\u00e9es, deux de la zone ex-Languedoc-Roussillon, deux de zone urbaine, deux de zone semi-\u00adurbaine, deux de zone rurale\u2009;<\/li>\n<li>d\u2019\u00e9tablissements supports de groupements hospitaliers de territoire (GHT) (deux) et parties de GHT (quatre)\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>des diff\u00e9rentes sp\u00e9cialit\u00e9s\u2009: trois MCO, deux SSR-Ehpad, un psychiatrique.<\/li>\n<li>Cinq th\u00e9matiques ont \u00e9t\u00e9 abord\u00e9es au cours de ces entretiens\u2009:<\/li>\n<li>l\u2019influence des ruptures sur leur quotidien de pharmacien hospitalier\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019influence de ces ruptures sur les relations avec les autres personnels de leur \u00e9tablissement, avec les fournisseurs, avec les coll\u00e8gues du groupement, avec la coordination du groupement\u2009;<\/li>\n<li>les outils d\u2019information utilis\u00e9s et les pratiques associ\u00e9es\u2009;<\/li>\n<li>les strat\u00e9gies d\u00e9velopp\u00e9es au sein de leur \u00e9tablissement pour g\u00e9rer les ruptures (sous forme de r\u00e9cit d\u2019exp\u00e9riences)\u2009;<\/li>\n<li>les services et\/ou pratiques collectifs (du groupement ou de coll\u00e8gues d\u2019autres \u00e9tablissements) qui peuvent ou pourraient les aider.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>En mars 2023, un questionnaire \u00e9labor\u00e9 \u00e0 partir des pratiques et strat\u00e9gies mises en \u00e9vidence dans ces entretiens a \u00e9t\u00e9 mis en ligne et diffus\u00e9 aupr\u00e8s des 126 pharmaciens du groupement. Ce questionnaire comportait 26\u00a0questions ferm\u00e9es ou ouvertes sur les m\u00eames th\u00e8mes.<\/p>\n<p>De plus, les entretiens ont \u00e9t\u00e9 retranscrits et ont fait l\u2019objet d\u2019une analyse cat\u00e9gorielle [7] afin de faire \u00e9merger les pratiques, outils et strat\u00e9gies mobilis\u00e9s par les pharmaciens. Le questionnaire a \u00e9t\u00e9 trait\u00e9 quantitativement.<\/p>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<h2>Participation, profil des pharmaciens et premiers \u00e9l\u00e9ments<\/h2>\n<p>Le taux de participation est de 20\u2009% et correspond \u00e0 26\u00a0r\u00e9ponses. Il y a une tr\u00e8s grande majorit\u00e9 de femmes (22)\u2009; 65\u2009% des participants ont entre 35 et 50 ans et sont tous dans un centre hospitalier (CH), dont 77\u2009% dans un CH support. Ils travaillent \u00e0 plus de 98\u2009% \u00e0 temps plein et sont 50\u2009% \u00e0 travailler plus de 40\u202fheures par semaine.<\/p>\n<p>La mesure de l\u2019impact des ruptures sur la charge de travail est per\u00e7ue comme mod\u00e9r\u00e9e pour 15\u2009%, forte pour 73\u2009% et critique pour 12\u2009% des pharmaciens interrog\u00e9s. Pour plus de 60\u2009% des pharmaciens, plus de 3\u202fheures hebdomadaires sont consacr\u00e9es aux ruptures\u2009; pour plus de 7\u2009% des pharmaciens, ce sont plus de 6\u00a0heures.<\/p>\n<p>Le verbatim retrouv\u00e9 \u00e0 la fois lors des entretiens semi-directifs et dans les questions ouvertes du questionnaire en ligne exprime un travail tr\u00e8s r\u00e9guli\u00e8rement perturb\u00e9, des actions chronophages pour trouver des solutions, avec des r\u00e9percussions organisationnelles fortes et un \u00e9puisement psychologique caract\u00e9ris\u00e9 comme \u00ab\u2009psychophage\u2009\u00bb.<\/p>\n<h2>Les familles de m\u00e9dicaments impact\u00e9es<\/h2>\n<p>Les principales familles de m\u00e9dicaments impact\u00e9es sont les antibiotiques, les antalgiques, les autres anti-infectieux, les m\u00e9dicaments de cardiologie et, dans certains centres hospitaliers, les anticanc\u00e9reux et m\u00e9dicaments de r\u00e9animation.<\/p>\n<h2>Outils de gestion des ruptures<\/h2>\n<p>Un outil de gestion, la plateforme HospiStock (MaPUI Labs), a \u00e9t\u00e9 mis \u00e0 la disposition des pharmaciens de PUI via le groupement afin d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer le partage d\u2019information sur les ruptures et de trouver des alternatives. Soixante-dix-sept pour cent des pharmaciens interrog\u00e9s utilisent cet outil malgr\u00e9 des probl\u00e8mes de fiabilit\u00e9 sur les donn\u00e9es disponibles, pas toujours \u00e0 jour compte tenu de l\u2019extr\u00eame \u00e9volutivit\u00e9 de l\u2019information. Les fr\u00e9quences de connexion vont de une fois par mois pour 5\u2009% des pharmaciens, une fois par semaine pour 15\u2009%, deux fois par semaine pour 40\u2009%, une fois par jour pour 25\u2009% plusieurs fois par jour pour 5\u2009%.<\/p>\n<p>Quarante-deux pour cent des pharmaciens d\u00e9veloppent d\u2019autres strat\u00e9gies de recherche d\u2019information (23\u2009% n\u2019utilisent que ces strat\u00e9gies, 19\u2009% en compl\u00e9ment de l\u2019outil commun)\u2009: mails hebdomadaires du GCS ASO F-PDS, site de l\u2019Agence nationale de s\u00e9curit\u00e9 du m\u00e9dicament et des produits de sant\u00e9 (ANSM), \u00e9changes t\u00e9l\u00e9phoniques ou par mail avec les laboratoires, des grossistes r\u00e9partiteurs\u2026<\/p>\n<h2>Tensions en intra<\/h2>\n<p>Anxi\u00e9t\u00e9, incompr\u00e9hension, agressions verbales, fiches d\u2019\u00e9v\u00e8nements ind\u00e9sirables, agacement, m\u00e9contentement\u2026, les ruptures de stock provoquent aussi des tensions dans les relations avec les autres professionnels de l\u2019\u00e9tablissement\u2009: 30\u2009% des pharmaciens rel\u00e8vent ainsi des tensions avec les m\u00e9decins, 50\u2009% avec les personnels soignants. En revanche, aucune tension avec les directions hospitali\u00e8res n\u2019a \u00e9t\u00e9 relev\u00e9e. Les tensions existantes sont essentiellement li\u00e9es \u00e0 des probl\u00e8mes de communication et sont ressenties par certains pharmaciens comme source de stress et une perte de sens\u2009; ils peuvent d\u00e9velopper aussi un sentiment d\u2019isolement face aux probl\u00e8mes.<\/p>\n<h2>Les strat\u00e9gies de gestion des ruptures<\/h2>\n<p>La recherche de strat\u00e9gies collectives, port\u00e9es par la coordination du groupement, est favoris\u00e9e par les pharmaciens interrog\u00e9s qui recourent, quand c\u2019est possible, aux propositions de march\u00e9s alternatifs de la coordination du GCS ASO F-PDS. Il appara\u00eet cependant que ces solutions collectives ne sont pas suffisantes car le traitement des demandes \u00e0 un niveau collectif prend plus de temps et les r\u00e9ponses apport\u00e9es sont parfois peu pertinentes par rapport \u00e0 des besoins tr\u00e8s sp\u00e9cifiques (personnes \u00e2g\u00e9es, enfants\u2026). Les pharmaciens interrog\u00e9s d\u00e9veloppent donc des strat\u00e9gies individuelles pour g\u00e9rer ces ruptures. Celles-ci passent par le recours \u00e0 des grossistes r\u00e9partiteurs (pour 96\u2009%), \u00e0 d\u2019autres laboratoires qui commercialisent le produit (76\u2009%), \u00e0 des coll\u00e8gues d\u2019autres PUI (65\u2009%), aux officines de ville (42\u2009%). Ces solutions individuelles concernent plut\u00f4t des ruptures de courte dur\u00e9e et dans les situations d\u2019urgence\u2009: \u00ab\u2009On a pr\u00e9venu le groupement, mais le temps qu\u2019il fasse une demande de prix, d\u2019offre de prix,\u202fetc., moi j\u2019\u00e9tais trop tendu au niveau du stock, donc j\u2019ai appel\u00e9 moi-m\u00eame le laboratoire\u2026 J\u2019ai obtenu un accord pour d\u00e9pannage exceptionnel. Ils m\u2019ont livr\u00e9 tr\u00e8s rapidement. Je ne pouvais pas attendre les d\u00e9marches du groupement, c\u2019\u00e9tait trop long.\u2009\u00bb<\/p>\n<p>Les pharmaciens interrog\u00e9s sont tout \u00e0 fait conscients des limites de ces solutions d\u2019urgence, notamment en raison de leur co\u00fbt\u2009: \u00ab\u2009Ils peuvent facturer beaucoup plus cher. Et honn\u00eatement, je ne sais pas du tout combien ils vont me facturer.\u2009\u00bb<\/p>\n<p>Dans tous les cas, la gestion des ruptures reste la gestion d\u2019une situation d\u00e9grad\u00e9e qui accro\u00eet les risques \u00e0 tous les niveaux de la cha\u00eene du m\u00e9dicament.\u00a0Ils sont plus de 75\u2009% \u00e0 avoir d\u00e9pann\u00e9 une autre PUI en m\u00e9dicament ou \u00e0 partager toute information recueillie avec l\u2019ensemble des acteurs du groupement. Cent pour cent le font pour des informations sur les alternatives ou autres \u00e9l\u00e9ments au sein de leur structure.<\/p>\n<p>De plus, les pharmaciens soutiennent les missions de la coordination F-PDS en informant de leurs ruptures voire des alternatives trouv\u00e9es. Ils sont force de propositions lors de r\u00e9unions et d\u2019axes d\u2019am\u00e9lioration.<\/p>\n<h2>Satisfaction vis-\u00e0-vis de l\u2019action de la coordination du groupement<\/h2>\n<p>Si 30\u2009% des pharmaciens interrog\u00e9s sont moyennement satisfaits, 70\u2009% sont satisfaits, dont 4\u2009% tr\u00e8s satisfaits. En effet, les points positifs mis en avant sont des propositions d\u2019alternatives (dont les offres de prix), des informations hebdomadaires, les mises \u00e0 jour d\u2019HospiStock et la r\u00e9activit\u00e9 de la coordination.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Des axes d\u2019am\u00e9lioration sont identifi\u00e9s, \u00e0 savoir la diminution des d\u00e9lais de r\u00e9ponse et de prise en compte, la proposition d\u2019un support de communication plus standardis\u00e9, le partage en temps r\u00e9el des stocks des autres PUI et l\u2019augmentation des ressources humaines de la coordination F-PDS.<\/p>\n<h1>Discussion<\/h1>\n<h2>Analyse des r\u00e9ponses<\/h2>\n<p>Fort d\u2019une relation privil\u00e9gi\u00e9e depuis plus de dix ans avec la partie ouest de la r\u00e9gion Occitanie, le GCS ASO en est \u00e0 sa quatri\u00e8me \u00e9tude aupr\u00e8s des pharmaciens d\u2019Occitanie dans son ensemble. Le taux de participation \u00e0 cette derni\u00e8re \u00e9tude met en avant la volont\u00e9 forte des pharmaciens membres de porter un autre regard sur des sujets qui les occupent. Ce taux, l\u2019un des plus importants depuis 2019, confirme l\u2019attachement \u00e0 comprendre une situation et la mani\u00e8re dont le groupe y r\u00e9pond pour rester soud\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Les participants, reflet de la d\u00e9mographie pharmaceutique r\u00e9gionale, et le temps de travail effectu\u00e9 apportent une r\u00e9flexion sur le comportement des acteurs face \u00e0 une situation connue et la confirment.<\/p>\n<p>Le ressenti de la coordination et des \u00e9tudes locales, nationales ou europ\u00e9ennes montrent un temps d\u00e9volu \u00e0 la gestion des ruptures de m\u00e9dicaments toujours important\u2009: le nombre quotidien de ruptures (80 \u00e0 120, parfois 140) n\u2019est que le reflet des situations locales o\u00f9 certains pharmaciens doivent trouver des solutions pour un grand nombre de m\u00e9dicaments indisponibles \u00e0 un temps T et en constant changement. Une situation qui engendre de nombreux tracas quotidiens, une qualit\u00e9 de travail d\u00e9t\u00e9rior\u00e9e et une constante psychologique alt\u00e9r\u00e9e.<\/p>\n<p>Les principales familles m\u00e9dicamenteuses impact\u00e9es sont connues, mises en avant par les diff\u00e9rents rapports cit\u00e9s\u2009: produits matures, pr\u00e9f\u00e9rentiellement injectables et \u00e0 r\u00e9serve hospitali\u00e8re, avec une p\u00e9n\u00e9tration nouvelle des formes orales qu\u2019il faudra suivre.<\/p>\n<p>La recherche d\u2019information est une \u00e9tape importante de la gestion des ruptures. Elle permet, si possible, d\u2019anticiper plut\u00f4t que de subir. Elle permet aussi de conna\u00eetre la dur\u00e9e probable de la rupture et s\u2019il existe des solutions de d\u00e9pannage disponibles. Une information centralis\u00e9e et \u00e0 jour sur l\u2019ensemble des catalogues produits utilis\u00e9s serait bien s\u00fbr un id\u00e9al. HospiStock apporte des solutions mais montre aussi ses limites\u2009: l\u2019outil \u00e9tant payant pour les fournisseurs, certains font le choix (respectable, conforme au CCP) de ne pas y d\u00e9poser directement leurs informations de rupture. Cette charge de travail est alors transf\u00e9r\u00e9e \u00e0 la coordination du groupement et les remarques sur une moindre r\u00e9activit\u00e9 peuvent \u00eatre expliqu\u00e9es par la latence de ce temps de saisie, par des informations non communiqu\u00e9es ou communiqu\u00e9es \u00e0 un rythme trop important (une fois par semaine, voire une fois par mois). L\u2019adh\u00e9sion des fournisseurs, qui repr\u00e9sentent plus de 70\u2009% des lignes de m\u00e9dicaments en march\u00e9 (environ 40 parmi nos\u202f120 fournisseurs du march\u00e9 en cours), aiderait grandement \u00e0 rendre l\u2019information plus rapidement accessible et plus facilement trait\u00e9e. Aujourd\u2019hui, nous ne critiquons plus la rupture mais l\u2019absence, parfois cruelle, d\u2019informations. Il nous arrive encore d\u2019\u00eatre inform\u00e9s par un adh\u00e9rent (qui n\u2019a pas re\u00e7u un m\u00e9dicament dans une commande datant de plus de 8 jours) d\u2019une rupture, avec un d\u00e9lai observ\u00e9 d\u2019environ 15 jours (et un maximum constat\u00e9 d\u2019information communiqu\u00e9e en retard de 1 mois), ce qui est devenu impossible \u00e0 supporter, voire non r\u00e9glementaire, mais ce n\u2019est pas le sujet.<\/p>\n<p>L\u2019instantan\u00e9it\u00e9 de l\u2019information via HospiStock r\u00e9pond cependant \u00e0 la demande de fa\u00e7on claire puisque l\u2019outil est accessible pour les utilisateurs \u00e0 tout moment, par la coordination plus de 50\u202fheures par semaine et simple de manipulation. Une prise de conscience des autorit\u00e9s, op\u00e9rateurs d\u2019achats, industriels, semble n\u00e9cessaire pour converger et trouver une ou des solutions simples permettant la d\u00e9claration, la r\u00e9cup\u00e9ration de l\u2019information et le ciblage voire criblage des produits en march\u00e9\u2009: reconnaissance automatique des informations fournisseurs et des m\u00e9dicaments au livret th\u00e9rapeutique. HospiStock semble \u00eatre le seul \u00e0 pouvoir ainsi identifier un m\u00e9dicament en rupture et en march\u00e9 dans une seule action, g\u00e9n\u00e9ratrice d\u2019\u00e9conomie de temps et en amont des commandes. Les autres outils connus \u2013 Informations ANSM, DP Ruptures Ordre des pharmaciens, communications de laboratoires sur support \u00ab\u2009papier\u2009\u00bb voire site Internet d\u00e9di\u00e9 \u2013 ne font que communiquer\/informer d\u2019une rupture sans lien avec le livret th\u00e9rapeutique du groupement.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Deux \u00e9cueils principaux, outre l\u2019absence de reconnaissance automatique de produits de notre livret, sont identifi\u00e9s\u2009: retards av\u00e9r\u00e9s dans les d\u00e9clarations\/mises \u00e0 jour et pour les laboratoires qui nous informent via leur propre document (tous diff\u00e9rents et non homog\u00e8nes) ou leur site d\u00e9di\u00e9 (acc\u00e8s restreint \u00e0 l\u2019information sp\u00e9cifique du laboratoire sur lequel nous sommes connect\u00e9s, rendant impossible la connexion volontaire \u00e0 nos\u202f40 plus gros fournisseurs, au quotidien), une information difficile \u00e0 extraire rapidement. La coordination a donc la charge, et ce manuellement ensuite, fichier par fichier, site par site, de collecter les informations et de les recouper avec son livret th\u00e9rapeutique, g\u00e9n\u00e9rateur de lenteur et consommateur de temps.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>\u00c0 l\u2019heure o\u00f9 nous \u00e9crivons cet article, HospiStock serait en phase finale pour \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9 pour les dispositifs m\u00e9dicaux, dans une solution adapt\u00e9e identique, en souhaitant que les industriels des dispositifs m\u00e9dicaux soient plus sensibles \u00e0 cette probl\u00e9matique, pour lequel la F-PDS du GCS ASO est site pilote.<\/p>\n<p>Le marqueur de tension entre PUI et services exprime bien la probl\u00e9matique des ruptures de m\u00e9dicaments, marqueur bien diff\u00e9rent pour les dispositifs m\u00e9dicaux et qui a un plus fort impact sur le corps m\u00e9dical. En effet, les tensions avec le corps m\u00e9dical sont le plus souvent g\u00e9r\u00e9es au moment de la prescription o\u00f9 le pharmacien en les validant peut s\u2019adresser directement au m\u00e9decin pour trouver une alternative, un d\u00e9calage de date d\u2019administration, par exemple. Cela se passe le plus souvent en amont. Pour les personnels soignants, cela se passe en aval au moment de l\u2019administration o\u00f9 le produit est manquant. Les tensions peuvent donc s\u2019exprimer de fa\u00e7on plus forte par absence de solution imm\u00e9diate. De plus, les changements de produits g\u00e9n\u00e8rent une attention encore plus importante du personnel soignant source de stress (ai-je pris le bon m\u00e9dicament, diff\u00e9rent de celui en march\u00e9\u2009?) et il est aussi r\u00e9gulier d\u2019informer d\u2019une rupture, de mettre des actions correctives en place pour que le m\u00e9dicament soit remis \u00e0 disposition, entra\u00eenant l\u00e0 aussi des pertes de rep\u00e8res, de temps et d\u2019\u00e9nergie. Toutes les situations d\u00e9crites refl\u00e8tent le quotidien actuel de tous les intervenants du circuit du m\u00e9dicament.<\/p>\n<p>Pour finir, une note positive avec la satisfaction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019apport et du travail de la coordination qui aide, dans des conditions de ressources humaines faibles, au mieux.<\/p>\n<h2>Les comportements de civisme organisationnel<\/h2>\n<p>Face \u00e0 une situation complexe, les pharmaciens hospitaliers tentent de faire face aux besoins des patients, des m\u00e9decins et des soignants en mettant en place des strat\u00e9gies essentiellement collectives. Il est \u00e0 noter \u00e0 ce niveau que les structures de coordination, notamment les groupements d\u2019achats hospitaliers qui g\u00e8rent les processus d\u2019achats mutualis\u00e9s, sont en premi\u00e8re ligne pour coordonner la collecte et la diffusion d\u2019information, ainsi que pour assurer la recherche de solutions collectives pour l\u2019ensemble des adh\u00e9rents.<\/p>\n<p>Les strat\u00e9gies collectives ne sont pas que l\u2019apanage d\u2019une structure formelle de coordination, les diff\u00e9rents acteurs (pharmaciens, coordonnateur du groupement) sont \u00e0 l\u2019origine d\u2019initiatives personnelles qui visent \u00e0 servir le collectif ou \u00e0 faciliter son fonctionnement.<\/p>\n<p>On peut d\u00e9finir les comportements de civisme organisationnel (CCO) comme des comportements actifs, discr\u00e9tionnaires, volontaires et fonctionnels. Trois cat\u00e9gories de CCO permettent de mettre en \u00e9vidence les principaux comportements et contribuent \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de solutions collectives qui assurent l\u2019effectivit\u00e9 du syst\u00e8me de distribution du m\u00e9dicament \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, \u00e0 savoir\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>les initiatives personnelles\u2009: prendre des initiatives et d\u00e9velopper ses comp\u00e9tences\u2009;<\/li>\n<li>le soutien interpersonnel\u2009: aider, coop\u00e9rer, manifester de la courtoisie et motiver\u2009;<\/li>\n<li>le soutien organisationnel\u2009: repr\u00e9senter, manifester de la loyaut\u00e9, inciter les autres \u00e0 respecter les prescriptions et proposer des am\u00e9liorations.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nous avons identifi\u00e9 de nombreuses initiatives personnelles visant \u00e0 faire tout ce qui est n\u00e9cessaire pour accomplir les objectifs organisationnels ou de l\u2019\u00e9quipe m\u00eame si ce n\u2019est pas typiquement une part de ses propres attributions. Ces initiatives vont de l\u2019\u00e9laboration d\u2019outils internes pour faciliter la gestion des ruptures au d\u00e9veloppement de r\u00e9seaux personnel afin de trouver de l\u2019information sur les ruptures.<\/p>\n<p>Cette \u00e9tude r\u00e9v\u00e8le en outre que dans la gestion des ruptures, les diff\u00e9rents acteurs font preuve de soutien interpersonnel. Ainsi, 69\u2009% des pharmaciens interrog\u00e9s transmettent au collectif des informations qu\u2019ils ont r\u00e9ussi \u00e0 obtenir individuellement, ce qui permet une meilleure circulation de l\u2019information dans une situation o\u00f9 la centralisation de l\u2019information n\u2019est pas toujours possible en raison de l\u2019extr\u00eame \u00e9volutivit\u00e9 de la situation. Nous avons relev\u00e9 des attitudes qui traduisent de l\u2019empathie et de la compr\u00e9hension mutuelle dans les relations au sein du groupement.<\/p>\n<p>Enfin, nous avons relev\u00e9 des comportements de soutien et une loyaut\u00e9 au collectif via une entraide active et des propositions d\u2019am\u00e9lioration, notamment concernant les outils de partage d\u2019information.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Les pharmaciens de PUI et du GCS ASO sont producteurs de comportements de civisme organisationnel qui leur permettent d\u2019assurer l\u2019effectivit\u00e9 du syst\u00e8me dans une situation souvent d\u00e9grad\u00e9e. Si les r\u00e9sultats de notre \u00e9tude sont bien s\u00fbr limit\u00e9s par la nature qualitative de nos observations sur un \u00e9chantillon restreint et dans un cadre sp\u00e9cifique, celui d\u2019un groupement d\u2019achat hospitalier, quelques \u00e9l\u00e9ments \u00e9mergent et ouvrent des perspectives d\u2019approfondissement. Les comportements mis en \u00e9vidence cimentent des strat\u00e9gies collectives structur\u00e9es au niveau du groupement ou \u00e9mergentes au niveau des acteurs qui permettent le fonctionnement quotidien des services de soins. Si l\u2019on revient sur notre constat de d\u00e9part, \u00e0 savoir la grande difficult\u00e9 des mesures nationales \u00e0 faire face aux probl\u00e8mes de gestion des ruptures de stock de m\u00e9dicaments, la question soulev\u00e9e est celle du niveau d\u2019organisation optimal de la gestion d\u2019un probl\u00e8me tr\u00e8s complexe. Au niveau macro, il est quasiment impossible de d\u00e9velopper des solutions capables de prendre en compte toutes les dimensions du probl\u00e8me. Au niveau des \u00e9tablissements et des pharmacies hospitali\u00e8res, si les acteurs font tenir le syst\u00e8me au jour le jour par leurs \u00abcomportements de civisme organisationnel\u2009\u00bb, ils sont conscients des limites de cet engagement\u2009: \u00ab\u2009[\u2026] Je trouve une solution qui est une solution d\u00e9grad\u00e9e, je demande \u00e0 des agents qui sont dans une situation de prise en charge dangereuse d\u2019utiliser le m\u00e9dicament moins bien et moins bien ma\u00eetris\u00e9, donc je rajoute du risque sur du risque pour essayer de ne pas tomber dans le catastrophisme [\u2026].\u2009\u00bb<\/p>\n<p>La mise en place d\u2019outils de communication efficients port\u00e9s par tous les acteurs semble une voie all\u00e9chante et pl\u00e9biscit\u00e9e. C\u2019est pourquoi, dans le cadre de son partenariat avec la facult\u00e9 de Toulouse-III, le GCS ASO va de nouveau \u00eatre partie prenante d\u2019une \u00e9tude men\u00e9e dans les m\u00eames conditions pour l\u2019ann\u00e9e universitaire 2023\/2024 ayant pour objet la communication.<\/p>\n<p><em><strong>Remerciements<\/strong><\/em><\/p>\n<p><em>Les auteurs souhaitent remercier Ma\u00eblie Bonnet, M\u00e9lissa N\u2019Zambi et Mick\u00e9la Richard pour leur travail dans le cadre de leur master 1 Sant\u00e9 publique de la facult\u00e9 de Toulouse-III r\u00e9alis\u00e9 entre f\u00e9vrier et mai 2023, notamment leurs analyses, dont cet article retranscrit les points forts.<\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<hr \/>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>[1] D\u00e9cret n\u00b0 2019-489 du 21 mai 2019 relatif aux pharmacies \u00e0 usage int\u00e9rieur, <i>JORF<\/i> n\u00b00119 du 23 mai 2019 &#8211; <a href=\"http:\/\/www.legifrance.gouv.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.legifrance.gouv.fr<\/a><\/p>\n<p>[2] <a href=\"https:\/\/www.who.int\/medicines\/areas\/access\/supply\/fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/www.who.int\/medicines\/areas\/access\/supply\/fr<\/a><\/p>\n<p>[3] P. Puyo, \u00ab\u2009P\u00e9remption courte des m\u00e9dicaments et DM\u2009\u00bb, <i>Gestions hospitali\u00e8res<\/i>, n\u00b0593, f\u00e9vrier 2020, p.\u2009\u2009117-120.<\/p>\n<p>[4] \u00ab\u2009Lutter contre les p\u00e9nuries et am\u00e9liorer la disponibilit\u00e9 des m\u00e9dicaments en France. Pr\u00e9sentation de la feuille de route 2019-2022\u2009\u00bb, 8 juillet 2019 &#8211; <a href=\"http:\/\/solidarites-sante.gouv.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">solidarites-sante.gouv.fr<\/a><\/p>\n<p>Acad\u00e9mie nationale de pharmacie, \u00ab\u2009Indisponibilit\u00e9 des m\u00e9dicaments\u2009\u00bb, 20 juin 2018. <a href=\"http:\/\/www.acadpharm.org\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.acadpharm.org<\/a><\/p>\n<p>S\u00e9nat, \u00ab\u2009Mission d\u2019information sur la p\u00e9nurie de m\u00e9dicaments et de vaccins\u2009\u00bb, octobre 2018.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>\u00ab\u2009P\u00e9nurie de m\u00e9dicaments\u2009: trouver d\u2019urgence le bon rem\u00e8de\u2009\u00bb, juillet 2023 &#8211; <a href=\"http:\/\/www.senat.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.senat.fr<\/a><\/p>\n<p>[5] C. David <i>et al.<\/i>, \u00ab\u2009Gestion des ruptures d\u2019approvisionnement de m\u00e9dicaments dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9\u2009\u00bb, <i>Le Pharmacien hospitalier et clinicien<\/i>, vol. 52, n\u00b02, p.196-207.<\/p>\n<p>[6] M. Bonnet, M. N\u2019Zambi, M. Richard,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>\u00ab\u2009GCS ASO\u2009: gestion des ruptures au niveau d\u2019un groupement d\u2019achats de produits de sant\u00e9\u2009\u00bb, m\u00e9moire master 1 Sant\u00e9 publique, UE Conduite de projet, Toulouse, promotion 2022-2023.<\/p>\n<p>[7] L. Bardin, <i>L\u2019Analyse de contenu, <\/i>Presses universitaires de France, Quadrige, 2013.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>Le r\u00f4le d\u2019un op\u00e9rateur d\u2019achats est d\u2019organiser, en fonction des besoins de ses membres, des proc\u00e9dures d\u2019achat pour mettre in fine \u00e0 leur disposition des catalogues produits. 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